醫(yī)療行業(yè)企業(yè)全景管理(ppt 80頁(yè)).ppt

1、機(jī)密,企業(yè)全景管理,盲人摸象的故事對(duì)我們的啟示,目 錄,企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)組織模式的選擇和整合 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化 運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑,和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD,公司是營(yíng)利性組織,組織的含義 公司是企業(yè)法人，是營(yíng)利性組織,現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)公司形式的選擇,現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征 公司的基本形式 股份有限公司 有限責(zé)任公司 國(guó)有獨(dú)資公司 無(wú)限公司,股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化 融資方式的多樣化 所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離,企業(yè)的

2、目的和意義,馬克思在資本論中關(guān)于的企業(yè)資本運(yùn)動(dòng)過程范式 GWG 現(xiàn)代市場(chǎng)機(jī)制下企業(yè)的資本運(yùn)動(dòng)過程范式 GOG,系統(tǒng)效率是競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì),企業(yè)運(yùn)營(yíng)的完整框架,戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計(jì)劃,財(cái)務(wù)管理/人力資源管理/質(zhì)量管理,IT系統(tǒng)支撐,客,戶,供,應(yīng),商,生產(chǎn)計(jì)劃 編制,原料采購(gòu),采購(gòu)接收,生產(chǎn)作業(yè),庫(kù)存調(diào)撥,銷售發(fā)運(yùn),物料內(nèi)部,配送,潛在客戶與,銷售機(jī)會(huì)管理,銷售簽定與,銜接,市場(chǎng)分析與,銷售預(yù)測(cè),售后服務(wù),品牌,規(guī)劃,市場(chǎng),調(diào)研,構(gòu)思,處理,試銷,上市,推廣,評(píng)估,調(diào)整,概念,論證,試制調(diào)整,營(yíng)銷策劃,技術(shù),設(shè)計(jì),戰(zhàn)略與信息管理,工程設(shè)備/基礎(chǔ)設(shè)施,供應(yīng)鏈,營(yíng)銷,生產(chǎn),科研,目 錄,企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意

3、義 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)組織模式的選擇和整合 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化 運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑,和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD,價(jià)值鏈分析與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn),價(jià)值鏈的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵來(lái)源 價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容 價(jià)值鏈分析的應(yīng)用 經(jīng)營(yíng)重點(diǎn),經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和盈利模式,經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是盈利的核心，是組織企業(yè)活動(dòng)的基準(zhǔn)點(diǎn) 盈利模式 把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)擴(kuò)展為體系就是經(jīng)營(yíng)模式 經(jīng)營(yíng)模式的關(guān)鍵在于盈利方式和管理效率-即你能為客戶提供什么價(jià)值；如何保障價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)過程的效率,牛肉加工廠

4、的價(jià)值鏈重構(gòu)-示例,傳統(tǒng)價(jià)值鏈,農(nóng)場(chǎng)養(yǎng)牛,鐵路運(yùn)輸,屠宰廠,零售商,消費(fèi)者,農(nóng)場(chǎng)養(yǎng)牛,配送,屠宰廠 分切,零售商,消費(fèi)者,整合后價(jià)值鏈,盈利模式的選擇-示例,價(jià)值分析與盈利模式的定位 計(jì)算機(jī)行業(yè)，利潤(rùn)集中在微處理器和軟件領(lǐng)域。 化工行業(yè)，利潤(rùn)集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷售領(lǐng)域。 在汽車行業(yè)，利潤(rùn)集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游業(yè)務(wù)。 破壞性技術(shù)盈利模式對(duì)我們的啟示,價(jià)值鏈定位模型,目 錄,企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)組織模式的選擇和整合 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化 運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑,和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司 H&J

5、 VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD,企業(yè)是人造的“生命”體，其成長(zhǎng)面臨很多挑戰(zhàn),小,大,創(chuàng)造性,領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 需要領(lǐng)導(dǎo),提供明確的方向,分權(quán)危機(jī) 需要委派代表,內(nèi)部系統(tǒng)增加,決策和官僚危機(jī) 需要處理太多事務(wù) 官僚習(xí)氣,提高團(tuán)隊(duì)工作,繼續(xù)成熟,衰 退,提高效率，小公司思維,階段1 創(chuàng)業(yè),階段2 督導(dǎo),階段3 授權(quán),階段4 協(xié)調(diào),規(guī) 模,控制危機(jī) 多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重,階段5 合作,公司的存在要有明確的使命,企業(yè)的使命 企業(yè)存在的價(jià)值和理由，使命明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中位置并確立自身存在的價(jià)值；回答的問題是： 企業(yè)是什么,核心價(jià)值觀

6、企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者（所有者、管理者、員工、客戶、社會(huì)）關(guān)系的基本原則與是非標(biāo)準(zhǔn)，不以外部的影響而變化，它回答的問題是： 企業(yè)的存在代表什么,企業(yè)的目標(biāo) 企業(yè)未來(lái)目標(biāo)是企業(yè)對(duì)于5或10年的大膽計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，它回答的問題是： 企業(yè)渴望取得的目標(biāo)是什么,企業(yè)的愿景 企業(yè)渴求的狀態(tài)，面對(duì)未來(lái)愿望的具體表述，它回答的問題是： 企業(yè)將成為什么樣的企業(yè),企業(yè)的使命 核心價(jià)值觀,企業(yè)的愿景 企業(yè)的目標(biāo),公司的使命-示例,HP公司 1992年前:設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的效能。 1992年后:創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便在加速人

7、類知識(shí)的進(jìn)步并且人本質(zhì)上改變個(gè)人及組織的效能。 索尼公司 以技術(shù)為本位 體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用和創(chuàng)新造福大眾帶來(lái)的真正快樂； 提升日本文化與國(guó)家地位； 做先驅(qū)：不追隨別人，但是要做不可能的事情； 尊重、鼓勵(lì)每個(gè)人的能力和創(chuàng)造力。 松下公司 信奉的服務(wù)消費(fèi)者的信念 “通過生產(chǎn)和再生產(chǎn)使那些即使很有價(jià)值的物質(zhì)資源變得像自來(lái)水一樣豐富廉價(jià)、無(wú)窮無(wú)盡地提供給社會(huì)，消除貧窮，使人間變成樂園。,愿景的作用,推動(dòng)性: 良好的愿景應(yīng)當(dāng)能夠推動(dòng)組織勇敢面對(duì)挑戰(zhàn)，并超越現(xiàn)實(shí) 激勵(lì)性: 良好的愿景描述應(yīng)當(dāng)清晰表達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于未來(lái)的觀點(diǎn)并用來(lái)激勵(lì)員工 方向性: 愿景應(yīng)當(dāng)能夠指引內(nèi)部和外部組織的未來(lái)努力方向 協(xié)同性:

8、愿景應(yīng)當(dāng)能使同一企業(yè)的內(nèi)部的各個(gè)部分向一致的方向努力,企業(yè)現(xiàn)狀,未來(lái) 愿景,變革壓力 /需求,解決方案,企業(yè)愿景的作用,愿景的特點(diǎn),變更過程,使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系,使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)運(yùn)作之間是層層緊扣的關(guān)系。 使命(mission)-愿景（vision)-目標(biāo)(goal)-具體目標(biāo)(objective) -行為/任務(wù)（action/tasks）-控制（control）-獎(jiǎng)勵(lì)（rewards） 表達(dá)目標(biāo)的方式： 內(nèi)容-要實(shí)現(xiàn)什么? 程度-要實(shí)現(xiàn)多少？ 時(shí)限-何時(shí)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo),目標(biāo)確定,目標(biāo)必須分解到各業(yè)務(wù)單元和部門、車間、班組、崗位,公司目標(biāo),業(yè)務(wù)單元目標(biāo),部室、車間目標(biāo),班組

9、目標(biāo),個(gè)人目標(biāo),目標(biāo)的分解,依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任建立目標(biāo)指標(biāo)體系-示例,依據(jù)職類職種分工強(qiáng)化部門的協(xié)同性,財(cái)務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面,學(xué)習(xí)與 成長(zhǎng)方面,提高凈資產(chǎn)回報(bào)率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),提高市場(chǎng)份額,提高經(jīng)銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力,提高客戶關(guān)系管理水平,提高供應(yīng)鏈管理水平,建立并持續(xù)改善客戶流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平,提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3

10、,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,企業(yè)各層級(jí)間目標(biāo)的溝稽關(guān)系,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),增加一批協(xié)議戶平均銷售收入,當(dāng)期銷售收入,增加來(lái)自終端的平均銷售收入,增加來(lái)自O(shè)TC渠道的銷售收入,增加來(lái)自醫(yī)院渠道的銷售收入,增加來(lái)自新產(chǎn)品的銷售收入,增加來(lái)自核心產(chǎn)品的銷售收入,增加來(lái)自新渠道的銷售收入,一批協(xié)議戶平均銷售收入,OTC終端平均銷售收入,醫(yī)院終端平均銷售收入,商務(wù)渠道銷售收入,純流通市場(chǎng)銷售收入,OTC銷售收入,醫(yī)院銷售收入,新產(chǎn)品銷售收入,核心產(chǎn)品銷售收入,當(dāng)期來(lái)自新渠道的銷售收入,出口產(chǎn)品銷售收入,增加銷售收入,1.1.1,1.

11、1.1.1,1.1.1.2,1.1.1.3,1.1.1.4,1.1.1.5,1.1.1.6,1.1.1.7,1.1.1.8,提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素-示例,增加來(lái)自出口產(chǎn)品的銷售收入,1.1.1.9,代理OTC銷售收入,代理醫(yī)院銷售收入,增加來(lái)自商務(wù)渠道的銷售收入,核心指標(biāo),一般指標(biāo),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),降低各項(xiàng)成本費(fèi)用,高效使用新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用,控制與降低采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用,控制與降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用,控制與降低儲(chǔ)存環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用,控制與降低銷售環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用,新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)預(yù)算達(dá)成率（節(jié)省率,新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)占銷售收入比率,材料價(jià)格差異,采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率,單位生產(chǎn)成本,生產(chǎn)耗

12、用材料數(shù)量差異,勞動(dòng)生產(chǎn)率,倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)效比,返點(diǎn)及經(jīng)銷商獎(jiǎng)勵(lì)占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率,銷售環(huán)節(jié))各類銷售費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率,辦事處各項(xiàng)費(fèi)用占辦事處銷售收入比率,廣告、促銷費(fèi)占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率,銷售員費(fèi)用比率,運(yùn)輸費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率,1.1.2,1.1.2.1,1.1.2.2,1.1.2.3,1.1.2.4,1.1.2.5,提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素-示例(續(xù),退貨費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率,核心指標(biāo),一般指標(biāo),生產(chǎn)耗用能源數(shù)量差異,銷售費(fèi)用比率,A,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),降低各項(xiàng)成本費(fèi)用（續(xù),控制與降低客戶服務(wù)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用,控制與降低其他的成本費(fèi)用,客戶服務(wù)費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率,管理費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率,財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)

13、算節(jié)省率,稅收成本占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率,1.1.2,1.1.2.6,1.1.2.7,提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素-示例(續(xù),加強(qiáng)對(duì)基建項(xiàng)目預(yù)算的控制,加強(qiáng)職能部門預(yù)算管理的執(zhí)行力度,1.1.2.8,1.1.2.9,基建項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算控制情況,公司總體成本費(fèi)用與預(yù)算的差異率,人力資源預(yù)算執(zhí)行差異率,物資采購(gòu)預(yù)算執(zhí)行差異率,核心指標(biāo),一般指標(biāo),預(yù)算制定、調(diào)整按時(shí)開展和完成率,設(shè)備維修費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率,A,目 錄,企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)組織模式的選擇和整合 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化 運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑,和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有

14、限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD,世界上沒有標(biāo)準(zhǔn)的，也沒有最科學(xué)的組織管理模式,原則上，每個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是獨(dú)一無(wú)二。 組織結(jié)構(gòu)必須隨發(fā)展戰(zhàn)略的要求進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整 四分之三的戰(zhàn)略失敗原因是組織沒有能力實(shí)施。 組織是企業(yè)戰(zhàn)略成功、有效運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵影響因素,組織機(jī)構(gòu)的決定因素和設(shè)計(jì)原則,組織結(jié)構(gòu)決定因素 企業(yè)生命周期決定組織 產(chǎn)業(yè)特征決定組織 戰(zhàn)略決定組織 流程決定組織 文化決定組織 人員決定組織,組織設(shè)計(jì)原則 精干高效原則 分工協(xié)作原則 指揮統(tǒng)一原則 有效幅度原則 責(zé)權(quán)對(duì)等原則 集權(quán)分權(quán)原則 執(zhí)行監(jiān)督原則,職能型組織,職能型的結(jié)構(gòu) 職能

15、型的優(yōu)點(diǎn) 職能型的缺點(diǎn),產(chǎn)品型組織,產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn) 產(chǎn)品型的缺點(diǎn),客戶型組織,客戶型的結(jié)構(gòu) 客戶型的優(yōu)點(diǎn) 客戶型的缺點(diǎn),地理分布型組織,地理分布型的結(jié)構(gòu) 地理分布型的優(yōu)點(diǎn) 地理分布型的缺點(diǎn),集團(tuán)化企業(yè)的組織模式,企業(yè)集團(tuán)的概念和分類 企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力雄厚的控股公司（母公司）或大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)契約等多種紐帶，把多個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,控股公司,全資子公司,控股子公司,參股企業(yè),分公司,關(guān)聯(lián)企業(yè),控股公司,純粹控股公司,混合控股公司,產(chǎn)業(yè)型控股公司,金融型控股公司,集團(tuán)化企業(yè)總部定位的三種基

16、本管理模式,核心功能,財(cái)務(wù)/資產(chǎn) SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷 R&D 采購(gòu)/物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理,管理模式,功能/人員配置,集分權(quán),分權(quán),集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,集權(quán),財(cái)務(wù)/資產(chǎn) SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷 現(xiàn)金管理,財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 分配資金 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并,總部功能,案 例,華僑城/中信,通用電氣/華源,寶潔/西門子,不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo),不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量,服 務(wù),中央部門,類型,目標(biāo),戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)

17、伍,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場(chǎng)份額增長(zhǎng),示例,現(xiàn)實(shí)中集團(tuán)總部的職能是三大基本模型的混合體,業(yè)務(wù)運(yùn)作 戰(zhàn)略發(fā)展 管理和控制 公司文化,運(yùn)營(yíng)中心,戰(zhàn)略管理中心,控股公司,驅(qū)動(dòng)因素,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,主動(dòng),被動(dòng),部門協(xié)同規(guī)則,1、確立理性權(quán)威/信息化/量化 2、建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的“計(jì)劃和預(yù)算”體系 3、建立“KPI考核評(píng)價(jià)”體系 4、建立基于“績(jī)效與貢獻(xiàn)”的分配體系,組織協(xié)調(diào)的三種基本方式制度性方式,工作標(biāo)準(zhǔn)化 例會(huì)制度 工序服從 跨部門直接溝通 現(xiàn)場(chǎng)辦公,組織協(xié)調(diào)的三種基本方式結(jié)構(gòu)性方式,調(diào)置聯(lián)絡(luò)員 組織臨時(shí)性的任務(wù)小組或委員

18、會(huì) 建立永久性的任務(wù)小組或委員會(huì) 設(shè)立專職的協(xié)調(diào)部門（如產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門） 建立職能部 建立事業(yè)部 建立矩陣式結(jié)構(gòu),組織協(xié)調(diào)的三種基本方式人際關(guān)系方式,合署辦公方式 有利于加強(qiáng)部室間聯(lián)系 有利于上下左右之間的監(jiān)督和競(jìng)賽 有利于改進(jìn)信息管理 職工聯(lián)誼組織 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待,橫向協(xié)調(diào)的方式,工作標(biāo)準(zhǔn)化,隨機(jī)性協(xié)調(diào),經(jīng)常性協(xié)調(diào),標(biāo)準(zhǔn)化 工作流程,例會(huì),工序 服從,現(xiàn)場(chǎng)辦公,聯(lián)絡(luò)員,跨部門 直接溝通,臨時(shí)小組或委員會(huì),專職協(xié) 調(diào)部門,職能部,常設(shè)小組或委員會(huì),事業(yè)部,矩陣 結(jié)構(gòu),非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào),結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào),常規(guī)性工作,例外性工作,局部調(diào)整,整體變革,目 錄,企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇 企

19、業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)組織模式的選擇和整合 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化 運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑,和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD,管理團(tuán)隊(duì)“管理合法性”的基礎(chǔ),目的”上的合法性 資本及資本所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn) 資本主義的合理性 資本取得管理上的合法權(quán)利 “手段”上的合法性 知識(shí)及知識(shí)所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn) 知識(shí)勞動(dòng)者本質(zhì)上是內(nèi)激勵(lì)的 自我引導(dǎo) 具有內(nèi)在人格上的成長(zhǎng)需要 具有成就上的需要,什么是職業(yè)經(jīng)理人,職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質(zhì)量是企業(yè)成功的關(guān)鍵 職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的人？ 識(shí)途老馬？ 領(lǐng)導(dǎo)班

20、子？ 知名人士？ 個(gè)人英雄？ -擔(dān)任管理職務(wù)為職業(yè)的人才,職業(yè)經(jīng)理人 -以專業(yè)管理能力，協(xié)助企業(yè)擁有者履行經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)的人，使委托股東能夠獲得高度的信賴與應(yīng)有的回報(bào),三個(gè)石匠的故事,養(yǎng)家活口,最好的石匠,蓋一座教堂,職業(yè)經(jīng)理人的任務(wù),高層主管的任務(wù) 建立愿景 制定戰(zhàn)略 分配資源 管理原則 中層主管的任務(wù) 建立程序 制訂標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)施管理,職業(yè)經(jīng)理人遵循的原則,職業(yè)道德原則 公認(rèn)的規(guī)范與要求 對(duì)規(guī)律的遵從 對(duì)不以人的意志為轉(zhuǎn)移的事項(xiàng),堅(jiān)持職業(yè)經(jīng)理人人格上的獨(dú)立 專業(yè)化 程序化 合約化 品牌化,職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的影響,規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式 形成有效的權(quán)利與管理中心 提高企業(yè)的管理技術(shù)和手段 對(duì)企業(yè)

21、經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)直接責(zé)任 建立并形成有效的權(quán)責(zé)體系,企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的影響,企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)良好的職業(yè)發(fā)展空間 培養(yǎng)使職業(yè)經(jīng)理人知識(shí)與水平有了較大發(fā)展 對(duì)職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人職業(yè)觀與事業(yè)管影響較大 職業(yè)經(jīng)理人獲取了一定的知名度與人際關(guān)系 企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人提供了良好的薪酬的回報(bào),規(guī)劃高層治理,規(guī)范公司治理 公司治理是公司制企業(yè)中股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。 董事會(huì) 規(guī)范董事會(huì)的定位和決策行為完善董事會(huì)的議事規(guī)則 監(jiān)事會(huì) 規(guī)范監(jiān)事會(huì)的定位和決策行為完善監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)則 總經(jīng)理班子 明確總經(jīng)理班子的定位和權(quán)責(zé) 規(guī)范總經(jīng)理班子的決策會(huì)議和議事規(guī)

22、則,高層領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)及決策體系設(shè)計(jì)原則,總經(jīng)理班子成員應(yīng)直接負(fù)責(zé),而不是“分管”相關(guān)的職能部門或基層企業(yè) 總經(jīng)理班子成員必須對(duì)其本人負(fù)責(zé)的職能部門及基層企業(yè)的業(yè)績(jī)向總經(jīng)理直接負(fù)責(zé) 除明確定義的應(yīng)交由總經(jīng)理辦公會(huì)或總經(jīng)理裁決的決策外，總經(jīng)理班子成員應(yīng)負(fù)責(zé)做出職責(zé)范圍內(nèi)的決策，不得推諉或越權(quán)決策 除總經(jīng)理班子成員負(fù)責(zé)的個(gè)人決策外，重要決策由專門的管理會(huì)議（資金管理會(huì)議、投資管理會(huì)議和人才管理會(huì)議）做出。每個(gè)會(huì)議必須有明確的日程及事先準(zhǔn)備工作，以確保會(huì)議的效率,總經(jīng)理班子決策會(huì)議,公司重大問題提交總經(jīng)理辦公會(huì)議審議，除須由董事會(huì)審議通過的事項(xiàng)外，由總經(jīng)理辦公會(huì)議作出決定。 總經(jīng)理辦公會(huì)議一般每月或每

23、兩個(gè)星期召開一次。 總經(jīng)理辦公會(huì)議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)組成，會(huì)議由總經(jīng)理或總經(jīng)理委托副總經(jīng)理主持。根據(jù)會(huì)議議題和副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)建議，主持人可邀請(qǐng)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員，指定有關(guān)部門、有關(guān)企業(yè)負(fù)責(zé)人參加,總經(jīng)理班子主要決策會(huì)議示例,會(huì)議 總經(jīng)理辦公會(huì)（每月） 資金管理例會(huì)（每季） 投資決策例會(huì)（每季） 人才管理例會(huì)（每季） 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)（年度） 預(yù)算質(zhì)詢會(huì)（年度） 業(yè)績(jī)考核會(huì)（年度/季度,目的 對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重要議題進(jìn)行研究 制訂/調(diào)整公司在融資、資金分配與使用等方面的政策 審批公司重大投資活動(dòng)； 討論、跟蹤和審核未來(lái)和現(xiàn)有的項(xiàng)目 考核公司的50個(gè)主要職位現(xiàn)任人員和后備人才 制定公

24、司和基層企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 制定公司和基層企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算 對(duì)公司和基層企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核,參與會(huì)議人員 總經(jīng)理班子成員/總部相關(guān)職能部門部長(zhǎng)及相關(guān)基層企業(yè)的負(fù)責(zé)人 總經(jīng)理班子成員，財(cái)務(wù)部部長(zhǎng) 總經(jīng)理班子成員，規(guī)劃發(fā)展部部長(zhǎng)、審計(jì)監(jiān)察部部長(zhǎng) 總經(jīng)理班子成員，人力資源部部長(zhǎng) 總經(jīng)理班子成員、戰(zhàn)略規(guī)劃部部長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)，人力資源部部長(zhǎng)，審計(jì)監(jiān)察部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)、改革改組部部長(zhǎng)等,目 錄,企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)組織模式的選擇和整合 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化 運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑,和君創(chuàng)業(yè)管理

25、咨詢有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD,戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算關(guān)系,年度預(yù)算,戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算關(guān)系(續(xù),年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,明確對(duì)股東、客戶、員工、合作伙伴、政府及相關(guān)利益者的關(guān)系和承諾； 明確競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)方針； 明確資源配置的原則； 明確關(guān)注的期量目標(biāo)與努力的方向,在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將經(jīng)營(yíng)策略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有機(jī)結(jié)合。包括：年度經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)； 主要經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃； 為達(dá)到目標(biāo)的實(shí)施舉措； 影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成的主要風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策； 詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)管理工作計(jì)劃與期量表,以貨幣和數(shù)據(jù)的形式對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行事前預(yù)測(cè)、事中控制、

26、事后監(jiān)督考核的管理活動(dòng)。以價(jià)值量指標(biāo)反映企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的結(jié)果,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的作用,一個(gè)明確的預(yù)期，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行判斷系統(tǒng)框架 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)管理的前瞻性 將公司總目標(biāo)來(lái)整合各個(gè)部門和單位的目標(biāo) 通過計(jì)劃和預(yù)算，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置和整合 管理人員能準(zhǔn)確、及時(shí)地了解公司運(yùn)營(yíng)情況 預(yù)算能夠用數(shù)據(jù)，來(lái)客觀地對(duì)員工進(jìn)行考評(píng) 處于可控制狀態(tài)，使公司放權(quán)制度得以實(shí)現(xiàn) 通過預(yù)算創(chuàng)造企業(yè)機(jī)制，淡化個(gè)人英雄主義,確定組織中的責(zé)任中心,責(zé)任中心的類型、指標(biāo)和主要控制手段（示例,管理部門,銷售部門,科研中心,管理費(fèi)用 管理人員人數(shù) 每一元收入所負(fù)擔(dān)的管理費(fèi)用 增長(zhǎng)率,定單 銷售費(fèi)用 人數(shù) 每一元定

27、單所負(fù)擔(dān)費(fèi)用 增長(zhǎng)率,科研項(xiàng)目 成果鑒定及發(fā)布時(shí)間 科研費(fèi)用 人數(shù) 增長(zhǎng)率,生產(chǎn)部門,單位成本 直接原材料成本 直接人工 制造費(fèi)用,費(fèi)用控制,人事監(jiān)控與約束機(jī)制,通過目標(biāo)計(jì)劃管理和KPI考核，中高層干部的經(jīng)營(yíng)檢討與工作述職，形成對(duì)各層各類人員所掌握的人權(quán)、財(cái)權(quán)和事權(quán)的制約； 通過與職位價(jià)值、工作能力和業(yè)績(jī)相掛鉤的動(dòng)態(tài)薪酬體系和規(guī)范化的人員甑選、錄用、任免體系，形成對(duì)用人、考核、薪酬決策等方面人事分權(quán)的有效約束,發(fā)現(xiàn)問題、糾偏。 強(qiáng)化分析問題與解決問題的能力 強(qiáng)化整個(gè)公司縱向與橫向的溝通與交流,績(jī)效考評(píng)方法 激勵(lì)措施和收入組合 優(yōu)勝劣汰機(jī)制,依靠承擔(dān)責(zé)任的實(shí)際經(jīng)濟(jì)成果或利潤(rùn)貢獻(xiàn)，獲取相應(yīng)的利益獎(jiǎng)

28、賞,信息監(jiān)控與約束機(jī)制,信息采集、傳遞、處理和應(yīng)用的責(zé)任體系和通道,信息反饋形式。 主要以表格、圖表 必要的文字說明,差異 差異產(chǎn)生的原因 改進(jìn)的措施。 費(fèi)用預(yù)算,費(fèi)用的控制-示例,企業(yè)內(nèi)部控制（示例） 任何經(jīng)理不能批準(zhǔn)自己的費(fèi)用支出； 任何支出由當(dāng)事人親自申請(qǐng)； 授權(quán)經(jīng)理在批準(zhǔn)權(quán)限為不受限制； 各項(xiàng)支出必須符合公司的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則,預(yù)算內(nèi)費(fèi)用權(quán)限批準(zhǔn)權(quán)限表,流程規(guī)范與監(jiān)控機(jī)制,名家對(duì)流程的定義 .哈默：把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)。 流程 流程是按先后排列或并行的一整套活動(dòng)或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)或多個(gè)輸出的結(jié)果，從而達(dá)到共同的目的。它關(guān)心

29、誰(shuí)做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰(shuí)。 流程與ISO9000關(guān)系 ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。 ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化。 在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。 規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后再建立新的規(guī)范,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程示例,分析/平衡,依據(jù),提出,整理,分析,審核,修改,決策,反饋監(jiān)督,財(cái)務(wù)部,規(guī)劃發(fā)展部,總經(jīng)理 班子,董事會(huì),經(jīng)營(yíng)管理部,其他職能部門,各基層 企業(yè),開始,戰(zhàn)略/環(huán)境信息分析,經(jīng)濟(jì)運(yùn)行信息,形成年度經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃大綱,年度經(jīng)營(yíng)工作安排,

30、總部費(fèi)用控制目標(biāo),年度經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃草案,部門年度 計(jì)劃,收集/整理/匯總計(jì)劃草案,初審,反饋,修改,通過,形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案,質(zhì)詢/審議,修改部門年度計(jì)劃,修改年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案,審議,通過,年度經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃下達(dá),結(jié)束,公司內(nèi)部溝通和公布,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,監(jiān)督公司年度計(jì)劃執(zhí)行,副總經(jīng)理 (運(yùn)營(yíng),年度經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo),反饋 修改,通過,討論/ 審議,未通過,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱,下達(dá)（通過派出董事，按法定程序，將集團(tuán)公司的要求傳達(dá)給基層企業(yè)的經(jīng)理班子,未通過,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案,未通過,通過,未通過,陳述、分析、協(xié)調(diào)平衡,編制年度綜合經(jīng)營(yíng)建議,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程中各環(huán)節(jié)的要求,修改,決策,執(zhí)

31、行信息反饋,主要工作 按發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對(duì)公司內(nèi)外環(huán)境的分析提出各種影響目標(biāo)的限制因素，以及有關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境作出預(yù)測(cè)。提供確定資源配置優(yōu)先權(quán)的各種指導(dǎo)。 確定公司預(yù)算期經(jīng)營(yíng)的基本方針和目標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門 總經(jīng)理班子 規(guī)劃發(fā)展部,主要工作 根據(jù)公司確定的預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及利潤(rùn)目標(biāo)、計(jì)劃編制原則、綜合分析、研究預(yù)算期內(nèi)公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)狀況、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條件，制訂年度計(jì)劃大綱； 在年度計(jì)劃大綱中，必須明確各基層企業(yè)和部門計(jì)劃的基本內(nèi)容與格式要求；各基層企業(yè)和部門必須作出承諾的事項(xiàng)；下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)和具體指標(biāo)的依據(jù)與理由；及經(jīng)營(yíng)管理等方面的問題與改進(jìn)方向；完成目標(biāo)任務(wù)的可能性與必要的舉措；本

32、年度利益分配或獎(jiǎng)懲的基準(zhǔn)和原則；投資方向等等。將公司年度戰(zhàn)略計(jì)劃分解為各基層企業(yè)的年度計(jì)劃,主要負(fù)責(zé)部門 經(jīng)營(yíng)管理部 財(cái)務(wù)部 總經(jīng)理班子,主要工作 組織計(jì)劃的編制工作； 匯總、審核各基層企業(yè)/部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，審核內(nèi)容包括是否合乎公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與方針；是否滿足公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求；資源配置是否合理；計(jì)劃是否明確與可靠等等,主要負(fù)責(zé)部門 經(jīng)營(yíng)管理部 財(cái)務(wù)部,主要工作 公司總經(jīng)理及相關(guān)部門對(duì)各基層企業(yè)和部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃逐一質(zhì)詢。 各基層企業(yè)和部門陳述各自經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各管理職能部門向公司高層提供分析及技術(shù)支持,主要負(fù)責(zé)部門 總經(jīng)理班子 經(jīng)營(yíng)管理部 財(cái)務(wù)部,主要工作 根據(jù)公司總經(jīng)理班子反饋的意見，經(jīng)

33、營(yíng)管理部在與各基層企業(yè)充分交換意見的前提下，分發(fā)各單位計(jì)劃修改的要求和時(shí)間表，并跟蹤計(jì)劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達(dá)成一致。 經(jīng)營(yíng)管理部、對(duì)年度計(jì)劃再進(jìn)行匯總和修改；并將修改過的公司年度計(jì)劃提案提交總經(jīng)理班子討論,主要負(fù)責(zé)部門 經(jīng)營(yíng)管理部 財(cái)務(wù)部,主要工作 董事會(huì)對(duì)年度計(jì)劃提案進(jìn)行審批，確定公司年度計(jì)劃方案 形成三環(huán)集團(tuán)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃，在封面中注明編號(hào)：版次：編制單位：審核：批準(zhǔn)：持有者：發(fā)布日期：實(shí)施日期等： 經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃的主要內(nèi)容為三環(huán)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃編制的依據(jù)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理各環(huán)節(jié)的（分月度）的計(jì)劃、預(yù)算與措施等,主要負(fù)責(zé)部門 董

34、事會(huì),主要工作 經(jīng)營(yíng)信息管理。必須要求各基層企業(yè)和部門學(xué)會(huì)依據(jù)數(shù)量和數(shù)據(jù)提高計(jì)劃預(yù)算水準(zhǔn)。 經(jīng)營(yíng)信息管理主要內(nèi)容 建立信息傳遞和反饋的通道。如進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、客戶信息反饋系統(tǒng)、產(chǎn)品需求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息反饋系統(tǒng)等。 確定信息采集、傳遞、處理和應(yīng)用的責(zé)任體系，明確責(zé)任者與傳遞反饋路線、環(huán)節(jié)，確保信息反饋的及時(shí)、準(zhǔn)確和完整。 按計(jì)劃的要求，確定反饋信息內(nèi)容、格式、時(shí)限與來(lái)源等。 經(jīng)營(yíng)信息反饋。向責(zé)任人反饋，引導(dǎo)責(zé)任人的未來(lái)行為，消除差異對(duì)計(jì)劃/預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際影響。差異信息向上一責(zé)任層次反饋，為較高層次的管理協(xié)調(diào)提供依據(jù)和作為綜合考評(píng)的基礎(chǔ),主要負(fù)責(zé)部門 各責(zé)任部門 經(jīng)營(yíng)管理部,流程優(yōu)化的技巧,流程優(yōu)化對(duì)計(jì)劃、崗位、制度等方面的影響,目 錄,企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)組織模式的選擇和整合 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化 運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑,和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD,企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)是高層管理團(tuán)隊(duì)關(guān)注的首要問題,市場(chǎng)