2021年員工參與管理的概念

1、員工參與管理的概念 摘要：缺少了參與的變革雖不至于注定失敗，但至少它的成效一定是打了折扣的 ，過(guò)程一定是曲折漫長(zhǎng)的。 管理變革一直被認(rèn)為是老板的事，高層決策者的事，員工被動(dòng)接受就是了。但究竟誰(shuí)是變革的主體，變革最終需要誰(shuí)來(lái)落地執(zhí)行？忽略了員工這一龐大群體，變革真能順利進(jìn)行嗎？ 在一家企業(yè)訪談時(shí)看到這樣一種現(xiàn)象 : 對(duì)于經(jīng)過(guò)企業(yè)幾個(gè)月審慎考量而導(dǎo)入的激勵(lì)機(jī)制，老板很重視，希望藉此建立一個(gè)公平公正透明的分配機(jī)制；高層很配合，希望藉此提升企業(yè)整體的管理水平；然而作為本次變革成果直接利益相關(guān)者的員工卻是明顯游離在外的，參加訪談的員工中沒(méi)有人攜帶需要提前準(zhǔn)備的訪談資料，甚至于接受訪談后才知道此次訪談的目

2、的。也許企業(yè)覺(jué)得沒(méi)有必要告知員工，也許員工自我定位為旁觀者，但不管員工是被疏忽還是主動(dòng)游離在外，一場(chǎng)被寄予厚望的變革明顯是缺少了員工參與的。 缺少了員工參與的管理變革雖不至于注定失敗，但至少它的成效一定是打了折扣的 ，過(guò)程一定是曲折漫長(zhǎng)的。 管理變革不僅需要老板的支持，高層的認(rèn)可，還需要員工的參與。變革方案設(shè)計(jì)階段需要有員工的參與才能更真實(shí)更大限度的還原企業(yè)現(xiàn)狀，為方案設(shè)計(jì)的可行性提供保障；變革方案實(shí)施階段也需要員工的參與才能在積極反饋、主動(dòng)配合中及時(shí)修正與完善。因員工參與所形成的高執(zhí)行力也必將成為方案實(shí)施與預(yù)期成效達(dá)成的強(qiáng)大助力。 既然管理變革不僅是管理者的事，那么如何讓員工參與管理變革，讓

3、管理變革順利落地呢？ 首先，讓員工明晰變革的意義 有人做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們分別向二十公里外的一個(gè)村莊步行。 第一組的人對(duì)村莊的名稱和路途的長(zhǎng)短一無(wú)所知，只被告知跟著向?qū)ё呔褪?。結(jié)果路途中剛走了四、五公里就有人叫苦，走到一半時(shí)有人憤怒的抱怨路程的遙遠(yuǎn)，最終，距離終點(diǎn)只剩三、四公里時(shí)，有人放棄了，堅(jiān)持走到終點(diǎn)的只有一半人左右。 第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒(méi)有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)行程時(shí)間和距離。路途中，走到一半時(shí)大多數(shù)人就想知道自己已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，走到全程四分之三時(shí)，大家情緒低落，在堅(jiān)持與放棄中掙扎，最終第二組在對(duì)路程長(zhǎng)遠(yuǎn)的揣測(cè)與恐懼中艱難的走完了全程。 第三組的人不僅知

4、道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂(lè)。最終第三組的人很快就到達(dá)了目的地。 不知道目標(biāo)，就會(huì)因前途未卜，而焦躁不安；不了解意義，就會(huì)因沒(méi)有內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，而手足無(wú)措；沒(méi)有行動(dòng)規(guī)劃，就會(huì)因前途渺茫，畏難退縮，這樣的負(fù)重前行自然就會(huì)產(chǎn)生恐慌感，適應(yīng)已難，堅(jiān)持已難，更不要說(shuō)積極的配合了。 上文中實(shí)施薪酬變革的企業(yè)若是通過(guò)會(huì)議、等方式，宣導(dǎo)企業(yè)薪酬變革的目的“建立公平、公正、公開(kāi)透明的薪酬體系”，薪酬變革的意義“實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)外公平性，建立薪酬晉升通道”，薪酬變革實(shí)施規(guī)劃與分階段行動(dòng)計(jì)劃等，那么企業(yè)中的員工必然就如同第三組的步行者，依據(jù)清晰

5、的行動(dòng)規(guī)劃，向著清晰的目標(biāo)共同努力，樂(lè)觀配合，推動(dòng)薪酬變革目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 管理變革的目的、意義、目標(biāo)規(guī)劃的宣貫與落地，是管理變革實(shí)施的根基。 再次，讓員工參與變革全過(guò)程 看到過(guò)一個(gè)訪談節(jié)目，是有關(guān)小孩子教育的，幼小的孩子初被送往幼兒園時(shí)往往很難適應(yīng)新的環(huán)境與變化，課堂待不住甚至拒絕去學(xué)校。這時(shí)候有的家長(zhǎng)會(huì)采取比較智慧的方法，比如分配小孩子“教學(xué)的任務(wù)”將課堂所學(xué)教授家人，幼小的孩子便會(huì)因“承擔(dān)任務(wù)”的“責(zé)任感”變被動(dòng)為主動(dòng)，而努力學(xué)習(xí)。 主動(dòng)與被動(dòng)對(duì)人的影響是截然不同的，在主動(dòng)與被動(dòng)情形下產(chǎn)生的行為也是截然不同的，幼小的孩子尚且會(huì)因?yàn)橹鲃?dòng)與被動(dòng)角色的轉(zhuǎn)變，態(tài)度行為大為改觀 , 從厭學(xué)變?yōu)榕?/p>

6、去學(xué) , 何況成年人呢？ 讓員工成為變革的參與者。比如在薪酬變革中，員工參與本崗位、相關(guān)崗位職責(zé)梳理，了解崗位薪酬的核心依據(jù)，有助于崗位職責(zé)的查疏撿漏，清晰界定，保障了梳理工作的嚴(yán)謹(jǐn)性，而崗位職責(zé)作為崗位評(píng)估的重要依據(jù)無(wú)疑是薪酬方案設(shè)計(jì)成功與否的根基；在崗位價(jià)值評(píng)估中，讓員工參與評(píng)估了解程序、方法，增加了崗位評(píng)估的公平性、公正性，也有助于員工對(duì)崗位價(jià)值的理解與對(duì)薪酬方案的支持。人是一種很奇怪的動(dòng)物，當(dāng)被動(dòng)的接受改變時(shí)，往往表現(xiàn)消極甚至是抵制，即使是迫于壓力去配合，也會(huì)有著旁觀者的事不管己高高掛起的心態(tài)，行動(dòng)上一定會(huì)大打折扣，而當(dāng)擔(dān)負(fù)起一定的責(zé)任，親身參與其中主動(dòng)去改變時(shí)，則會(huì)產(chǎn)生巨大的內(nèi)在力量

7、，甚至成為推動(dòng)改變的生力軍。 哪怕參與者對(duì)一種方案或者觀念發(fā)出不同聲音持有不同意見(jiàn)，提出一個(gè)建議或者一個(gè)反饋，對(duì)于變革也會(huì)是一種促進(jìn)，因關(guān)注而關(guān)心，進(jìn)而擔(dān)責(zé)，參與者就是在不斷的思想與行為的磨合中思索、改變與接受，在實(shí)踐中，成為最終推動(dòng)變革的力量。 最后，讓員工掌握變革所需技能 有的企業(yè)變革實(shí)施后，發(fā)放給員工一堆的表格工具或者流程，告訴員工這是現(xiàn)行必須遵守與應(yīng)用的，卻疏于告訴員工如何領(lǐng)會(huì)與運(yùn)用。如此造成的影響是，員工對(duì)新的制度流程、運(yùn)作方法如不能領(lǐng)會(huì)或是一知半解，就會(huì)有恐慌感；掌握不了新的工具與技能，在新的規(guī)則里不能勝任工作，就會(huì)抵制；而有的員工則會(huì)一知半解下去，消極應(yīng)和。于是執(zhí)行不下去、流于形

8、式甚至扭曲適得其反的變革成果也就應(yīng)運(yùn)而生。 掌握新的工具技能與操作方法，才能適應(yīng)新的規(guī)則勝任新的要求。讓管理變革對(duì)于員工不再是遙遠(yuǎn)的神秘的，而是可操作可實(shí)現(xiàn)的。比如企業(yè)體系建立起來(lái)，除了對(duì)制度規(guī)則的宣導(dǎo)，還應(yīng)注重指導(dǎo)員工具體實(shí)踐操作，考核目標(biāo)如何設(shè)定，遵循的原則， SMART 原則的理解與運(yùn)用，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)分方法等。注重培訓(xùn)，勤于指導(dǎo)，讓員工在掌握新的運(yùn)作方法、技能工具中，樹(shù)立自信，堅(jiān)定信心，保障變革的落地與實(shí)施。不然看似再完美的變革方案與規(guī)劃也只能是紙上談兵，甚至造成管理混亂適得其反。 重視變革中員工的力量，讓員工不再是管理變革的游離在外者。讓員工清晰變革的目標(biāo)與方向，員工才會(huì)成為變革

9、的擁護(hù)者；讓員工參與變革全過(guò)程，員工才會(huì)成為變革的配合者；讓員工掌握變革所需技能，才能保障變革的順利落地實(shí)施與成果。 員工參與管理的重要性xx-10-28 8:39 | #2樓 員工參與管理的程度不僅關(guān)系到員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，還關(guān)系到能否有效地約束監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，以保證經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性和及時(shí)性，更關(guān)系到企業(yè)能否獲得持續(xù)發(fā)展，能否做大做強(qiáng)。從文獻(xiàn)中可以看出，員工參與管理的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一，員工參與管理有利于員工的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。提高員工參與積極性促使員工有更好的動(dòng)力，更高的生產(chǎn)率和使公司更贏利。讓員工參與管理，可以實(shí)現(xiàn)和加強(qiáng)員：在公司的主人翁

10、地位，從而更好地保護(hù)員工的合法權(quán)益，調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性。 第二，讓員工參與管理能夠更有效地約束監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，以保證經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性和及時(shí)性。金瑩、李志、唐孝云(xx)認(rèn)為沒(méi)有形成相互的監(jiān)督制約，管理者的行為的隨意性較大，員工心理容易失衡，因此讓員工參與管理，可以改變監(jiān)督的單向性，使企業(yè)中的每個(gè)成員既是管理者又是被管理者。 第三，讓員工參與管理有利于增加企業(yè)中的信息傳遞與流動(dòng)。Lawler，Mollrman，&Ledfbrd(1995)提出員工參與增加組織中的信息流動(dòng)，通常，在組織中似乎完成不太重要任務(wù)的員工往往還能獲得有價(jià)值的信息，而高級(jí)經(jīng)理通過(guò)參與管理 實(shí)踐，更容易獲得這樣的信息，因

11、此，鼓勵(lì)員工更自由地分享信息而提高績(jī)效。 第四，讓員工參與管理有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。員工是企業(yè)的核心組成要素，是企業(yè)的靈魂，讓員工參與到企業(yè)的管理中去，能促使員工熱愛(ài)企業(yè)，愿意在企業(yè)中積極努力工作，無(wú)形自己當(dāng)成企業(yè)的主人，因而在很大程度上會(huì)更加有力地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 總的來(lái)看，國(guó)內(nèi)外的學(xué)者都認(rèn)為員工參與管理在企業(yè)管理與經(jīng)營(yíng)中具有十分重要的作用，在這一點(diǎn)上，基本達(dá)成了共識(shí)。不過(guò)國(guó)外的學(xué)者基本上是從員工參與的實(shí)際作用，比如對(duì)決策的影響、是否通過(guò)參與實(shí)現(xiàn)真正的民-主、信息流動(dòng)等方面來(lái)進(jìn)行分析，而國(guó)內(nèi)的研究則更偏重于對(duì)員工參與管理的重要性和必要性的研究，多是通過(guò)理論分析得出結(jié)論。對(duì)此，國(guó)內(nèi)的進(jìn)一步的

12、研究是否更應(yīng)該落到實(shí)處來(lái)進(jìn)行?3影響員工參與管理的因素。 科學(xué)把握影響員工參與管理的因素，對(duì)于提高員工參與管理的程度和效果有著重要的作用?？傮w來(lái)說(shuō)，關(guān)于員工參與管理的影響因素研究主要涉及到以下方面： (1)主觀因素 領(lǐng)導(dǎo)者層面 主要是指企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者自身的主觀因素，包括領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工參與管理的支持態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)者的管理、協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)者的性格和行為、領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)意愿和管理理念、領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的尊重和信任態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)者與員工的人際關(guān)系等方面。明確指出員工參與失敗的原因并不是中層經(jīng)理的抵制，而是公司及高級(jí)經(jīng)理的行為并無(wú)變化，報(bào)酬和晉升制度依然是由短期業(yè)績(jī)起作用；并且指出員工參與成功的要點(diǎn)在于：不要只說(shuō)不干；真

13、正的雇員參與要求你改造企業(yè)；說(shuō)明并推薦一套明朗而有吸引力的目標(biāo)；給雇員支配資源的足夠控制權(quán)和管理其工作的真正權(quán)力；在困難時(shí)期和順利時(shí)期都要維護(hù)和發(fā)展雇員參與。 員工個(gè)人層面 主要指員工自身的主觀因素，包括員工參與的主動(dòng)性、員工對(duì)現(xiàn)在的工作內(nèi)容感興趣程度、員工自身的知識(shí)水平、性格、能力、參與意識(shí)、成就取向等方面。員工自身缺乏參與決策的知識(shí)與能力往往是導(dǎo)致員工參與管理失敗的重要原因。而員工自身的素質(zhì)不高，并且也沒(méi)有具備什么參與意識(shí)，這也是導(dǎo)致員工參與管理不能成功的重要原因。員工的態(tài)度和行為絕對(duì)是解釋員工參與對(duì)公司運(yùn)營(yíng)和財(cái)政收入分配的功能和積極或消極影響的關(guān)鍵因素。 (2)客觀因素 客觀因素有很多，

14、大多數(shù)學(xué)者主要是從以下3個(gè)方面進(jìn)行分析： 組織制度層面 主要指企業(yè)內(nèi)部的反饋機(jī)制、參與渠道、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織氛圍、員工的利益安全、勞動(dòng)制度等方面。制度對(duì)于規(guī)范、引導(dǎo)員工的行為具有十分重要的作用，因此多數(shù)學(xué)者都認(rèn)為一個(gè)企業(yè)內(nèi)部有一套科學(xué)完整的支持員工參與企業(yè)管理的制度可以增強(qiáng)員工參與管理的積極性和主動(dòng)性。相反，一個(gè)企業(yè)對(duì)參與方法的使用重形式而輕過(guò)程，僅僅用新的管理方法來(lái)裝點(diǎn)門(mén)面是員工參與管理失敗的原因之一。而SteDhen CSmim(1995)強(qiáng)調(diào)員工在企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)、利潤(rùn)和利益分配時(shí)的財(cái)政參與，制度必須明確合理。 企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和治理結(jié)構(gòu) 主要是指現(xiàn)代公司制企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)、管理、激勵(lì)、約束方面的制度和原則，它涉及公司所有利益相關(guān)者之間在責(zé)、權(quán)、利上的劃分和相互制衡，而不是單向的、自上而下的統(tǒng)治和被統(tǒng)治關(guān)系。國(guó)外學(xué)者更多的是從這個(gè)層面來(lái)研究影響員工參與管理的因素。 Srecko Goic(1999)通過(guò)對(duì)CRoATn的幾十家企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)在大多數(shù)發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，員工參與都體現(xiàn)在三個(gè)方面：參與決策、參與所有權(quán)、參與財(cái)政收入。 企業(yè)的行業(yè)環(huán)境 通過(guò)對(duì)員工參與管理影響因素的文獻(xiàn)回顧可以看出，國(guó)內(nèi)外對(duì)員工參與管理影響因素的研究成果非常豐富，考慮到了組織內(nèi)外、主觀客觀各個(gè)方面，對(duì)此研究得比較全面透徹。 在研究方法上，國(guó)外更