美世-奧迪-能力素質(zhì)模型推廣材料-經(jīng)銷商STCL推廣工作計(jì)劃.ppt

1、經(jīng)銷商STCL推廣工作計(jì)劃,美世 & 奧迪網(wǎng)絡(luò)部, 2010年5月8月,經(jīng)銷商試點(diǎn)內(nèi)容,能力模型方案、人崗匹配方案的討論與驗(yàn)證 人崗匹配的試評(píng)價(jià) 經(jīng)銷商平衡計(jì)分卡討論與KPI分解 全公司薪酬架構(gòu)的搭建 激勵(lì)方案的討論與驗(yàn)證,活動(dòng)安排第一天,活動(dòng)安排第二天,在STCL的正式推廣前，需經(jīng)銷商完成的工作及要求,正式的STCL現(xiàn)場(chǎng)推廣為期2天。在此期間，經(jīng)銷商需要安排所有總監(jiān)以上管理人員全程參加。 在參加前，應(yīng)將預(yù)習(xí)資料發(fā)送給總監(jiān)以上人員，并要求認(rèn)真閱讀。 請(qǐng)按照人崗匹配相關(guān)資料中的要求，事先完成至少10人（銷售部5人、服務(wù)部5人）的人崗匹配工作，并保存評(píng)估結(jié)果至現(xiàn)場(chǎng)推廣時(shí)討論。 請(qǐng)按照績(jī)效考核文件中

2、介紹的SWOT分析方法，完成銷售部和售后服務(wù)部?jī)蓚€(gè)部門的SWOT研討會(huì)問卷，并保存至現(xiàn)場(chǎng)研討會(huì)時(shí)討論。 請(qǐng)每位總監(jiān)都基于對(duì)STCL相關(guān)材料的預(yù)習(xí)過程中的疑難問題，事先準(zhǔn)備相應(yīng)的問題清單，并保存至現(xiàn)場(chǎng)研討會(huì)時(shí)討論。 請(qǐng)對(duì)以上要求完成的作業(yè)均在現(xiàn)場(chǎng)推廣時(shí)提交正式書面文件。 經(jīng)銷商需要安排專人，負(fù)責(zé)試點(diǎn)過程中的文件記錄和整理，并在試點(diǎn)結(jié)束后負(fù)責(zé)后繼工作的跟進(jìn),一汽大眾奧迪經(jīng)銷商能力模型、人崗匹配和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)方案,美世 & 奧迪網(wǎng)絡(luò)部, 2010年5月8月,個(gè)體層次的管理 組織層次的管理 戰(zhàn)略層次的管理,美世的3P管理模式搭建了企業(yè)人力資源管理的基本框架,是本項(xiàng)目的基礎(chǔ)方法論,通過職位描述與職位評(píng)估

3、進(jìn)行職責(zé)管理，進(jìn)而將人力資源管理與組織結(jié)合起來 通過目標(biāo)設(shè)定與績(jī)效評(píng)估進(jìn)行目標(biāo)管理，進(jìn)而將人力資源管理與運(yùn)作結(jié)合起來 通過薪酬進(jìn)行酬勞管理，進(jìn)而將人力資源管理與經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來 通過員工發(fā)展進(jìn)行能力管理，進(jìn)而將人力資源管理與人結(jié)合起來,建立與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略相統(tǒng)一的能力體系,經(jīng)營(yíng)結(jié)果/目標(biāo),企業(yè)關(guān)鍵能力,人員要求,人員評(píng)估,能力體系的發(fā)展,人才戰(zhàn)略： 吸引/激勵(lì)/留用,人力資源計(jì)劃,招聘,績(jī)效管理,薪資,職業(yè)發(fā)展,培訓(xùn),領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng),接班人計(jì)劃,專業(yè)序列勝任力模型,全員核心勝任力模型,領(lǐng)導(dǎo)勝任力 模型,勝任能力模型與人力資源管理體系,美世方法論美世關(guān)于能力模型的觀點(diǎn),能力 Competencies,

4、能力模型的構(gòu)建,美世項(xiàng)目小組在2004年7月-8月，對(duì)隨機(jī)選取的25家奧迪經(jīng)銷商進(jìn)行了銷售人員能力調(diào)查，旨在了解區(qū)分高績(jī)效銷售人員和低績(jī)效銷售人員的能力特征，并對(duì)奧迪建議的銷售人員能力要求的重要性和自我評(píng)價(jià)水平進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查結(jié)果對(duì)形成奧迪經(jīng)銷商銷售人員能力模型提供依據(jù)。 美世項(xiàng)目小組在2005年10月-11月，對(duì)全國(guó)奧迪經(jīng)銷商和一汽大眾管理人員進(jìn)行了服務(wù)人員能力調(diào)查，旨在了解服務(wù)人員包括服務(wù)顧問、維修工等的關(guān)鍵能力要求，了解區(qū)分高績(jī)效服務(wù)人員和低績(jī)效服務(wù)人員的能力特征以及差異。調(diào)查結(jié)果為形成奧迪經(jīng)銷商服務(wù)人員能力模型提供依據(jù) 2007年4月12月，奧迪與美世合作的關(guān)鍵崗位人員評(píng)價(jià)與發(fā)展項(xiàng)目，為

5、經(jīng)銷商總經(jīng)理和銷售、服務(wù)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)幾個(gè)關(guān)鍵崗位建立了能力模型，作為這些崗位人員發(fā)展的目標(biāo)要求。對(duì)于這些崗位的能力考評(píng)由奧迪廠方統(tǒng)一進(jìn)行，因此這里只提供這些崗位需要具備的能力要項(xiàng)，不呈現(xiàn)人崗匹配要求 2008年5月，美世項(xiàng)目小組對(duì)隨機(jī)選取10家奧迪經(jīng)銷商進(jìn)行了走訪，對(duì)其他崗位人員能力要求進(jìn)行調(diào)查，對(duì)原有能力模型方案進(jìn)行補(bǔ)充，形成了完整的針對(duì)經(jīng)銷商所有職能和崗位的能力模型方案,美世關(guān)于職業(yè)生涯方案設(shè)計(jì)的構(gòu)想：在銷售人員中建立平行的專業(yè)序列和管理序列兩條職業(yè)路徑體系,銷售總監(jiān),銷售經(jīng)理、大客戶經(jīng)理,資深顧問,助理,銷售實(shí)習(xí)生,首席顧問,銷售顧問,銷售支持崗 （含銷售計(jì)劃、庫管員等,顧問,銷售類崗位

6、,銷售支持類崗位,專業(yè)序列,管理序列,前臺(tái)人員,大客戶銷售顧問,美世關(guān)于服務(wù)人員職業(yè)生涯方案設(shè)計(jì)的構(gòu)想：在服務(wù)人員中建立平行的專業(yè)序列和管理序列兩條職業(yè)路徑體系,服務(wù)總監(jiān),服務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、備件經(jīng)理,資深服務(wù)顧問,助理服務(wù)顧問,首席服務(wù)顧問,服務(wù)顧問,備件訂貨計(jì)劃員、倉庫管理員、精品備件/附件服務(wù)員、質(zhì)量檢察員、工具資料管理員,服務(wù)顧問,服務(wù)顧問類崗位,服務(wù)支持類崗位,專業(yè)序列,管理序列,維修班組長(zhǎng)、 維修工,主任技師,技師,首席技師,高級(jí)技師,助理技師,維修類崗位,徒工不進(jìn)入專業(yè)序列。通常徒工在工作至少6個(gè)月后，可以轉(zhuǎn)為助理技師,徒工,何為專業(yè)序列,專業(yè)序列是指在管理序列之外，根據(jù)員工個(gè)人

7、的能力和技能水平的高低而建立的職業(yè)等級(jí)體系 每個(gè)員工在組織中以承擔(dān)某一崗位的身份出現(xiàn)，同時(shí)每個(gè)員工還將有一個(gè)專業(yè)序列等級(jí)以體現(xiàn)其專業(yè)能力水平,為何需要專業(yè)序列,設(shè)立專業(yè)序列能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來以下好處： 豐富員工的職業(yè)通道 通過建立職業(yè)生涯發(fā)展的雙通道（管理序列和專業(yè)序列），能夠讓員工有更多的上升空間 員工除了可成為經(jīng)理和總監(jiān)，還可以成為受人尊敬的銷售專家/服務(wù)、維修專家 通過專業(yè)序列將員工完成工作所需要的能力和技能體系化，能夠完成 知識(shí)的積累和傳遞 個(gè)人能力和技能得到迅速提高的途徑和依據(jù) 保留優(yōu)秀人才,銷售專業(yè)序列等級(jí)的主要特征,服務(wù)顧問專業(yè)序列等級(jí)的主要特征,維修技師專業(yè)序列等級(jí)的主要特征,維修

8、技師專業(yè)序列等級(jí)的主要特征,美世將能力和知識(shí)技能水平定義為五個(gè)等級(jí)(1/2,美世將能力和知識(shí)技能水平定義為五個(gè)等級(jí)(2/2,美世建議的對(duì)首席顧問的能力要求,美世建議的對(duì)資深顧問的能力要求,美世建議的對(duì)顧問的能力要求,美世建議的對(duì)助理的能力要求,人崗匹配的示例某資深銷售顧問的人崗匹配比率為95.8%，匹配結(jié)果為能夠勝任,示例,美世建議的對(duì)首席服務(wù)顧問的能力要求,美世建議的對(duì)高級(jí)服務(wù)顧問的能力要求,美世建議的對(duì)服務(wù)顧問的能力要求,美世建議的對(duì)助理服務(wù)顧問的能力要求,一汽-大眾奧迪經(jīng)銷商績(jī)效考核和激勵(lì)方案,美世 & 奧迪網(wǎng)絡(luò)部, 2010年5月8月,平衡計(jì)分卡將作為經(jīng)銷商建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體

9、系方案的基礎(chǔ),什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI, Key Performance Indicator)體系,企業(yè)總體的績(jī)效指標(biāo)體系主要由公司層面的績(jī)效指標(biāo)、部門層面的績(jī)效指標(biāo)以及個(gè)人層面的績(jī)效指標(biāo)所構(gòu)成,公司關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)體系,部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,績(jī)效 評(píng)估,目標(biāo) 分解,不同層次的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,平臺(tái)基礎(chǔ),關(guān)注要點(diǎn),結(jié)果運(yùn)用,部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,平衡記分卡,部門層面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo),目標(biāo)分解 部門負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià) 員工績(jī)效獎(jiǎng)金,個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,部門目標(biāo)分解 職責(zé)范圍 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域,個(gè)人層面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo),員工績(jī)效獎(jiǎng)金,平衡記分卡,公司層面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)

10、,目標(biāo)分解 董事會(huì)評(píng)價(jià) 高管層長(zhǎng)期激勵(lì) 員工績(jī)效獎(jiǎng)金,遠(yuǎn)景,確定公司將向哪里去,關(guān)鍵成功要素,確保要想成功我們必須做好的事情,戰(zhàn)略主題,確定如何到達(dá)那里，并選擇獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法,財(cái)務(wù)指標(biāo),客戶指標(biāo),內(nèi)部流程指標(biāo),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),學(xué)習(xí)發(fā)展,清晰表述公司該如何做好,平衡記分卡的概念,開發(fā)平衡記分卡的過程，是將公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景分解落實(shí)到可衡量、可執(zhí)行的指標(biāo),平衡記分卡是一個(gè)可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的工具，它彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面來綜合衡量企業(yè)績(jī)效，不僅通過財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期績(jī)效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長(zhǎng)期的績(jī)效水平,業(yè)務(wù)

11、戰(zhàn)略,關(guān)鍵成功要素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),2007年目標(biāo),實(shí)際完成情況,什么是你關(guān)鍵 的業(yè)務(wù)要點(diǎn),要想成功，那些領(lǐng)域 你必須做好,如何確定你 是否成功,目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 是什么,實(shí)際完成 情況如何,2004年,財(cái)務(wù),財(cái)務(wù)結(jié)果,財(cái)務(wù),客戶,客戶發(fā)展,客戶,長(zhǎng)期,內(nèi)部,內(nèi)部結(jié)果,內(nèi)部,創(chuàng)新學(xué)習(xí),創(chuàng)新學(xué)習(xí),創(chuàng)新學(xué)習(xí),目標(biāo)應(yīng)該清晰的表達(dá)出遠(yuǎn)景,確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系,超前與滯后指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合在一起,每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)該被清晰設(shè)定,評(píng)估實(shí)際評(píng)估結(jié)果,財(cái)務(wù),客戶,內(nèi)部,創(chuàng)新學(xué)習(xí),平衡記分卡開發(fā)的主要流程,平衡計(jì)分卡的開發(fā)過程,SWOT分析，從遠(yuǎn)景到戰(zhàn)略的橋梁,環(huán)境分析,行業(yè)分析,自我結(jié)構(gòu) 分析,企業(yè)績(jī)效 評(píng)估,S

12、WOT分析,形成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,相對(duì)優(yōu)勢(shì)Strengths,相對(duì)劣勢(shì)Weaknesses,潛在機(jī)會(huì) Opportunities,潛在威脅Threats,與主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的優(yōu)勢(shì)為何,與主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的劣勢(shì)為何,考慮外在環(huán)境，我們主要的機(jī)會(huì)為何,考慮外在環(huán)境，我們主要的威脅為何,相對(duì)優(yōu)勢(shì)舉例： 在關(guān)鍵領(lǐng)域中的能力 充足的財(cái)務(wù)資源 客戶的重視 市場(chǎng)公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者 考慮周詳?shù)牟呗?具有經(jīng)濟(jì)規(guī)模 自外於強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)壓力 專利技術(shù) 成本優(yōu)勢(shì) 突出的廣告宣傳活動(dòng) 產(chǎn)品創(chuàng)新能力 卓越的管理能力 具備領(lǐng)先的經(jīng)驗(yàn) 優(yōu)良的製造或技術(shù)能力,潛在機(jī)會(huì)舉例： 新客戶及新市場(chǎng) 新產(chǎn)品以因應(yīng)更廣泛的客戶需求 具備新技

13、術(shù)及知識(shí)的傳承能力 前後連貫的營(yíng)運(yùn)整合 國(guó)外市場(chǎng)貿(mào)易障礙的解除 主要競(jìng)爭(zhēng)者的懈怠 具備能力以掌握快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)需求 即將出現(xiàn)的新技術(shù),相對(duì)劣勢(shì)舉例： 策略方向不清 設(shè)備老舊 因?yàn)槎绊懤麧?rùn) 缺乏管理能力及人才 缺乏核心能力關(guān)鍵技術(shù)或能力 缺乏策略執(zhí)行能力 受困於內(nèi)部營(yíng)運(yùn)問題 研發(fā)落後 產(chǎn)品線過於狹窄 市場(chǎng)形象不佳 銷售管道不佳 行銷能力不佳 缺乏財(cái)務(wù)資源以落實(shí)策略的改變 單位成本較高,潛在威脅舉例： 外國(guó)低成本競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入市場(chǎng) 替代品的銷售增加 市場(chǎng)成長(zhǎng)遲緩 不利的匯率波動(dòng)以及國(guó)外政府的貿(mào)易政策 政府的法令增加成本 較易受到經(jīng)濟(jì)蕭條及景氣循環(huán)的衝擊 顧客或供應(yīng)商的議價(jià)能力提高 客戶需求的改變

14、不利的人口結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變,SWOT分析善用優(yōu)勢(shì)以掌握機(jī)會(huì)，了解劣勢(shì)以突圍而出,SWOT分析的基本原則,獨(dú)立而窮盡 尋找驅(qū)動(dòng)性因素 由簡(jiǎn)而繁的推演，由繁而簡(jiǎn)的總結(jié)歸納,如何進(jìn)行優(yōu)勢(shì)分析（以某經(jīng)銷商為例,如何進(jìn)行劣勢(shì)分析（以某經(jīng)銷商為例,如何進(jìn)行機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析（以某經(jīng)銷商為例,根據(jù)SWOT分析的結(jié)果，尋找企業(yè)的戰(zhàn)略重心,高,強(qiáng),弱,低,市場(chǎng)機(jī)會(huì),自身能力,服務(wù)創(chuàng)新能力,轉(zhuǎn)換潛在客戶能力,技術(shù)維修能力,自我學(xué)習(xí)能力,公關(guān)能力,1,2,3,4,績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放,績(jī)效獎(jiǎng)金支付理念,績(jī)效獎(jiǎng)金是根據(jù)當(dāng)年的目標(biāo)達(dá)成情況支付的。與擬定的業(yè)務(wù)目標(biāo)比較，員工每年的績(jī)效狀況決定了績(jī)效獎(jiǎng)金的多少。這種做法在績(jī)效結(jié)果和報(bào)酬之間建

15、立了很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性 績(jī)效獎(jiǎng)金關(guān)注于支付給績(jī)效優(yōu)異的員工更多的績(jī)效獎(jiǎng)金，同時(shí)支付給績(jī)效差的員工更少的績(jī)效獎(jiǎng)金，有利于在公司內(nèi)部建立起“以績(jī)效為導(dǎo)向”的薪酬支付理念,短期激勵(lì)機(jī)制的示意,目標(biāo)支付的短期激勵(lì),底薪,底薪,短期激勵(lì)的作用,目標(biāo)總現(xiàn)金收入,短期激勵(lì)機(jī)制,實(shí)際支付總現(xiàn)金,高于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金,低于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金,實(shí)際支付的短期激勵(lì),績(jī)效優(yōu)良,績(jī)效較差,績(jī)效獎(jiǎng)金的四個(gè)要素,薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu)是指職位的固定現(xiàn)金和目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金的比值。該結(jié)構(gòu)用來計(jì)算各類職位的目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)。參考數(shù)值可見薪酬方案報(bào)告 績(jī)效指標(biāo) 在影響個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金金額大小的因素中，通常主要采用以下幾種指標(biāo)結(jié)果 公司年度績(jī)效結(jié)果 部門績(jī)

16、效考核結(jié)果 個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果 在本方案中，將通過將員工與不同績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)的方式，體現(xiàn)個(gè)人對(duì)部門和公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn) 級(jí)別越高的職位，以及對(duì)公司業(yè)績(jī)影響更直接的職位，其績(jī)效獎(jiǎng)金占個(gè)人總現(xiàn)金收入的比例就越高,績(jī)效獎(jiǎng)金的四個(gè)要素（續(xù),績(jī)效杠桿乘數(shù) 績(jī)效杠桿乘數(shù)是指依據(jù)實(shí)際績(jī)效的不同達(dá)成狀況，實(shí)際支付績(jī)效獎(jiǎng)金與目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金的比值。針對(duì)每一級(jí)的績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效杠桿乘數(shù)均有一定的變化范圍。最低值、目標(biāo)值與最高值是績(jī)效杠桿乘數(shù)變化范圍中的三個(gè)重要的點(diǎn) 最低值：當(dāng)實(shí)際績(jī)效部分達(dá)到目標(biāo)績(jī)效值時(shí)，所支付的最低績(jī)效獎(jiǎng)金。通常在實(shí)際績(jī)效低于最低值時(shí)，不發(fā)放任何績(jī)效獎(jiǎng)金 目標(biāo)值：當(dāng)實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效相吻合時(shí)；所支付的績(jī)效

17、獎(jiǎng)金 最高值：當(dāng)績(jī)效達(dá)到績(jī)效封頂值時(shí)，所支付的最高績(jī)效獎(jiǎng)金 績(jī)效杠桿乘數(shù)依據(jù)不同的崗位類別以及績(jī)效指標(biāo)的不同而變化，具體變化情況將在后面詳細(xì)描述,績(jī)效獎(jiǎng)金的四個(gè)要素（續(xù),指標(biāo)權(quán)重 由于不同的職位類別對(duì)公司和部門績(jī)效的影響程度有很大的區(qū)別，不同級(jí)別的績(jī)效指標(biāo)對(duì)于其績(jī)效獎(jiǎng)金金額的影響程度各不相同 指標(biāo)權(quán)重用來表明不同績(jī)效指標(biāo)在目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金總額中所占比重 對(duì)于所有的部門負(fù)責(zé)人而言，無論其部門級(jí)別高低，其個(gè)人績(jī)效都是其所負(fù)責(zé)部門的整體績(jī)效結(jié)果。其相對(duì)應(yīng)的“部門績(jī)效所占權(quán)重”是指其上一級(jí)部門的整體績(jī)效結(jié)果。例如，對(duì)于備件經(jīng)理，其個(gè)人績(jī)效就是備件部的整體績(jī)效。而其“部門績(jī)效所占權(quán)重”一欄指的是其所在服務(wù)部

18、的整體績(jī)效,平衡計(jì)分卡的績(jī)效結(jié)果計(jì)算方式,通過本次的咨詢項(xiàng)目，美世已經(jīng)幫助奧迪經(jīng)銷商從上到下建立起了以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系 各級(jí)（公司、部門和個(gè)人）的績(jī)效結(jié)果均來自于各級(jí)的平衡計(jì)分卡的計(jì)算結(jié)果 美世建議基于平衡計(jì)分卡的KPI績(jī)效結(jié)果可考慮采用以下2種不同的計(jì)算方式： 方案一：為每一個(gè)KPI分別設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門檻值 方案二：為每一個(gè)KPI設(shè)定目標(biāo)值。根據(jù)每一個(gè)KPI的目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)行計(jì)算,一汽-大眾奧迪經(jīng)銷商薪酬激勵(lì)方案,美世 & 奧迪網(wǎng)絡(luò)部, 2010年5月8月,主要內(nèi)容,薪酬設(shè)計(jì)原則 運(yùn)用3-P管理模型，全面思考人力資源管理 建議薪酬理念和薪酬策略 薪酬結(jié)構(gòu)方案,薪酬設(shè)計(jì)原

19、則,項(xiàng)目目的,美世建議的薪酬方案希望能達(dá)到以下幾個(gè)目的： 根據(jù)美世的方法論，制定適合自身的薪酬策略 薪酬體系的結(jié)構(gòu)化和規(guī)范化通過美世建議的薪酬結(jié)構(gòu)方案，能夠?qū)⒔?jīng)銷商當(dāng)前缺乏結(jié)構(gòu)化和體系化的薪酬方案更加規(guī)范和科學(xué)，并發(fā)揮更佳的激勵(lì)作用 充分體現(xiàn)內(nèi)部的公平性通過薪酬結(jié)構(gòu)使崗位的薪酬與崗位級(jí)別保持一致的趨勢(shì)，保證職位的價(jià)值與報(bào)酬直接相關(guān) 更好的與績(jī)效關(guān)聯(lián) 通過建立與不同績(jī)效指標(biāo)的科學(xué)關(guān)聯(lián)，以建立激勵(lì)效果更好的激勵(lì)方案,潛在問題,未來方向,職位工資實(shí)際上與職銜掛鉤，未能真正體現(xiàn)職位價(jià)值,職位工資水平與任職者等同,按角色和職責(zé)定薪明確職位要求,在同一職位上，薪酬體現(xiàn)任職者勝任程度差異,薪酬組成元素傳遞信

20、息不明確,強(qiáng)化所傳遞的信息提高管理的有效性,激勵(lì)與約束不匹配,浮動(dòng)工資與個(gè)人/團(tuán)隊(duì)/公司業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤,有效利用薪酬杠桿,薪酬管理指導(dǎo)原則,吸引和留用適合的和合格的員工 在合理的成本范圍內(nèi)，有效地吸引和留住公司的關(guān)鍵人才 為關(guān)鍵職位和關(guān)鍵貢獻(xiàn)人提供更具吸引力的薪酬待遇 多種方式來吸引、激勵(lì)、留住優(yōu)秀人才 確保內(nèi)部公平性，同時(shí)考慮外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性 以市場(chǎng)為導(dǎo)向，反映外部市場(chǎng)的薪酬水平、結(jié)構(gòu)和操作方案 倡導(dǎo)高績(jī)效文化，將薪酬與業(yè)績(jī)相聯(lián)系 與公司、部門和個(gè)人的績(jī)效相聯(lián)系 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同分享公司的成功 多元化、靈活的薪酬管理制度(包容性、適應(yīng)性) 支持公司的快速成長(zhǎng) 開放和透明的溝通，對(duì)管理人員進(jìn)行必

21、要的薪酬管理培訓(xùn) 簡(jiǎn)單易行，易于管理,關(guān)鍵術(shù)語解釋全面薪酬的基本組成,基本工資與短期激勵(lì)之間的區(qū)別 基本工資作為固定薪酬，是對(duì)員工從事某職位工作的一種報(bào)酬。短期激勵(lì)作為變動(dòng)薪酬，與績(jī)效相關(guān)。總的來說，基本工資的作用是保留員工，短期激勵(lì)的作用是激勵(lì)員工,短期激勵(lì) （浮動(dòng)現(xiàn)金,基本工資 （固定薪酬,根據(jù)事先確定的目標(biāo)進(jìn)行衡量 根據(jù)業(yè)績(jī)支付。支付的水平依據(jù)各級(jí)業(yè)績(jī)的高低 和員工的能力和努力程度相關(guān)，因而具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用 包括利潤(rùn)分享、收益分享、及時(shí)激勵(lì)等多種手段,根據(jù)職位的價(jià)值付薪，關(guān)注的重點(diǎn)是個(gè)人現(xiàn)金流 當(dāng)員工符合職位的基本任職要求時(shí)，即支付基本工資 基本工資的增長(zhǎng)由員工的績(jī)效水平和當(dāng)前的工資水

22、平?jīng)Q定。但一般而言，這種增長(zhǎng)不僅僅與績(jī)效相關(guān)，激勵(lì)的強(qiáng)度也不大,長(zhǎng)期激勵(lì),以股權(quán)或現(xiàn)金形式提供的一種激勵(lì),關(guān)鍵術(shù)語解釋現(xiàn)金收入,年度基本現(xiàn)金收入年度基本現(xiàn)金收入是年度總現(xiàn)金中的固定部分，它基于任職者的崗位職責(zé)和工作技能。 年度固定津貼 年度固定津貼是年度總現(xiàn)金中的固定現(xiàn)金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津貼之和為年度固定現(xiàn)金收入。 年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金是年度總現(xiàn)金的變動(dòng)部分，它主要基于對(duì)任職者目標(biāo)達(dá)成狀況的評(píng)估結(jié)果，即績(jī)效考核結(jié)果。 年度全面現(xiàn)金收入是年度固定現(xiàn)金收入和年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金的總和,年度基本現(xiàn)金收入,年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金,年度全面現(xiàn)金收入,年度固定津貼,運(yùn)用3-P管理模型，全面思考人力資源管

23、理,美世的3-P管理模型是開發(fā)適合企業(yè)的薪酬方案的基礎(chǔ),美世的3-P管理模型是一個(gè)美世用來幫助客戶了解人力資源管理，并開發(fā)全面薪酬方案的基礎(chǔ)性管理工具。它分別代表以下三個(gè)不同的管理方面 Pay for Position 為崗位付薪 同等職級(jí)的員工擁有相同的參考工資 Pay for Person 為個(gè)人付薪 個(gè)人能力決定相對(duì)參考工資的實(shí)際薪水 擁有企業(yè)急需能力者可得到市場(chǎng)津貼 Pay for Performance 為績(jī)效付薪 績(jī)效薪酬是浮動(dòng)的 為短期和長(zhǎng)期績(jī)效付薪,人力資源管理：3-P模型,Role Clarification 崗位澄清,Position Evaluation 崗位評(píng)估,Obj

24、ective Setting 目標(biāo)設(shè)定,Performance Review 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,Compensation 薪酬,Person Development 人才發(fā)展,3-P管理模型強(qiáng)調(diào)從三個(gè)不同的角度來考慮人力資源管理,Position Evaluation 崗位評(píng)估,Performance Evaluation 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),Person Evaluation 人才評(píng)價(jià),為3-P付薪 現(xiàn)金,績(jī)效,浮動(dòng)獎(jiǎng)金,職位,參考工資,通過職位評(píng)估,通過績(jī)效審核,個(gè)人,通過個(gè)人考核,長(zhǎng)期激勵(lì),為3-P付薪 非現(xiàn)金,職位,績(jī)效,個(gè)人,以職位為基礎(chǔ)的福利,通過職位評(píng)估,通過績(jī)效審核,通過個(gè)人考核,非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),建

25、議的薪酬理念和薪酬策略,美世建議的奧迪經(jīng)銷商選擇薪酬目標(biāo)比較市場(chǎng)的指導(dǎo)原則,首先，奧迪經(jīng)銷商應(yīng)選擇同行業(yè)（同一品牌或同一檔次的汽車經(jīng)銷商）作為比較對(duì)象 根據(jù)美世的研究，經(jīng)銷商所處區(qū)域?qū)π匠晁降挠绊懽畲螅蚨ㄗh經(jīng)銷商在確定薪酬數(shù)據(jù)時(shí)，首先參照自己所在區(qū)域的總體薪酬趨勢(shì)，再與自己規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)進(jìn)行比較。具體數(shù)據(jù)參見美世提供的經(jīng)銷商薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告。在該報(bào)告中，美世根據(jù)經(jīng)銷商所在小區(qū)進(jìn)行了分類，并分別進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)方面的統(tǒng)計(jì)分析,美世建議的奧迪經(jīng)銷商確定薪酬水平的指導(dǎo)原則,為崗位付薪,建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu),以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，建立薪酬等級(jí),以職位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬等級(jí)是設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的依據(jù)，因此，職位

26、評(píng)估的結(jié)果將直接用來確定公司的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu),國(guó)際職位 評(píng)估體系,IPE3,PC 41,PC 55,職級(jí),薪酬等級(jí),薪酬結(jié)構(gòu),公平性/競(jìng)爭(zhēng)性 分析,根據(jù)市場(chǎng) 確定薪酬 水平,程序: 職位評(píng)估委員會(huì)/ 咨詢顧問,人力資源部 / 咨詢顧問,現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu) , 基準(zhǔn)崗位,經(jīng)銷商首先應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級(jí),作為薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，經(jīng)銷商首先應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)，即分多少級(jí)別 然后，確定每一級(jí)的幅寬 確定從上一級(jí)到下一級(jí)的中點(diǎn)增加率 右圖是一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的示意圖,標(biāo)準(zhǔn)工資,美世運(yùn)用國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)工具（IPE3），對(duì)一共6家經(jīng)銷商進(jìn)行了職位評(píng)估,STCL前期項(xiàng)目中，美世運(yùn)用國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)工具（IPE3

27、），對(duì)一共6家經(jīng)銷商進(jìn)行了職位評(píng)估，獲取第一手的評(píng)估資料，建立了一個(gè)適用于全網(wǎng)絡(luò)的職位等級(jí)系統(tǒng)。6家經(jīng)銷商分別為： 遼寧奧通 北京運(yùn)通博奧 北京亞之杰 浙江奧通 深圳奧德 內(nèi)蒙古奧捷 2008年，又對(duì)前期崗位評(píng)估結(jié)果進(jìn)行了審核，對(duì)舊有部分崗位進(jìn)行了調(diào)整，增加了對(duì)新增崗位的評(píng)估，并邀請(qǐng)近30家經(jīng)銷商組織了驗(yàn)證研討會(huì),根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模大小，將經(jīng)銷商分為3類,根據(jù)美世IPE的試評(píng)估結(jié)果，經(jīng)銷商的企業(yè)規(guī)?？梢苑譃?、4、5三個(gè)級(jí)別。 根據(jù)IPE的評(píng)估規(guī)則，企業(yè)規(guī)模是由企業(yè)的營(yíng)業(yè)額和員工數(shù)量決定的。 營(yíng)業(yè)額的計(jì)算公式是：營(yíng)業(yè)額銷售收入5+維修產(chǎn)值15 員工數(shù)量是指經(jīng)銷商全體正式員工的數(shù)量 考慮到在奧迪經(jīng)銷

28、商之間企業(yè)性質(zhì)相同，在相等營(yíng)業(yè)收入的情況下，員工數(shù)量越多，反而會(huì)造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建議僅考慮營(yíng)業(yè)收入作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。 不同企業(yè)規(guī)模參照的營(yíng)業(yè)收入如下表。營(yíng)業(yè)收入的計(jì)算需要采用上述公式進(jìn)行換算。 規(guī)模系數(shù)為3的小規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營(yíng)業(yè)收入小于13.8億； 規(guī)模系數(shù)為4的中等規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營(yíng)業(yè)收入大于13.8億，小于27.2億； 規(guī)模系數(shù)為5的大規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營(yíng)業(yè)收入大于27.2億,銷售部和二手車部崗位評(píng)估結(jié)果,服務(wù)部崗位評(píng)估結(jié)果,其他部門崗位評(píng)估結(jié)果,完成一個(gè)非常重要的轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商應(yīng)依據(jù)目標(biāo)總現(xiàn)金收入水平和薪酬組合為員工制定底薪和提成水平,依據(jù)員工的目標(biāo)總現(xiàn)金收入水平和薪酬組合來制定其固定薪酬和變動(dòng)薪酬的收入水平是一種國(guó)際通行的科學(xué)做法 目標(biāo)總現(xiàn)金收入水平的確定，通常需要結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，并參照市場(chǎng)水平?jīng)Q定,如何參照市場(chǎng)薪酬水平,美世在項(xiàng)目前期進(jìn)行了奧迪經(jīng)銷商薪酬調(diào)查，并完成了相應(yīng)的薪酬調(diào)查報(bào)告。美世在薪酬調(diào)查報(bào)告中，分別針對(duì)不