大連城建集團管控模式咨詢報告及子公司權限表建議.ppt

1、2021/1/13,賈文玉，徐嵩泉，趙楊,AMT企業(yè)資源管理研究中心/大連城建集團聯(lián)合項目組,集團與子公司權限表調整建議,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 2 頁 共 頁,目錄,第一部分,報告摘要,第二部分,第二階段工作過程回顧,第三部分,大連城建集團管控模式及權限表建議,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 3 頁 共 頁,第一部分,報告摘要,摘 要,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 4 頁 共 頁,報告摘要,綜合了集團戰(zhàn)略、內部員工建議、外部競爭要求、標桿分析，大連城建的集團管控模式為： 商業(yè)城、宏大：運營管控型 天興物業(yè)、今華夏、美創(chuàng)：戰(zhàn)略管控型 大連城建的集團所涵蓋的功能領域包括：財務與資產管理

2、、資金管理、投資管理、收購與兼并、戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃管理、預算與考評、人力資源管理、審計、公關與法律、采購管理、信息化建設,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 5 頁 共 頁,第二部分,第二階段工作過程回顧,項目目標及范圍 項目主要階段和工作成果 第二階段工作過程回顧 第二階段的工作思路,摘 要,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 6 頁 共 頁,項目目標及范圍,大連城建集團管控模式咨詢項目,集團公司核心管理部門 集團公司主要業(yè)務公司,以大連城建集團管控模式設計為主線，通過對業(yè)務和管理的調研和診斷，結合大連城建的發(fā)展戰(zhàn)略，逐漸明晰大連城建集團的管控模式，并診斷與設計保障戰(zhàn)略實現(xiàn)的經營計劃及預算、以及配套的

3、績效考評指標。 在此基礎上，結合對大連城建下屬的商業(yè)城及美創(chuàng)藥業(yè)的業(yè)務診斷，設計這兩個下屬公司的管理模式。在這個過程中，建立起一個結構化的集團管控體系，及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保障體系，促使集團效益最大化,商業(yè)城、宏大、美創(chuàng)、今華夏,項目名稱,項目目標,項目范圍,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 7 頁 共 頁,項目主要階段和工作成果,大連城建集團管控模式咨詢項目,戰(zhàn)略明晰,啟動,戰(zhàn)略執(zhí)行保障,管控模式設計,流程梳理優(yōu)化,商業(yè)城診斷,戰(zhàn)略明晰 報告,美創(chuàng)診斷,戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系設計與實戰(zhàn),組織及管控模式設計方法,戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷及改進建議,流程梳理及優(yōu)化方法,商業(yè)城管理模式、業(yè)務運營診斷報告及改進建議

4、,美創(chuàng)管理模式、業(yè)務運營診斷報告及改進建議,房地產E網,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 8 頁 共 頁,項目總體進度,項目啟動大會（07/09)顧問進場工作（07/18,現(xiàn)狀調研,戰(zhàn)略明晰,集團管控,戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系,流程梳理與優(yōu)化,美創(chuàng)深度診斷/實戰(zhàn),項目開始,戰(zhàn)略明晰報告完成,商業(yè)城深度診斷/實戰(zhàn),管控模式與戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 9 頁 共 頁,第二階段工作過程回顧,訪談和調研 相關知識培訓,資料整理和分析,調研問卷整理與分析,階段報告,啟動,集團管控與組織結構設計的高層培訓（賈文玉） 戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的高層培訓（徐嵩泉） 崗位描述的培訓（趙楊） 大連城建集

5、團管控意見征詢表的發(fā)放與整理（24份，其中大連城建高層19份，AMT項目組5份） 大連城建集團戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系調查問卷（20份） 戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的相關訪談（4人次） 聯(lián)合項目組內外部討論（洛總、劉總、魏峰等） AMT專家支持、訪談（AMT李彤、彭一、王佑、王玉榮,報告思路討論 階段成果討論,房地產E網,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 10 頁 共 頁,第二階段工作思路,現(xiàn)存問題/集團戰(zhàn)略的影響,集團功能領域分析,各功能領域的管理/服務職能的分解,管控模式選擇要素分析,組織架構的設計原則,集團職能在部門之間的分配,我們采用如下思路，開展大連城建集團的集團管控模式和組織結構設計工作,集團職能在各

6、子公司的管理深度,組織架構的調整方案選擇,部門使命、職能與關鍵崗位描述,我們采用如下思路，開展大連城建集團的戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷與改進建議的工作,反饋與修正,戰(zhàn)略目標溝通,經營計劃編制,預算編制,計劃預算執(zhí)行,績效考核,管理評估,管理改進行動,反饋與修正,2,3,4,5,6,7,8,執(zhí)行期,制定期,組織保障,1,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 11 頁 共 頁,目錄,第一部分,報告摘要,第二部分,第二階段工作過程回顧,第三部分,大連城建集團管控模式及權限表建議,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 12 頁 共 頁,第三部分,大連城建集團管控模式及權限表建議,集團管控模式分析 集團功能領域及其職能分

7、解 集團與子公司的職能分配建議 集團職能的管理/服務的區(qū)分,摘 要,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 13 頁 共 頁,設計城建集團的管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、內部人員的要求，同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經驗和做法,城建集團管控模式,其它企業(yè)的管控模式有什么地方可以值得城建集團借鑒,集團管控模式如何解決目前存在的各種問題,城建集團各子公司的外部市場環(huán)境對集團管控提出了什么樣的要求？ 城建集團的管控模式需要具備什么樣的特點才能有效滿足市場競爭的需要,城建集團管控模式如何支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對管控模式提出了什么樣的要求,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,內部人員的要求,外部市場要求,其它企業(yè)的參考做法,

8、這些成功的經驗和做法如何有效地運用在城建集團,內部人員對集團未來的管控模式有什么期望,房地產E網,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 14 頁 共 頁,集團管控，需要考慮集團戰(zhàn)略提出的要求,1.重點運營商業(yè)地產，穩(wěn)步推進住宅地產，培育醫(yī)療板塊，進行戰(zhàn)略性收縮,2.以大連市區(qū)及周邊市場為主，地產板塊擇機進入其他城市,3.提高集團的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、投資決策能力、管控能力和抗風險能力,5.有選擇的開展人才建設，輔以有競爭力的薪酬體系，強化文化建設，提高執(zhí)行力和凝聚力,4.構建戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，有效監(jiān)控子公司業(yè)績，提高投資資本回報，穩(wěn)定集團現(xiàn)金流,6.選擇合適的合作伙伴，對商業(yè)城、宏大、今華夏和美創(chuàng)采取有針

9、對性的戰(zhàn)略合作策略,地產板塊成為集團管控的重點,集團應包含戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理等功能領域,集團應包含計劃管理、預算和考核等功能領域,集團功能領域必須強調人力資源管理和企業(yè)文化建設,融資、收購與兼并將成為集團的功能領域,房地產E網,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 15 頁 共 頁,為了達到城建集團的戰(zhàn)略目標，現(xiàn)有集團的功能領域，有待補充和加強,類別,功能,戰(zhàn)略規(guī)劃,集團的中長期規(guī)劃功能(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調控制) 地產板塊/醫(yī)藥板塊的戰(zhàn)略研究、市場分析、策劃功能 集團的中長期規(guī)劃的實施情況監(jiān)控與報告,其他,總部的財務分析、控制、融資功能； 集團公關；流程管理與控制功能,預算與考核,協(xié)調各子公司

10、的年度預算，匯總制定集團的年度全面預算 為集團高層領導和各單位負責人提供各層次年度預算執(zhí)行情況的年度/季度/月度分析報告，并對預算執(zhí)行情況進行考核,投資管理,重大投資決策的分析與研究 投資決策流程的維護和實施,計劃管理,協(xié)調各子公司負責人，確定年度運營計劃，并確定集團年度運營計劃 為集團高層領導和各單位負責人提供各層次年度運營計劃的執(zhí)行情況（年度/季度/月度分析報告） 子公司和部門的運營計劃完成情況的考核,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 16 頁 共 頁,對集團中高層的調研顯示：集團對子公司的管控不太合理，主要問題表現(xiàn)在,不重要,非常重要,集團對子公司的業(yè)務邊界界定不清晰 集團對子公司的經營方

11、向要求不清晰 集團對子公司資源配置不合理 集團對子公司的考核不明確 管控僅僅依靠行政指令，控制手段單一 集團對子公司的管理過于嚴格，子公司缺乏動力 集團對子公司缺乏前后一致的管控流程,頻率很低,頻率很高,不去反映，等待其他部門發(fā)現(xiàn)問題 向自己的上級部門反映，等待領導布置或指示 找到一個負責的部門，要求他們出面協(xié)調，自己積極參加 直接出面，與該部門具體負責的人員協(xié)調 直接與該部門的領導協(xié)調，要求該部門解決,當碰到需要與集團相關部門協(xié)調的事務時，您采取的主要途徑有,您認為集團對各子公司管控方面存在的問題是,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 17 頁 共 頁,常見的三種集團管控模式,不同的管理模式在總

12、部集中的集團功能各不相同,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 18 頁 共 頁,集團管控模式的選擇要素,財務管控型,戰(zhàn)略管控型,運營管控型,發(fā)展戰(zhàn)略,集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性 子公司戰(zhàn)略的確定性,業(yè)務特點,不同業(yè)務單元的相關程度,管控水平,總部規(guī)模的大小 集團管理基礎,重要程度,子公司對于集團的重要程度,發(fā)展階段,子公司的發(fā)展是否成熟,文化背景,集團內部文化差異程度,人員能力,人員能力是否很強,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,不確定,確定,業(yè)務一致,無關多元,規(guī)模大,規(guī)模小,基礎差,基礎好,能力弱,能力強,重要,一般,不成熟,成熟,一致,差異大,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 19 頁 共 頁,集團對宏大的管控模式選擇,財務

13、管控型,戰(zhàn)略管控型,運營管控型,發(fā)展戰(zhàn)略,集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性 子公司戰(zhàn)略的確定性,業(yè)務特點,不同業(yè)務單元的相關程度,管控水平,總部規(guī)模的大小 集團管理基礎,重要程度,子公司對于集團的重要程度,發(fā)展階段,子公司的發(fā)展是否成熟,文化背景,集團內部文化差異程度,人員能力,人員能力是否很強,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,不確定,確定,業(yè)務一致,無關多元,規(guī)模大,規(guī)模小,基礎差,基礎好,能力弱,能力強,重要,一般,不成熟,成熟,一致,差異大,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 20 頁 共 頁,弱,強,子公司權利,對于宏大，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 21 頁 共 頁,集團對商業(yè)城的管控模

14、式選擇,財務管控型,戰(zhàn)略管控型,運營管控型,發(fā)展戰(zhàn)略,集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性 子公司戰(zhàn)略的確定性,業(yè)務特點,不同業(yè)務單元的相關程度,管控水平,總部規(guī)模的大小 集團管理基礎,重要程度,子公司對于集團的重要程度,發(fā)展階段,子公司的發(fā)展是否成熟,文化背景,集團內部文化差異程度,人員能力,人員能力是否很強,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,不確定,確定,業(yè)務一致,無關多元,規(guī)模大,規(guī)模小,基礎差,基礎好,能力弱,能力強,重要,一般,不成熟,成熟,一致,差異大,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 22 頁 共 頁,對于商業(yè)城，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果,弱,強,子公司權利,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 23 頁 共 頁,集團對

15、天興物業(yè)的管控模式選擇,財務管控型,戰(zhàn)略管控型,運營管控型,發(fā)展戰(zhàn)略,集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性 子公司戰(zhàn)略的確定性,業(yè)務特點,不同業(yè)務單元的相關程度,管控水平,總部規(guī)模的大小 集團管理基礎,重要程度,子公司對于集團的重要程度,發(fā)展階段,子公司的發(fā)展是否成熟,文化背景,集團內部文化差異程度,人員能力,人員能力是否很強,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,不確定,確定,業(yè)務一致,無關多元,規(guī)模大,規(guī)模小,基礎差,基礎好,能力弱,能力強,重要,一般,不成熟,成熟,一致,差異大,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 24 頁 共 頁,弱,強,子公司權利,對于天興物業(yè)，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 25

16、頁 共 頁,集團對今華夏的管控模式選擇,財務管控型,戰(zhàn)略管控型,運營管控型,發(fā)展戰(zhàn)略,集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性 子公司戰(zhàn)略的確定性,業(yè)務特點,不同業(yè)務單元的相關程度,管控水平,總部規(guī)模的大小 集團管理基礎,重要程度,子公司對于集團的重要程度,發(fā)展階段,子公司的發(fā)展是否成熟,文化背景,集團內部文化差異程度,人員能力,人員能力是否很強,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,不確定,確定,業(yè)務一致,無關多元,規(guī)模大,規(guī)模小,基礎差,基礎好,能力弱,能力強,重要,一般,不成熟,成熟,一致,差異大,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 26 頁 共 頁,弱,強,子公司權利,對于今華夏，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果,AMT企業(yè)資源管理研究中

17、心 第 27 頁 共 頁,集團對美創(chuàng)的管控模式選擇,財務管控型,戰(zhàn)略管控型,運營管控型,發(fā)展戰(zhàn)略,集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性 子公司戰(zhàn)略的確定性,業(yè)務特點,不同業(yè)務單元的相關程度,管控水平,總部規(guī)模的大小 集團管理基礎,重要程度,子公司對于集團的重要程度,發(fā)展階段,子公司的發(fā)展是否成熟,文化背景,集團內部文化差異程度,人員能力,人員能力是否很強,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,不確定,確定,業(yè)務一致,無關多元,規(guī)模大,規(guī)模小,基礎差,基礎好,能力弱,能力強,重要,一般,不成熟,成熟,一致,差異大,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 28 頁 共 頁,弱,強,子公司權利,對于美創(chuàng)，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果,AMT企業(yè)資源

18、管理研究中心 第 29 頁 共 頁,城建集團的管控模式設計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭,宏大地產,商業(yè)城,強大的項目企劃管控能力市場競爭要求宏大地產準確地尋找并把握住市場機會， 并能夠把握市場的變化進行靈活的調整 成本控制能力隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一 營銷能力在產品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要 物業(yè)管理能力卓越的物業(yè)管理才能幫助企業(yè)樹立長盛不衰的品牌,有競爭力的功能主題設計只有對商業(yè)城的功能主題進行快速的設計與部署，才能吸引中高層的目標客戶前來購物，從而維系商戶持

19、久經營 管理和運營的創(chuàng)新能力對商業(yè)管理模式的不斷創(chuàng)新，才能實現(xiàn)通過提供高附加值的服務獲得高的回報和利潤 客戶管理和開發(fā)能力培養(yǎng)強大的招商能力，并不斷地研究客戶，提供更好的服務和管理，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 30 頁 共 頁,城建集團的管控模式設計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭（續(xù),今華夏,美創(chuàng),人才梯隊建設能力穩(wěn)步開展以腫瘤?？频尼t(yī)師為主的人才梯隊建設，才能形成醫(yī)院的品牌和口碑 運營效率控制醫(yī)院規(guī)模，加強醫(yī)院的內部績效管理，提高運營效率 診療和服務能力全面提高診療和服務的能力和水平，提高患者滿意度 外部合作能力有選擇的與外部資本、設備廠

20、商、商業(yè)保險公司、科研單位等進行各種形式的合作,產品組合只有快速構建有特色的產品組合，是企業(yè)發(fā)展的根基，美創(chuàng)在這方面比較薄弱，不能適應市場競爭的要求 銷售網絡和渠道建設能力銷售網絡和渠道建設，對于美創(chuàng)的未來的發(fā)展至關重要 搶注仿制藥能力因為缺乏產品研發(fā)能力，搶注仿制藥的能力成為中小型藥廠的重要策略,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 31 頁 共 頁,其他企業(yè)的成功做法,通用技術集團,戰(zhàn)略管控型，集團作為規(guī)劃和控制中心，子公司作為利潤中心,萬通集團,運營管控型，集團主抓高素質人才培養(yǎng)和企業(yè)文化塑造,戰(zhàn)略管控,強調規(guī)劃和控制，不深入到運營層面 要求集團人員素質較高，其權威建立在能力上而非職級上 子公

21、司作為利潤中心，有對應的自主權,運營管控,運營管控非管理的面面俱到 抓重點（如集團擅長的管理領域，子公司欠缺的領域,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 32 頁 共 頁,萬通地產：運營管控型,投資指導委員會,業(yè)務指導委員會,業(yè)務發(fā)展部,工程部,預算中心,財務部,總經理辦公室,法律部,金融部,人事行政部,項目董事會,項目董事會,項目董事會,項目經理,項目經理,項目經理,營 銷 部,工程部,財務部,預算中心,集 團 總 部,項 目 公 司,執(zhí)行,決策,.,.,.,.,.,.,.,.,總部董事會,總經理,北京萬通地產股份有限公司（原北京萬通實業(yè)股份有限公司，以下簡稱萬通地產）是在北京最早成立的以民營資本

22、為主體的大型股份制房地產企業(yè)。2004年3月萬通地產引進戰(zhàn)略投資人泰達集團，資本金擴充到11.08億元。截至2003年底，萬通地產資本金和本年度營業(yè)收入已經雙雙進入中國房地產企業(yè)的前十位。截至2003年12月31日，公司總資產為22.47億元，凈資產為8.69億元，主要子公司有11家，主要參股公司有5家，員工總數(shù)為190人,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 33 頁 共 頁,萬通的運作是由集團的兩個執(zhí)委會進行項目決策與策劃，項目公司的核心人員由集團統(tǒng)一派遣,萬通的組織結構和特點,董事會領導下的項目經理負責制 公司成立兩個委員會：投資指導委員會和業(yè)務指導委員會 投資委員會由總裁，副總裁部門經理和可

23、行性研究人員組成，主要負責項目決策、資金和人事安排 業(yè)務委員會由總裁、副總裁、部門經理組成，主要負責項目策劃、營銷設計、價格定位、市場定位 公司對項目實行預算管理 內部實行分級審批制度 實行財務審計，事后監(jiān)督、項目經理有事前處置權 集體決策制度，內部管理人員經過充分交流與討論后，共同做出決策 業(yè)務發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產開發(fā)項目管理 人員， 向萬通的每一個項目輸出關鍵的項目開發(fā)管理人員 確定專門人員進行市場研究,優(yōu)勢,對市場風險和政策把握準確 內部擁有一批高素質的項目管理人材 集體決策降低公司的決策風險 合作開發(fā)，優(yōu)勢互補，共擔風險,劣勢,決策時間長 管理成本相對較高,AMT企業(yè)資源管理研究

24、中心 第 34 頁 共 頁,通用技術集團總部管理部門設置,集團總部,集團人力資源總部,集團財務 管理總部,集團發(fā)展 策劃總部,集團企業(yè)管理總部,集團資產 管理總部,老干部處,集團風險管理總部,干部規(guī)劃/調配部,會計核算部,集團戰(zhàn)略 規(guī)劃部,計劃管理部,資產管理 I部,薪酬/績效考核部,財務管理部,管理咨詢部,信息管理部,資產管理 I部,宏觀經濟和行業(yè)信息 服務部,人事行政部,稅務管理部,培訓部,集團辦公室,集團秘書處,集團公關 宣傳部,綜合管理部,綜合管理部,資金管理部,集團電腦中心,老干部 服務中心,資產管理 II部,綜合管理部,審計部,綜合崗,審計I部,審計II部,審計III部,通用技術集

25、團設有職能部門11個，海內外直屬經營機構30個，其中包括1家境內上市公司中技貿易股份有限公司。集團及所屬公司在近30個國家和地區(qū)設立了分支機構，與世界上100多個國家和地區(qū)建立了穩(wěn)定的貿易與合作關系,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 35 頁 共 頁,集團總部主要承擔規(guī)劃和控制功能,集團的戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 經營計劃和全面預算制定與實施控制 人力資源發(fā)展規(guī)劃與核心團隊建設 資源配置與投資決策 集團風險的綜合管理與控制 集團總體財務和資金管理 各下屬業(yè)務板塊之間協(xié)同效應的識別和推進,業(yè)務發(fā)展規(guī)劃的制定與實施 子公司年度計劃、預算及實施管理 子公司人力資源管理及考核激勵制度的設計與實施 子公司財務管理

26、業(yè)務風險控制,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 36 頁 共 頁,大連城建集團管控模式的基本結論,商業(yè)城：運營管控型,商業(yè)城對于集團意義重大 商業(yè)城目前發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰 處于培育期，商業(yè)城發(fā)展還不成熟,今華夏/天興物業(yè)：戰(zhàn)略管控型,今華夏發(fā)展戰(zhàn)略相對清晰 今華夏屬集團的非主營業(yè)務 物業(yè)目前作為商業(yè)城的一個部門，可由商業(yè)城直接管理 物業(yè)未來獨立成公司，也屬集團的非主營業(yè)務，無需集團耗費太多精力,宏大：運營管控型,宏大是集團的主營業(yè)務，對于集團意義重大 宏大作為房地產企業(yè)，需要集團的資金支持 宏大是集團的前身，職能上與集團存在一定的重合,美創(chuàng)：介于運營管控和戰(zhàn)略管控之間,美創(chuàng)屬企業(yè)的非主營業(yè)務，集團

27、無需過多控制 美創(chuàng)尚處于發(fā)展初期，其戰(zhàn)略不夠清晰，需要集團給予管理和業(yè)務上的支持,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 37 頁 共 頁,第三部分,大連城建集團管控模式及權限表建議,集團管控模式分析 集團功能領域及其職能分解 集團與子公司的職能分配建議 集團職能的管理/服務的區(qū)分,摘 要,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 38 頁 共 頁,集團功能領域的調研統(tǒng)計結果顯示,不重要,非常重要,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 39 頁 共 頁,大連城建集團管理跨度（即應該涵蓋的功能領域）的基本結論,城建集團總部，應當重點關注以下八項功能領域,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 40 頁 共 頁,功能領域的職能分

28、解：戰(zhàn)略管理,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 41 頁 共 頁,功能領域的職能分解：投資管理、計劃預算與考核,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 42 頁 共 頁,功能領域的職能分解：財務與資產管理,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 43 頁 共 頁,功能領域的職能分解：審計、公關法律行政,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 44 頁 共 頁,功能領域的職能分解：人力資源管理,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 45 頁 共 頁,功能領域的職能分解：收購與兼并、采購、信息化,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 46 頁 共 頁,第三部分,大連城建集團管控模式及權限表建議,集團管控模式分析 集團功能領域及其職能分

29、解 集團與子公司的職能分配建議 集團職能的管理/服務的區(qū)分,摘 要,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 47 頁 共 頁,集團完全享有的職能,上述職能，其中部分職能為與集團工作相關，必定由集團完全享有的職能，通過下表列出,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 48 頁 共 頁,集團完全享有的職能（續(xù),AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 49 頁 共 頁,集團完全享有的職能（續(xù),AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 50 頁 共 頁,集團完全享有的職能（續(xù),AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 51 頁 共 頁,集團與子公司的職能分配,戰(zhàn)略規(guī)劃和行業(yè)研究：建議集團統(tǒng)一來做，子公司可以提供內容支持； 子公司的組織結構（含人

30、員編制）的設計與調整：子公司享有，由集團審批； 子公司的主要工作流程的設計與調整：子公司享有，由集團備案； 子公司的質量體系管理：子公司享有，集團備案； 子公司的對外投資：集團享有； 子公司的年度經營計劃和預算的編制：子公司享有，集團審核； 子公司經營計劃和預算的執(zhí)行情況的分析與評估：集團享有； 子公司的主要績效指標的設定與考核；集團享有； 子公司的會計核算：集團委派，集中提供 子公司融資方案的設計與實施：集團享有； 子公司固定資產管理：子公司享有，集團審核； 子公司稅務管理：集團和宏大，由集團統(tǒng)一協(xié)調；商業(yè)城、醫(yī)療板塊由子公司享有，集團備案； 審計：集團享有； 法律事務：集團統(tǒng)一提供服務,A

31、MT企業(yè)資源管理研究中心 第 52 頁 共 頁,集團與子公司的職能分配（續(xù),合同管理：區(qū)分合同的種類，總的原則是：商業(yè)城/宏大，由集團審核，其他子公司，由集團備案； 子公司企業(yè)形象策劃：子公司享有，集團審批； 子公司行政事務：子公司完全享有； 子公司員工的薪酬體系設計：子公司享有，集團審批； 子公司總經理和財務總監(jiān)的招聘與考核：集團完全享有； 子公司中層經理的招聘與考核：子公司享有，集團審核； 子公司其他崗位的招聘與考核：子公司享有，集團備案； 子公司人事相關事務：子公司享有 子公司中層以上干部的培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：集團統(tǒng)一提供； 子公司其他員工的培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：子公司享有，集團備案； 子

32、公司企業(yè)文化建設：子公司享有，集團審批（同時提供內容支持）； 采購管理：區(qū)分采購品種，總的原則是集團進行采購政策制定和供應商管理，子公司執(zhí)行采購活動； 子公司IT系統(tǒng)開發(fā)與維護、硬件維護與網絡及安全管理、采購執(zhí)行、數(shù)據(jù)管理：因不同的系統(tǒng)而定，集團層面的協(xié)同工作平臺，盡可能由集團統(tǒng)一提供服務,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 53 頁 共 頁,集團對商業(yè)城的管理深度,用于企業(yè)運作本身,商業(yè)城屬運營管控型模式，集團需要深入?yún)⑴c其管理與運營,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 54 頁 共 頁,集團對商業(yè)城的管理深度（續(xù),AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 55 頁 共 頁,集團對商業(yè)城的管理深度（續(xù),AMT

33、企業(yè)資源管理研究中心 第 56 頁 共 頁,集團對商業(yè)城的管理深度（續(xù),運營關鍵,最重要的運營流程,薄弱環(huán)節(jié),控制風險,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 57 頁 共 頁,集團對宏大地產的管理深度,宏大地產屬運營管控型模式，集團需要深入?yún)⑴c其管理與運營,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 58 頁 共 頁,集團對宏大地產的管理深度（續(xù),AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 59 頁 共 頁,集團對宏大地產的管理深度（續(xù),運營管控的要求,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 60 頁 共 頁,集團對宏大地產的管理深度（續(xù),控制風險,運營關鍵,運營關鍵,運營關鍵,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 61 頁 共 頁,集

34、團對美創(chuàng)的管理深度,美創(chuàng)處運營管控和戰(zhàn)略管控之間，集團需要抓住其運營的關鍵點,集團不關注其運營流程,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 62 頁 共 頁,集團對美創(chuàng)的管理深度（續(xù),設定限額，限額內不管,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 63 頁 共 頁,集團對美創(chuàng)的管理深度（續(xù),AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 64 頁 共 頁,集團對美創(chuàng)的管理深度（續(xù),控制風險,運營關鍵,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 65 頁 共 頁,集團對今華夏/天興物業(yè)的管理深度,今華夏/天興物業(yè)，同屬戰(zhàn)略管控型模式，集團需要下放經營權,戰(zhàn)略管控決定集團不管,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 66 頁 共 頁,集團對今華夏/天興物業(yè)的管理深度（續(xù),AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 67 頁 共 頁,集團對今華夏/天興物業(yè)的管理深度（續(xù),AM