項(xiàng)目專案管理

1、專案管理,報(bào)告人：總經(jīng)理室 林兆誠(chéng) 2010/9/6,大綱,何謂專案管理 專案管理的五大流程 專案管理的九大知識(shí)領(lǐng)域,何謂專案管理,為了”達(dá)成專案目的”以及”滿足利害關(guān)係者（註1）的需求及期望”（註2） ，結(jié)合九大知識(shí)、技能與技術(shù)，並將資源合理分配的管理活動(dòng)。 成功專案的三大要素包含：品質(zhì)控制、成本控制與時(shí)間控制。 只有34%的專案是成功的 專案經(jīng)理花80%以上的時(shí)間在溝通 註1：任何能夠影響企業(yè)組織達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的團(tuán)體或個(gè)人，或是在企業(yè)組織達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程中被影 響的團(tuán)體或個(gè)人。包含股東、員工、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、零售商、債權(quán)人、社會(huì)大眾、當(dāng) 地社區(qū)、企業(yè)支援團(tuán)體、傳播媒體、社會(huì)運(yùn)動(dòng)團(tuán)體

2、、外國(guó)政府及本國(guó)政府等。 註2：需求指的是必要的要件，期望是可有可無(wú)的，有的話有加分效果,專案管理的五大流程,起始：Initiating 監(jiān)控：Monitoring & Controlling 規(guī)劃：Planning 結(jié)束：Closing 執(zhí)行：Executing,起始,規(guī)劃,執(zhí)行,結(jié)束,正式授權(quán) 決定方向,以九大知識(shí)來(lái)規(guī)劃,逐步完善,驗(yàn)收 & 知識(shí)管理,監(jiān)控,致高點(diǎn),部分圖示參考長(zhǎng)宏管理顧問(wèn)公司課程講義,專案管理五大流程-展開(kāi)流程意示圖,部分圖示參考長(zhǎng)宏管理顧問(wèn)公司課程講義,色塊備註,高階主管 專案共識(shí) 形成,確認(rèn)專案 範(fàn)圍,展開(kāi)專案 工作結(jié)構(gòu),成立專案 組織並 定義權(quán)責(zé),時(shí)程發(fā)展 成本估算

3、 品質(zhì)規(guī)劃 風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃,專案計(jì)劃 最終審定,起始階段,規(guī)劃階段,執(zhí)行階段,召開(kāi)專案 起始會(huì)議,執(zhí)行專案 計(jì)劃,專案團(tuán)隊(duì) 發(fā)展,管理專案 進(jìn)度,專案資訊 及績(jī)效 定期發(fā)佈,監(jiān)控階段,專案變更管理,專案績(jī)效 量測(cè),結(jié)束階段,專案成品 驗(yàn)收,專案經(jīng)驗(yàn) 整理,專案團(tuán)隊(duì) 解散,專案管理的九大知識(shí)領(lǐng)域,為滿足專案 “一哩寬三吋深” 的特性，專案經(jīng)理 需對(duì)各知識(shí)領(lǐng)域有一定程度的涉獵，故PMI依知識(shí) 領(lǐng)域?qū)０钢R(shí)分為九大知識(shí)領(lǐng)域。 九大知識(shí),部分圖示參考長(zhǎng)宏管理顧問(wèn)公司課程講義,4-th專案管理五大流程圖(IPECC,版權(quán)所有 請(qǐng)勿翻印, 長(zhǎng)宏專案管理顧問(wèn)有限公司(PMI 授權(quán)之全球 R.E.P.) 07-5

4、88-8800 PMS,專案管理的架構(gòu)示意表,專案的起始階段,版權(quán)所有 請(qǐng)勿翻印, 長(zhǎng)宏專案管理顧問(wèn)有限公司(PMI 授權(quán)之全球 R.E.P.) 07-588-8800 PMS,起始-專案章程 Charter,高層將權(quán)力正式授權(quán)給專案經(jīng)理的文件，授權(quán)組織資源以完成專案的目標(biāo)（就是要老闆說(shuō)清楚講明白要什麼）。 內(nèi)容應(yīng)包含：商業(yè)需求、專案目的、專案經(jīng)理授權(quán)權(quán)限、重大里程碑、投入的資源、假設(shè)、限制、報(bào)酬率及預(yù)算。 章程的兩個(gè)重點(diǎn) 明確的目標(biāo)、方向 正式的授權(quán),起始-辨識(shí)利害關(guān)係者 Stakeholder,版權(quán)所有 請(qǐng)勿翻印, 長(zhǎng)宏專案管理顧問(wèn)有限公司(PMI 授權(quán)之全球 R.E.P.) 07-588

5、-8800 PMS,提早辨識(shí)誰(shuí)是利害關(guān)係者：可以提高專案的成功機(jī)率。 利害關(guān)係者區(qū)分成積極及消極的利害關(guān)係者。如興建焚化爐的積極利害關(guān)係人是受益者，但是附近居民生活品質(zhì)受影響是消極利害關(guān)係者,專案的規(guī)劃階段,版權(quán)所有 請(qǐng)勿翻印, 長(zhǎng)宏專案管理顧問(wèn)有限公司(PMI 授權(quán)之全球 R.E.P.) 07-588-8800 PMS,規(guī)劃-蒐集需求,找出利害關(guān)係者的需求，如同野寶的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提案書。若是需求不明確或是不完整，可能對(duì)專案的過(guò)程產(chǎn)生不斷的變更。 將需求完整的記錄，並排列重要性。 利害關(guān)係者的需求往往會(huì)相互抵觸，如財(cái)務(wù)會(huì)考慮成本，業(yè)務(wù)考慮功能，研發(fā)考慮人力,規(guī)劃-建立工作分解結(jié)構(gòu) WBS,工作分解

6、結(jié)構(gòu) (Work Breakdown Structure)是專案最基礎(chǔ)的文件，用以估計(jì)成本、人力、時(shí)間及評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。 是由專案團(tuán)隊(duì)一起腦力激盪完成，而非PM一人獨(dú)自完成,WBS展開(kāi)原則,將詳細(xì)範(fàn)圍說(shuō)明書展開(kāi)成WBS ，不涵蓋在WBS的工作就不在專案的範(fàn)圍。 第一層是專案的產(chǎn)品或結(jié)果或服務(wù)。 第二層是專案的生命週期(例如P1P9階段) 。 第三層(含)以下的產(chǎn)出物為第二層的展開(kāi)。直到展開(kāi)到符合80小時(shí)以內(nèi)的工作包(Work Package)產(chǎn)生為止,規(guī)劃-發(fā)展時(shí)程,將每個(gè)工作包再分解成活動(dòng)?；顒?dòng)就是為了完成每個(gè)工作包所需要做的事(工作包為名詞，活動(dòng)則是動(dòng)詞) 。 算出每個(gè)活動(dòng)所需的時(shí)間、資源(人力

7、、設(shè)備、材料)及先後順序，專案時(shí)程就出來(lái)了,專案時(shí)程表示法,里程碑圖：主要向高階主管報(bào)告使用。 甘特圖：有邏輯性的長(zhǎng)條圖，管控專案使用。 時(shí)程網(wǎng)圖：可表示前後因果關(guān)係,專案時(shí)程估算法,類比估算法：已先前相似的專案時(shí)程來(lái)做估算的基礎(chǔ)，野寶的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)作法即為類比估算法。 參數(shù)估算法：如一面牆油漆需3小時(shí)，則十面牆為30小時(shí)。 三點(diǎn)估算法：把風(fēng)險(xiǎn)考量進(jìn)去，取下列三個(gè)值得平均值。 最可能估算值 M 樂(lè)觀估算值 O 悲觀估算值 P 計(jì)畫評(píng)核術(shù)PERT：(P+4M+O)/6。 估算準(zhǔn)確度比較： PERT 三點(diǎn)估算 參數(shù)估算 類比估算,規(guī)劃-估算成本,WBS,活動(dòng),資源,規(guī)劃-估算成本,將估算時(shí)程時(shí)所列出的

8、資源需求換成錢，如 一個(gè)開(kāi)發(fā)人員一天多少錢 設(shè)備使用一天要多少錢 將各個(gè)活動(dòng)所需的成本加總即可得知專案預(yù)算,各活動(dòng)成本,WBS之 各工作 包總和,為已知的未知風(fēng)險(xiǎn)做準(zhǔn)備(颱風(fēng)幾乎每年發(fā)生，只是不知何時(shí)與威力,為未知的未知風(fēng)險(xiǎn)做準(zhǔn)備(911恐怖攻擊,規(guī)劃-品質(zhì)管理-1,品質(zhì)管理包括：規(guī)劃品質(zhì)、品質(zhì)保證、品質(zhì)管制品質(zhì)管制 規(guī)劃品質(zhì)：品質(zhì)是規(guī)劃出來(lái)的。 預(yù)防成本=教育訓(xùn)練、品質(zhì)規(guī)畫等。 鑑定成本=檢驗(yàn)、 測(cè)試、 認(rèn)證等。 內(nèi)部失敗成本=在訓(xùn)練、 維修、 停工、 重做等。 外部失敗成本=商譽(yù)損失、 保固、 訴訟、 賠償?shù)取?一分的規(guī)劃成本，可能可以省10分的鑑定成本，及100分的失敗成本,規(guī)劃-品質(zhì)管

9、理-2,品質(zhì)保證：追求完美 品質(zhì)稽核 & 流程分析。 原因分析，並找出無(wú)附加價(jià)值的活動(dòng)。 特定問(wèn)題分析技巧。 發(fā)現(xiàn)潛在的原因， 以便做預(yù)防行動(dòng)。 品質(zhì)管制：檢查成果與要求是否相同 監(jiān)控與紀(jì)錄。 由執(zhí)行成員負(fù)責(zé)。 品質(zhì)管制工具(因果圖、管制圖、流程圖、直方圖、柏拉圖、趨勢(shì)圖、散佈圖,規(guī)劃-規(guī)劃溝通,在對(duì)的時(shí)間，把對(duì)的資訊提供給對(duì)的人。 事先決定資訊如何溝通傳遞 以郵件?開(kāi)會(huì)?視訊?多久溝通一次?該給何人何種訊息?何種狀況應(yīng)請(qǐng)求上級(jí)支援?. 分為對(duì)上(報(bào)告或請(qǐng)求協(xié)助)、平行單位與對(duì)下(分派工作,版權(quán)所有 請(qǐng)勿翻印, 長(zhǎng)宏專案管理顧問(wèn)有限公司(PMI 授權(quán)之全球 R.E.P.) 07-588-880

10、0 PMS,規(guī)劃-規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn),PM應(yīng)花時(shí)間在規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)，而非花時(shí)間在處理已發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。 找出風(fēng)險(xiǎn)的方法：以WBS最低階的工作包為基礎(chǔ)，與專家研討各工作包可能會(huì)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)為何? 處理風(fēng)險(xiǎn)的順序： 辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)：找出哪些是風(fēng)險(xiǎn) 定性風(fēng)險(xiǎn)分析：排出風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先順序，依照風(fēng)險(xiǎn)的大小 X 發(fā) 生頻率 X 可偵測(cè)度，所得的數(shù)值來(lái)排序。一 般常用的為失效模式分析(FEMA) 。 定量風(fēng)險(xiǎn)分析：加入金額將風(fēng)險(xiǎn)量化。 規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)：對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事先下好對(duì)策,規(guī)劃-規(guī)劃採(cǎi)購(gòu),決定要不要外包? 若要的話，擬出外包的計(jì)畫，包括 採(cǎi)購(gòu)流程如何被管理? 何種性質(zhì)合約?以適度轉(zhuǎn)嫁部分風(fēng)險(xiǎn)給供應(yīng)商 開(kāi)出詳細(xì)的外包需求清單，包括功能

11、、規(guī)格、限制、需求日期等等。 訂出找賣方的遊戲規(guī)則。 之後於執(zhí)行階段進(jìn)行簽約的動(dòng)作，隨後買方進(jìn)行監(jiān)督，賣方負(fù)責(zé)如期交貨，最後於結(jié)束階段進(jìn)行驗(yàn)收與結(jié)案,專案的執(zhí)行階段,版權(quán)所有 請(qǐng)勿翻印, 長(zhǎng)宏專案管理顧問(wèn)有限公司(PMI 授權(quán)之全球 R.E.P.) 07-588-8800 PMS,執(zhí)行-指導(dǎo)及管理專案執(zhí)行,在確認(rèn)專案管理計(jì)畫書及專案基準(zhǔn)(範(fàn)疇、時(shí)程、成本基準(zhǔn))後才開(kāi)始執(zhí)行專案。 確認(rèn)是指專案發(fā)起人(老闆)同意專案管理計(jì)畫書及專案基準(zhǔn)，因此一但簽核過(guò)了，任何的變更都提出變更申請(qǐng)。 Kick Off Meeting是規(guī)劃完成後，專案執(zhí)行前由發(fā)起人召集所有利害關(guān)係者的誓師大會(huì)；主要的目的除了佈達(dá)專案

12、經(jīng)理之外，還有就是讓所有利害關(guān)係者了解專案的內(nèi)容，同時(shí)也是為了識(shí)別所有的利害關(guān)係者。 照表操課：依照所規(guī)劃的專案基準(zhǔn)執(zhí)行專案，若計(jì)畫有變更就依更新後的基準(zhǔn)執(zhí)行,執(zhí)行-人力資源,徵才、選才、育才、用才、留才 專案人員的R & R 發(fā)起人：資金籌備、發(fā)出專案章程、正免影響他人對(duì)專案的認(rèn)同、協(xié)助PM解決瓶頸。 PM：負(fù)專案成敗之責(zé)、整合專案、時(shí)時(shí)監(jiān)控專案並提出矯正措施。 專案團(tuán)隊(duì)：共同建立WBS、執(zhí)行專案計(jì)畫書、確保專案交付標(biāo)的的品質(zhì)、自行解決所遇到的衝突。 功能經(jīng)理：協(xié)助公司達(dá)到專案的目標(biāo)、協(xié)助專案成員,專案的監(jiān)控階段,版權(quán)所有 請(qǐng)勿翻印, 長(zhǎng)宏專案管理顧問(wèn)有限公司(PMI 授權(quán)之全球 R.E.P

13、.) 07-588-8800 PMS,監(jiān)控-監(jiān)控專案工作,PM有責(zé)任時(shí)時(shí)監(jiān)控專案工作，預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生 監(jiān)控就是將實(shí)際的工作績(jī)效(包含範(fàn)圍、時(shí)程、成本)與專案基準(zhǔn)比較 監(jiān)控的重點(diǎn)在於管理異常，聚焦在有問(wèn)題或是有潛在問(wèn)題的部份,監(jiān)控-執(zhí)行整合變更控制,一但專案計(jì)畫書被簽核，所有的變更都必須經(jīng)由變更控制流程來(lái)執(zhí)行 變更控制是必要的，因?yàn)楹苌賹０缚梢园俜种侔磳０赣?jì)畫進(jìn)行 變更計(jì)畫有可能會(huì)影響範(fàn)疇、時(shí)間、成本、品質(zhì)、資源及風(fēng)險(xiǎn)，因此要整體評(píng)估 變更可依影響的狀況有不同的審批層級(jí)，小問(wèn)題由PM同意即可，嚴(yán)重的問(wèn)題要給發(fā)起人簽核才行,專案的結(jié)束階段,版權(quán)所有 請(qǐng)勿翻印, 長(zhǎng)宏專案管理顧問(wèn)有限公司(PMI 授權(quán)之全球 R.E.P.) 07-588-8800