資金池分析與案例分析

1、資金池管理,資金池的基本概念,一些大型企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式,資金池管理實例,資金池的基本概念,資金池,Cash Pooling,，字面上看是把資金,匯集到一起形成一個像蓄水池一樣的儲存資金的空,間。也稱現(xiàn)金總庫。資金池最早是由跨國公司的財,務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng),一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金，最大限度地降低集團(tuán)持有,的凈頭寸,現(xiàn)金池業(yè)務(wù)主要包括的事項有成員單位賬戶余,額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成,員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團(tuán)總部的上,存、下借分別計息等,凈頭寸,指交易商在市場上所持的多頭與空頭頭寸的差額,比如一交易商賣出,100,份合約，買進(jìn),80,

2、份合約，其凈,空頭頭寸即為,20,份合約,假如他賣出,120,份合約而買進(jìn),150,份合約，則其凈多頭頭寸為,30,份合約,集團(tuán)現(xiàn)金池的分類,實體現(xiàn)金池,名義現(xiàn)金池,以企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池,以銀行為中介的現(xiàn)金池,按是否主要,借助于銀行,也可分為,即賬戶零余額集合，指將若干分（子）公司的現(xiàn)金以,現(xiàn)金集中或現(xiàn)金清零的形式管理，分（子）公司通過零余,額子賬戶來完成業(yè)務(wù)分離。比如招商銀行推出的現(xiàn)金池管,理的基本操作是，集團(tuán)總公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè),賬戶資金頭寸，并集中到集團(tuán)總公司“現(xiàn)金池”,CASH,POOL,賬戶；集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向招,商銀行申請獲得的授信額度為保證，

3、約定各成員企業(yè)的日,間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶,余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團(tuán),總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項下融,資補(bǔ)足各成員企業(yè)透支金額,實體現(xiàn)金池,指用各銀行賬戶中的不同現(xiàn)金頭寸產(chǎn)生的綜,合盈余來抵補(bǔ)綜合赤字。其運(yùn)作機(jī)制是：每個參,與現(xiàn)金池的公司保留歸于現(xiàn)金池的貨幣所在賬戶,然后銀行綜合所有參與賬戶，綜合結(jié)出一個凈額,以反映現(xiàn)金頭寸，并沒有實際資金轉(zhuǎn)移,名義現(xiàn)金池,是采用多對多的委托貸款方式，即每個法人公司都可,能是委托存款的提供者和委托貸款的需求者，現(xiàn)金池中的,委托存款余額不小于委托貸款。集團(tuán)企業(yè)和法人關(guān)聯(lián)公司,的賬戶超過目標(biāo)

4、余額（由于每筆委托貸款都要繳納印花稅,和利息收入營業(yè)稅，零余額賬戶不經(jīng)濟(jì)、沒有必要）的部,分，上存至委托存款賬戶或歸還時間最早的那筆借入委托,貸款。如果出現(xiàn)導(dǎo)致現(xiàn)金池中的委托存款余額小于委托貸,款余額的借入委托貸款請求，由委托存款余額小于委托貸,款余額的部分形成資金需求企業(yè)的賬戶透支,以銀行為中介的現(xiàn)金池,服務(wù)仍由銀行提供，不同的是銀行并不是以委托貸款,中介出現(xiàn)，而是以現(xiàn)金池軟件和支付中介的身份出現(xiàn)，其,原理比以銀行為中介的現(xiàn)金池要簡單得多。集團(tuán)內(nèi)的法人,公司富余資金統(tǒng)一上存到財務(wù)公司的委托存款賬戶，需要,資金的企業(yè)在委托存款大于委托貸款的金額內(nèi)借入委托貸,款，借入的委托貸款不足支付請求的部分

5、可通過銀行或財,務(wù)公司提供流動資金貸款解決,以企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池,一些大型企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式,我國一些大型企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理,模式有,收支兩條線、內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中,心、財務(wù)公司等，而且又以結(jié)算中心和財務(wù),公司兩種方式居多,1,節(jié)約管理,成本,2,減少利息,成本,1,2,3,維持很少的人民幣貸款,可以減少公司對資金賬戶,管理的成本,自動化資金集中結(jié)構(gòu)降低了集團(tuán)公司對人,民幣貸款的需求。公司內(nèi)部融資成本可以,設(shè)置為低于人民銀行貸款利率。不過為避,免轉(zhuǎn)移定價問題，利率必須按照“正常交,易關(guān)系”來設(shè)定，換句話說，利率水平必,須也能適用于與第三方進(jìn)行的類似交易,在現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)中

6、，各子賬戶將保持最少的資金,余額，以便充分提高整個集團(tuán)的資金利用率和,流動性。在日終，任何子賬戶余額的盈余或赤,字都將被集中匯劃到主賬戶。過剩的流動資金,可以得到更好的管理和控制盈余資金可以,從一些參加現(xiàn)金池的子公司賬戶中劃轉(zhuǎn)，用來,資助其他現(xiàn)金短缺的實體,建立現(xiàn)金池架構(gòu)的優(yōu)點,3,改進(jìn)流動,性管理,資金池管理實例,中國石油,業(yè)務(wù)范圍涵蓋石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化,工、管道運(yùn)輸、油氣煉化產(chǎn)品銷售等各個領(lǐng)域,在中國境內(nèi)石油天然氣生產(chǎn)和加工市場中占據(jù)主,導(dǎo)地位，也是排名居世界前列的大型綜合性能源,公司。但是，由于下屬成員企業(yè)多，分布廣，產(chǎn),業(yè)鏈條長，內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊之間、關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的,交易和資金支付

7、頻繁，涉及資金規(guī)模大，企業(yè)賬,戶監(jiān)管難度大。賬戶的分散管理容易造成集團(tuán)資,金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重，不利于發(fā)揮集團(tuán)資金整體規(guī)模,優(yōu)勢，也降低了資金效率,構(gòu)建“資金池”首先要構(gòu)建“賬戶池,通過企業(yè)賬戶集中管理，實現(xiàn)賬戶和資金,信息的有效監(jiān)控,資金池管理實例,中國石油,為進(jìn)一步提高資金集中度，避免內(nèi)部成員資,金高負(fù)債與高存款并存所帶來的資金效率損失,自上個世紀(jì)九十年代中期開始，中國石油下屬地,區(qū)公司開始進(jìn)行結(jié)算中心的試點推廣工作。地區(qū),企業(yè)通過結(jié)算中心，撤銷下屬成員單位的賬戶自,主開戶權(quán)，改為由結(jié)算中心統(tǒng)一開戶，成員單位,彼此之間的結(jié)算支付統(tǒng)一由結(jié)算中心辦理，替代,以商業(yè)銀行為結(jié)算中介的傳統(tǒng)做法,資金池管理

8、實例,中國石油,這種賬戶集中管理和“內(nèi)部化”結(jié)算，提高,了企業(yè)資金的內(nèi)部運(yùn)行效率，使成員單位內(nèi)部資,金流動不再受制于商業(yè)銀行的技術(shù)條件和流程限,制，也降低了經(jīng)辦人員道德風(fēng)險。內(nèi)部資金被限,定在地區(qū)企業(yè)的結(jié)算中心內(nèi)部，不需要真實流動,通過內(nèi)部記賬頭寸的調(diào)整，就可以完成內(nèi)部單位,之間的支付結(jié)算，從而提高了地區(qū)企業(yè)的資金存,量，降低了對外真實支付的流量，減少了不必要,的外部貸款，實現(xiàn)了區(qū)域資金集中管理和賬戶集,中管理,資金池管理實例,中國石油,中油財務(wù)公司成立,12,年來，大力加強(qiáng)信息系,統(tǒng)建設(shè)，目前管理的人民幣資金賬戶已經(jīng)接近,1000,個，外匯賬戶,660,個，成為集團(tuán)公司名副其,實的“賬戶管理

9、中心”。集團(tuán)總部可以通過財務(wù),公司的信息系統(tǒng)，動態(tài)監(jiān)控企業(yè)資金的流量和流,向。這就為集團(tuán)總部實現(xiàn)資金集中管理，提高風(fēng),險控制能力奠定了基礎(chǔ),資金池”管理的目標(biāo)是資金的安全和高,效，提高資金效率需要完善內(nèi)部結(jié)算功能,資金池”也是“結(jié)算中心,資金池管理實例,中國石油,中油財務(wù)公司成立,12,年來，大力加強(qiáng)信息系,統(tǒng)建設(shè)，目前管理的人民幣資金賬戶已經(jīng)接近,1000,個，外匯賬戶,660,個，成為集團(tuán)公司名副其,實的“賬戶管理中心”。集團(tuán)總部可以通過財務(wù),公司的信息系統(tǒng)，動態(tài)監(jiān)控企業(yè)資金的流量和流,向。這就為集團(tuán)總部實現(xiàn)資金集中管理，提高風(fēng),險控制能力奠定了基礎(chǔ),資金池管理實例,中國石油,公司結(jié)算規(guī)模

10、,2002,年突破,30000,億元,2007,年將順利突破,85000,億元，每年增加超過,10000,億元。與商業(yè)銀行相比，公司提供的內(nèi)部結(jié)算服,務(wù)主動收款，流程簡單，速度快捷，減少了資金,在途時間，節(jié)約了資金占用成本，提高了集團(tuán)總,部對資金流的監(jiān)控能力，降低了資金運(yùn)行風(fēng)險,構(gòu)建“資金池”需要循序漸進(jìn)，因地制宜,因企制宜，這一進(jìn)程將隨著企業(yè)集團(tuán)發(fā)展,階段的不同而呈現(xiàn)出階段性特點,資金池管理實例,中國石油,企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不同、發(fā)展階段不同、所處環(huán),境不同，集團(tuán)在構(gòu)建“資金池”時所采取的方式,也應(yīng)該有所區(qū)別，不宜超越現(xiàn)實條件，搞“一刀,切”式的過激方式。就中油財務(wù)公司的“資金池,管理歷程看，大致

11、可分為以下三個階段,1,內(nèi)部油款,封閉結(jié)算階,段,2,代企業(yè)資,金管理階,段,3,境內(nèi)外匯,資金集中管,理階段,中國石油集團(tuán)公司在,1998,年重組成立后，新劃入的煉,廠和銷售公司受歷史管理體制、市場狀況的消極影響，形,成對油田企業(yè)的大規(guī)模欠款。為保證原油生產(chǎn)企業(yè)的正常,經(jīng)營，同時也為了解決內(nèi)部拖欠，提高資金周轉(zhuǎn)效率，集,團(tuán)公司決定以財務(wù)公司為平臺，實施貨款結(jié)算體系革,所謂“內(nèi)部油款封閉結(jié)算”是指中國石油集團(tuán)公司內(nèi),部的油田企業(yè)、管道企業(yè)、煉油化工企業(yè)和大區(qū)銷售企業(yè),之間的所有原油、成品油及化工產(chǎn)品的貨款結(jié)算，都要通,過財務(wù)公司及其分支機(jī)構(gòu)的賬戶進(jìn)行。各企業(yè)只需在財務(wù),公司開立專用結(jié)算賬戶，彼

12、此之間的支付結(jié)算通過在雙方,或多方）各自的結(jié)算賬戶中進(jìn)行相應(yīng)賬務(wù)處理即可，不,需要發(fā)生真正的資金流，從而使資金集中在這一“封閉圈,內(nèi)，因而稱為“油款封閉結(jié)算,內(nèi)部油款封閉結(jié)算階段,封閉結(jié)算提高了收款方的主動性，按照規(guī)定，只要收,款方提交發(fā)貨證明、發(fā)票等相關(guān)材料，就可以委托財務(wù)公,司收款。這一封閉結(jié)算體系的運(yùn)行，大大,提高,了內(nèi)部資金,周轉(zhuǎn)速度,避免,了在途資金的出現(xiàn),減少,了資金占用,解,決,了內(nèi)部拖欠問題。同時，與外部銀行相比，以財務(wù)公司,為平臺的封閉結(jié)算，手續(xù)簡便，劃撥時間短，提高了資金,使用效率。此外，封閉結(jié)算還,為,計劃、財務(wù)、銷售等部門,的協(xié)調(diào)配合,創(chuàng)造,了條件,保證,了資金安全和貨

13、款回流，也,顯著,提高,了資金集中度,內(nèi)部油款封閉結(jié)算階段,隨著集團(tuán)公司的重組和股份公司上市，當(dāng)年的“油款,封閉結(jié)算體系”已經(jīng)逐漸擴(kuò)展到原油、成品油、化工品,技術(shù)、勞務(wù)、貿(mào)易和服務(wù)等方方面面,2007,年開始，集團(tuán),公司將上市公司和未上市企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)交易結(jié)算納入上,述封閉結(jié)算體系，“封閉圈”的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，資金集,中不再局限于股份公司，而是拓展到未上市企業(yè)和集團(tuán)公,司其他成員，集團(tuán)公司整體資金集中度進(jìn)一步提高,內(nèi)部油款封閉結(jié)算階段,隨著中國石油集團(tuán)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊的壯大和專業(yè)公,司集團(tuán)化發(fā)展，財務(wù)公司理所當(dāng)然承擔(dān)起“賬戶管理中心,和“結(jié)算中心”職能，根據(jù)各類一級成員企業(yè)的管理需求,由財務(wù)公

14、司開立該企業(yè)的主賬戶，并通過與不同銀行之間,的管理協(xié)議，使,其分布在不同地區(qū)、在不同銀行內(nèi)開立賬,戶的,下屬成員企業(yè),都可以,通過,財務(wù)公司的,網(wǎng)銀系統(tǒng),將,資金歸集到一級企業(yè)（母公司）的主賬戶中,根據(jù)一級企,業(yè)（母公司）的需要，對其下屬成員企業(yè)的資金進(jìn)行全額,或限額集中，從而構(gòu)成該一級企業(yè)（母公司）的“資金,池,上下級公司之間通過委托貸款方式進(jìn)行,如果該企,業(yè)（集團(tuán)）“資金池”里的資金還,不能滿足,成員企業(yè)支付,需求時，可以向財務(wù)公司,申請信托貸款,代企業(yè)資金管理階段,中油財務(wù)公司的代企業(yè)資金管理方式,解決,了集團(tuán)內(nèi),部新發(fā)展壯大起來的專業(yè)化企業(yè)（集團(tuán)）賬戶管理與資金,集中問題，使這些企業(yè)（

15、集團(tuán)）不需要再設(shè)立“結(jié)算中心,就可以實現(xiàn)資金集中管理，也,擺脫,了區(qū)域結(jié)算中心無法解,決異地業(yè)務(wù)的局限性,代企業(yè)資金管理階段,中國石油集團(tuán)海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，但是，由于境外業(yè),務(wù)所在地的環(huán)境復(fù)雜以及國內(nèi)外匯管制政策限制，境外資,金集中管理一直滯后于海外業(yè)務(wù)的發(fā)展,2004,年，中國石,油集團(tuán)公司成為國家外匯管理體制改革的試點單位，這也,成為境外資金集中管理的契機(jī)。集團(tuán)公司賦予財務(wù)公司境,外資金管理中心職能，將其作為境外資金管理平臺，實現(xiàn),境外資金集中，保證境外資金安全、及時、規(guī)范和高效,境內(nèi)外匯資金集中管理階段,2004,年以來，中油財務(wù)公司充分發(fā)揮金融機(jī)構(gòu)優(yōu)勢,與多家銀行合作，實現(xiàn)了賬戶集中和

16、信息集中。目前，公,司通過簽約銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng),MT940,報文以及手工錄入等,三種方式，集中了,22,家成員單位,37,個幣種在,45,個國家,169,家銀行的,660,個外匯賬戶信息。各成員企業(yè)可以在簽約,銀行開戶，也可以在財務(wù)公司開立在岸,離岸賬戶，各簽約,銀行與財務(wù)公司搭建銀企互聯(lián)平臺，簽約銀行通過電子信,息系統(tǒng)將賬戶信息傳給財務(wù)公司，集團(tuán)公司或外管局則可,以通過財務(wù)公司的網(wǎng)銀平臺，監(jiān)控中國石油集團(tuán)境外成員,企業(yè)的資金信息,境內(nèi)外匯資金集中管理階段,新趨勢下的新要求,伴隨全球化及日益加劇的競爭環(huán)境，企業(yè)資金管理的復(fù)雜,程度和重要性也日益增加,2009,年初，中石油司庫團(tuán)隊和,畢博管理咨詢

17、（現(xiàn)為戴爾公司的子公司）開始合作，正式,啟動司庫系統(tǒng)建設(shè)，來實現(xiàn)司庫業(yè)務(wù)活動及信息的透視化,高效化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動化。具體來講，做了如下幾方面的,工作,第一，流程再造及架構(gòu)重塑,第二，搭建了財銀直連及財企直連兩大平臺,第三，為中國石油的境內(nèi),跨境資金設(shè)計了資金池和集中管,理架構(gòu),第四，通過松耦合的,ESB,統(tǒng)一接口平臺和,IT,技術(shù)架構(gòu)整合,了中國石油各式各樣的內(nèi)外部系統(tǒng),新趨勢下的新要求,第一，流程再造及架構(gòu)重塑,中石油業(yè)務(wù)廣、規(guī)模大、層級多，企業(yè)缺乏合理的司庫治理和,業(yè)務(wù)模式以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程來滿足日益嚴(yán)格的內(nèi),控和合規(guī)的要求。通過司庫管理體系解決方案，設(shè)計了完整的,業(yè)務(wù)和運(yùn)營模型

18、以及流程框架；重造了明細(xì),890,個前、中和后臺,分離直通式，附以清晰的內(nèi)控點和符合內(nèi)控要求的領(lǐng)先實踐的,業(yè)務(wù)流程；設(shè)計了領(lǐng)先的職能架構(gòu)，其中詳細(xì)設(shè)計了每個職位,的工作職責(zé)和相應(yīng)的授權(quán)體系；理清了橫向?qū)哟蔚那?、中和?臺，以及縱向?qū)蛹墸òQ策支持層、執(zhí)行服務(wù)層及業(yè)務(wù)操作,層）之間的工作和權(quán)責(zé)關(guān)系。流程再造和架構(gòu)重塑貫穿于整個,項目過程中，可以說是中國石油司庫體系建設(shè)的最重要載體,通過流程再造及架構(gòu)重塑，中石油建立了司庫業(yè)務(wù)的直通式處,理,STP,能力，實現(xiàn)了,兩個提高，一個降低,即通過職責(zé)分,離和合規(guī)管理提高了整體內(nèi)控水平，通過業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化提高,了業(yè)務(wù)操作的效率，同時通過縮減人員編制降低了

19、運(yùn)營成本,消除了冗余的業(yè)務(wù)活動,新趨勢下的新要求,第二，搭建了財銀直連及財企直連兩大平臺,中石油集團(tuán)內(nèi)部資金管理的主要平臺是中油財務(wù)有限責(zé)任,公司（以下簡稱,中油財務(wù),。作為集團(tuán)公司內(nèi)部最先設(shè)立的金,融機(jī)構(gòu)，中油財務(wù)擔(dān)當(dāng)著集團(tuán)公司結(jié)算平臺、籌融資平臺、資,金管理平臺的功能，集聚閑散資金，降低籌資成本，提高資金,運(yùn)作效率和效益，為中國石油產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了金融服務(wù)與支,持,2009,年全年通過財務(wù)公司完成的交易達(dá)到,95.8,萬筆，結(jié)算,金額折合人民幣,13.6,萬億元，結(jié)算量、資產(chǎn)、收入和利潤規(guī)模,連續(xù)多年位居國內(nèi)同行業(yè)前列，成為目前全國資產(chǎn)規(guī)模最大,業(yè)務(wù)品種最多、效益最好的財務(wù)公司之一,新趨勢

20、下的新要求,然而，由于缺乏統(tǒng)一的多銀行間信息交換平臺和統(tǒng)一的報,文格式，中油財務(wù)公司在與國內(nèi)三大商業(yè)銀行（工行、建行以,及農(nóng)行）等交易對手的交易過程中存在大量手工操作，效率很,低，與企業(yè)的,ERP,系統(tǒng)也不能很好銜接。西方國家的商業(yè)銀行,現(xiàn)在大部分都已經(jīng)采用統(tǒng)一的,SWIFT,報文格式，并通過建立統(tǒng),一的多銀行平臺來處理銀企之間的業(yè)務(wù)。但在中國，各商業(yè)銀,行仍然在采用不同的報文格式（如,EDI,XML,等）來處理企業(yè)和,銀行之間的交易，無法與企業(yè)的,ERP,后臺系統(tǒng)有效銜接。此外,現(xiàn)階段中國的大部分銀行都還無法實現(xiàn)自動對賬和自動做賬,保證端到端直通式的業(yè)務(wù)流程,新趨勢下的新要求,中油財務(wù)目前在

21、總部及各個地方分支機(jī)構(gòu)共設(shè)有,303,個業(yè)務(wù)處,理部門，為中石油旗下,400,多家成員企業(yè)提供金融服務(wù)與支持。截,至到,2009,年底，下屬企業(yè)在財務(wù)公司開立的本外幣賬戶數(shù)達(dá)到,2283,個，其中人民幣賬戶,918,個，外幣賬戶,1365,個。我們首先在中,油財務(wù)與國內(nèi)三大商業(yè)銀行之間建立了統(tǒng)一的財銀直連平臺，實現(xiàn),了實時記賬與定期對賬。同時在中油財務(wù)公司與中油下屬分（子,公司的賬戶間建立了統(tǒng)一的財企直連平臺，通過與銀行共同定義和,自主開發(fā)報文格式，標(biāo)準(zhǔn)化了中油財務(wù)與銀行、中油財務(wù)與下屬分,子）公司之間的資金池上收下劃和結(jié)算收支業(yè)務(wù)，大大提升了財,務(wù)公司內(nèi)部銀行的服務(wù)功能,這兩大平臺的建立對于

22、中石油提升經(jīng)營效率，實現(xiàn)集中管控有重要,意義。財銀直連平臺的建立極大地減少了業(yè)務(wù)過程中的手工操作,從而減少了出錯概率，實現(xiàn)了效率提升；優(yōu)化之后的流程也有利于,企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)控機(jī)制，特別是在權(quán)責(zé)分離和合規(guī)方面作用突出。此外,這一平臺也使得中石油在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了集中統(tǒng)一的收支結(jié)算,降低了銀行的交易費用；提升了企業(yè)日常資金結(jié)算和內(nèi)部結(jié)算管理,的有效性,新趨勢下的新要求,第三，為中國石油的境內(nèi),跨境資金設(shè)計了資金池和集中管理架構(gòu),由于我國有嚴(yán)格的外匯管制政策，而且國內(nèi)商業(yè)銀行的信息系,統(tǒng)管理的整體水平還比較滯后，比如缺乏統(tǒng)一的跨區(qū)域、跨國家的,數(shù)據(jù)倉庫，數(shù)據(jù)信息不統(tǒng)一等問題，類似于中石油這樣的大型企業(yè),往往具有多個資金池。這直接造成了企業(yè)在司庫信息，如資金頭寸,及資金交易活動等方面可視性較差，缺乏及時、準(zhǔn)確的把握,通過司庫體系建設(shè)項目，中石油建立了中國區(qū)域內(nèi)的本外幣實體零,余額資金池和跨境虛擬資金池。這一設(shè)計的直接收益在于提升了中,國石油全球資金的透明度，對于現(xiàn)金交易和多幣種現(xiàn)金余額的可見,性大大增強(qiáng)。此外，準(zhǔn)確的資金信息也使中石油對于現(xiàn)金頭寸預(yù)測,的準(zhǔn)確性得到提高，為企業(yè)投資和融資決策提供了切實的依據(jù)。資,金池及