反思五糧液長(zhǎng)大者的品牌運(yùn)動(dòng)

1、反思五糧液長(zhǎng)大者的品牌運(yùn)動(dòng)品牌輸出是企業(yè)長(zhǎng)大的一個(gè)必然選擇，這一點(diǎn)五糧液成功了；而讓品牌的輸出為企業(yè) 的長(zhǎng)大提供可持續(xù)動(dòng)力，這一點(diǎn)五糧液丟分了。“酒旗飄飄”的五糧液嘗到了“品牌多子 并不多?！钡目酀鳛槲覈?guó)白酒的翹楚，五糧液向來備受關(guān)注。此番由原副總陳林出任總經(jīng)理也成了業(yè) 內(nèi)的焦點(diǎn)話題，多數(shù)人認(rèn)為這次人事調(diào)整背后暗含的其實(shí)是五糧液在品牌經(jīng)營(yíng)理念上的重 大變革。那么五糧液的品牌運(yùn)作是怎樣一種模式呢？五糧液的品牌“歸去來”五糧液品牌的輸出屬于粗放經(jīng)營(yíng)，數(shù)量擴(kuò)張，解決的是企業(yè)長(zhǎng)大的問題。無形資產(chǎn)提 高了，但沒有內(nèi)涵，沒有文化的支撐，品牌沒有形成合力，創(chuàng)造性破壞由此產(chǎn)生。五糧液從 1994 年開始品牌

2、擴(kuò)散，如今旗下已有：五糧春、五糧醇、五福液、金六福、 六和醇、蜀糧春、鐵哥們、干一杯、四海春、京酒、瀏陽河、圣酒、友酒、火爆酒、老作 坊、東方龍、歲歲樂、宜壽酒、亞洲液、川酒王、國(guó)玉春、送福液、六百歲等百余個(gè)品牌。 其品牌延伸寬度和速度分別是寶潔的 5 倍和 36 倍?；仡櫸寮Z液的發(fā)展歷程， 我們可以將它 的品牌之路歸結(jié)如下：?jiǎn)纹放平⒂绊慣子品牌積累資本T泛品牌營(yíng)銷受阻T品牌回歸。創(chuàng)業(yè)初期的單品牌階段 我們視五糧液品牌擴(kuò)張之前為其創(chuàng)業(yè)時(shí)期。處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的五糧液雖然有八大名酒光 環(huán)在身，但是那時(shí)的五糧液還不敢冒進(jìn)，市場(chǎng)的主打品牌也就是“五糧液”，同時(shí)為了兼 顧一下低端白酒市場(chǎng)，五糧液還推出了新

3、品牌“尖莊”，這一高一低的兩個(gè)主打品牌一唱 一和倒也情趣盎然。創(chuàng)業(yè)階段，五糧液的品牌架構(gòu)非但清晰，而且具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但 是由于高端五糧液的產(chǎn)量受到限制，其白酒產(chǎn)業(yè)規(guī)模一直未能做大，產(chǎn)量甚至還不及汾酒的 1/5 。于是五糧液開始尋找膨脹的機(jī)會(huì)，它太需要成長(zhǎng)了。膨脹時(shí)期的泛品牌階段1994 年，福建邵武糖酒副食品公司與五糧液聯(lián)袂推出了“閩臺(tái)春”酒，由此拉開了五 糧液的泛品牌營(yíng)銷序幕。到 2001 年，五糧液股份公司和服務(wù)公司開發(fā)出不下100 個(gè)品牌， 200 多種規(guī)格的新產(chǎn)品，不僅有著五糧春、金六福、瀏陽河、京酒等全國(guó)家喻戶曉的名牌，也有大量充斥市場(chǎng)、 低水平運(yùn)作的地方牌子。這些品牌不僅導(dǎo)致五

4、糧液品牌資源嚴(yán)重透支，更致使五糧液品牌 口碑遭到惡性毀壞。多數(shù)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：五糧液走的并非是品牌延伸之路，而是徹頭徹尾的泛品牌營(yíng)銷。 五糧液母品牌旗下的各子品牌都有自己獨(dú)立的商品名稱，五糧液通過授權(quán)、特許加盟、租 賃等方式培育出來的各式子品牌，由于沒有較為完整的品牌內(nèi)涵，而在具體的行銷過程中 仍要借助母品牌的品牌影響。泛品牌營(yíng)銷對(duì)于消費(fèi)者而言造成的既成事實(shí)是：由于母品牌 的強(qiáng)大影響，使顧客往往忽略了對(duì)子品牌的應(yīng)有關(guān)注，甚至?xí)?duì)子品牌的諸多不滿意轉(zhuǎn) 移至對(duì)母品牌的不信任?！坝驳览怼迸c“硬傷”五糧液在憑借泛品牌下的眾多子品牌攫金成功后，實(shí)力已如日中天。在五糧液的膨脹 階段，泛品牌營(yíng)銷為它立下了汗

5、馬功勞，使五糧液從八大名酒中脫穎而出，越過“國(guó)酒” 茅臺(tái)成為中國(guó)“酒王”。這也印證了中國(guó)的一句經(jīng)典語錄：“發(fā)展是硬道理”。不過多品 牌留下的“硬傷”很快引起了五糧液的“生理”反應(yīng)。在依靠泛濫成災(zāi)的子品牌而擁有了強(qiáng)大的資金實(shí)力后，五糧液也因品牌經(jīng)營(yíng)規(guī)模的空前絕后”而至少飽嘗了以下的痛楚：首先，通過授權(quán)、加盟、特許、租賃等方式培育出來的各式子品牌，在為五糧液賺取 利潤(rùn)的同時(shí)，對(duì)五糧液的品牌形象和顧客滿意度造成了一定沖擊。一部分逐漸長(zhǎng)成的子品 牌由于影響漸大，脫離五糧液只是早晚之事，可謂養(yǎng)虎成患。這些以利益為紐帶的子品牌， 將是以后五糧液自有品牌進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其次，各子品牌由于在一定程

6、度上存在著重復(fù)定位現(xiàn)象，不可避免地造成了“耗子動(dòng) 刀窩里反”的局面。在白酒市場(chǎng)，按價(jià)格區(qū)分的細(xì)分市場(chǎng)無非是：高檔、次高檔、中檔、 次中檔、低檔。如果五糧液為了達(dá)到在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)有效滲透的目的，可以效仿寶潔采取 細(xì)分市場(chǎng)的品牌差異化策略：一是基于種類對(duì)顧客眼球的吸引，二是為了以不同產(chǎn)品利益 點(diǎn)滿足顧客的需求異質(zhì)性。這本是無可厚非的，但五糧液在具體落實(shí)上卻至少犯了兩個(gè)常 識(shí)性錯(cuò)誤：一是對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)的子品牌數(shù)量的控制，另外就是子品牌的區(qū)分僅僅體現(xiàn)在品 牌命名上，缺乏后續(xù)的訴求溝通而造成嚴(yán)重同質(zhì)化。再次，子品牌嚴(yán)重透支了母品牌的經(jīng)銷商資源。除了幾個(gè)OEM品牌走的是自己的渠道外，多數(shù)子品牌還是依托五糧液

7、固有的渠道來進(jìn)行招商及銷售的，而此時(shí)的子品牌由于沒 有比較優(yōu)勢(shì)而在市場(chǎng)后期銷售緩慢，同時(shí)定位重復(fù)的子品牌由不同的渠道擴(kuò)散，也造成了 經(jīng)銷商之間的過度競(jìng)爭(zhēng)。某媒體曾有過這樣的報(bào)道： 一位在大酒店負(fù)責(zé)采購(gòu)的經(jīng)理曾經(jīng)在同一天內(nèi)接待了 11 位 五糧液系列酒的推銷員，而且酒名個(gè)個(gè)不同，一時(shí)間不知道孰優(yōu)孰劣，只好一棍子全部打 死。于是在某次五糧液的經(jīng)銷商大會(huì)上，一些經(jīng)銷商開始公然提出不滿，更有甚者開始轉(zhuǎn) 而代理其它白酒品牌了。最后，品牌盲目多元化的失算使得品牌形象大打折扣。有評(píng)估機(jī)構(gòu)評(píng)估五糧液的品牌 價(jià)值為 269 億元人民幣， 相當(dāng)于在央視標(biāo)王為 3億人民幣的情況下， 可以連續(xù)做 89年的標(biāo) 王。其實(shí)

8、五糧液靠子品牌泛濫而獲得資本后，并沒有在釀酒主業(yè)上深謀遠(yuǎn)慮，而是急不可 捺地盲目進(jìn)入了品牌多元化格局，希望在模具、顯示器、發(fā)動(dòng)機(jī)、藥業(yè)等領(lǐng)域再展雄姿。 而這個(gè)現(xiàn)實(shí)生活中的酒水大王，在多元化的進(jìn)程中卻屢戰(zhàn)屢敗。屢敗屢戰(zhàn)的五糧液在多元化的盲目和失利中，其品牌價(jià)值早已大幅度縮水。按照“小糊涂”這類策劃白酒的運(yùn)作思路，可能只需要20億便可以將牌子打造得比五糧液還響亮高檔正式公務(wù)閒勢(shì)宴諧申高檔和宴朋友宴諂五幢請(qǐng)中檔大眾型誚費(fèi)金六輻中檔喜慶一節(jié)日消翱尖住低檔日當(dāng)消數(shù)五糧液品牌結(jié)狗五糧液的品牌“瘦身”（曾）天下三千年，五楸成玉液女性陰斥前時(shí)代X 妖姍風(fēng)韻-.色門之類 真實(shí)純冷的惑覺負(fù)實(shí)惑豈頁報(bào)醉甲國(guó)樹文憂（

9、誥）好日手海不開它（USP）物翼價(jià)廉實(shí)實(shí)在在的酒五糧液的品牌經(jīng)營(yíng)已經(jīng)悄然發(fā)生了變革，“瘦身”后的五糧液品牌架構(gòu)，從原先的200多個(gè)品牌，調(diào)整為目前僅余的 18個(gè)重點(diǎn)品牌，其削減力度之大，表現(xiàn)出五糧液調(diào)整品牌架 構(gòu)的堅(jiān)定決心?？偨?jīng)理陳林的上任也昭示著五糧液重整旗鼓，執(zhí)意打贏品牌之戰(zhàn)。在五糧液的泛品牌受阻之時(shí)，是有必要進(jìn)行清理的，否則五糧液將得不償失。最后五 糧液要走的，必然還是一條品牌回歸之路。只有重新理性規(guī)劃自己的品牌構(gòu)架，五糧液才 可以重獲自信?；貧w之后的五糧液品牌架構(gòu)將會(huì)遵循一個(gè)清晰的品牌邏輯：五糧液（高檔）+次高檔品牌+中檔品牌+低檔品牌。五糧液幵始的1+9+8品牌戰(zhàn)略，其實(shí)就是這個(gè)思路

10、的體現(xiàn)，即 保持五糧液公司品牌的同時(shí)， 推出9個(gè)具有差別化的全國(guó)性品牌，8個(gè)區(qū)域性變化差異的系 列白酒品牌。做品牌與做規(guī)模的雙重思考企業(yè)在品牌經(jīng)營(yíng)過程中，由于缺乏理性的指導(dǎo)思路，往往容易追求品牌多極化?！鞍l(fā) 展”在給五糧液帶來利潤(rùn)的同時(shí)，也帶來了煩惱。在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的白酒行業(yè)，五糧液如果不積聚資本，僅僅靠年幾千噸的產(chǎn)量想做強(qiáng)確 是癡人說夢(mèng)，所以五糧液選擇泛品牌營(yíng)銷也是應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)需要。形勢(shì)逼迫五糧液這樣的企業(yè)，必須要有強(qiáng)大的資本實(shí)力捍衛(wèi)自身的名酒地位，只有等自身做大了才有可能去考慮做 強(qiáng)的問題。但是如果換成擁有一定技術(shù)資產(chǎn)的高科技企業(yè)，那么它所選擇的可能就是先做 強(qiáng)，以技術(shù)問鼎行業(yè)而擁有話語權(quán)，再

11、依托技術(shù)所創(chuàng)造的生產(chǎn)力來把自身做大。所以做大 還是做強(qiáng)，必須要有個(gè)先后，這對(duì)于品牌經(jīng)營(yíng)可能存在兩種現(xiàn)象：選擇要將自己先做大的， 只有選擇品牌輸出，通過品牌差異來參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而斂財(cái)；選擇先做強(qiáng)的，可能更多的是 打造核心品牌在核心領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一言以蔽之，擁有規(guī)模實(shí)力的可以先做大，而擁 有核心競(jìng)爭(zhēng)力的可以先做強(qiáng)。這種對(duì)品牌經(jīng)營(yíng)的把握偏差絕對(duì)不是五糧液的“專利”，瀘州老窖的子品牌一度達(dá)到 94個(gè)，在 2003年 11月經(jīng)過品牌“瘦身”后，只剩下 45個(gè)；而沱牌也對(duì)旗下的子品牌痛下 殺手。五糧液只是因其在業(yè)內(nèi)的地位而備受公眾關(guān)注而已。彎路其實(shí)可以不走如果五糧液在初期就做好了對(duì)于品牌建設(shè)的規(guī)劃，那么

12、它能夠做大并且做強(qiáng)嗎？ 其實(shí)企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)力不同， 在對(duì)先做強(qiáng)或先做大上肯定會(huì)有一個(gè)取舍。齊頭并進(jìn)， 委實(shí)是少數(shù)資本弄潮兒才有的本事。企業(yè)的資本及技術(shù)實(shí)力、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局往往決定它是 先做大還是先做強(qiáng)，這個(gè)規(guī)律適合任何行業(yè)。在類似五糧液選擇將企業(yè)做大之時(shí)，不可避免地選擇了母品牌統(tǒng)帥下的子品牌突圍， 那么是哪些因素變異成了品牌輸出危機(jī)的根源呢？企業(yè)該如何在經(jīng)營(yíng)中做好品牌輸出危機(jī) 防范呢？造成企業(yè)做大的品牌輸出危機(jī)根源，可歸納為以下幾點(diǎn)：一、品牌輸出的數(shù)量沒有控制。五糧液靠透支母品牌影響輸出的子品牌多達(dá)百余種，這種決定非但造成了各子品牌的相互摧殘，也對(duì)五糧液母品牌帶來負(fù)面影響。因此，企業(yè) 選擇通過

13、品牌輸出來做大時(shí)，一定要考慮對(duì)輸出品牌數(shù)量的掌控。二、品牌的定位不清晰。企業(yè)之所以進(jìn)行品牌輸出，目的是要通過子品牌完成對(duì)細(xì)分 市場(chǎng)的滲透，而一旦品牌定位不清晰往往容易在市場(chǎng)上找不到北，滲透之說也就不攻自破 了。三、缺乏對(duì)品牌內(nèi)涵的塑造。沒有內(nèi)涵的品牌如果僅僅通過命名來進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)無 疑是很可悲的，這點(diǎn)在五糧液的眾多子品牌中充分暴露。因此企業(yè)在品牌輸出時(shí)，一定要 通過塑造產(chǎn)品內(nèi)涵而確定產(chǎn)品的核心訴求，只有這樣才可以有效占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)。OEM四、對(duì)子品牌的控制力不夠。 很多企業(yè)為了做大品牌輸出， 更多情況下已經(jīng)墮落成了，目的是賺取“名門”的高額加工費(fèi)，這種純利益合作關(guān)系使得企業(yè)對(duì)于子品牌的控制權(quán)顯得漠不關(guān)心