第一章-工程項目管理概論ppt課件

1、第一章 工程項目管理概論 第一節(jié) 工程項目管理的概念和分類 第二節(jié) 工程項目管理的基本內(nèi)容和方法 第三節(jié) 建設項目管理 第四節(jié) 工程項目監(jiān)理,引言：一個典型的工程案例,案例：北京西客站工程 背景：京九鐵路配套工程、首都的新大門、我國一項大型重點工程65億、93年2月動工計劃建設周期4年、亞洲引起關注。 過程 1993年初開工，1994年底完成結構工程. 進入1995年后，由于資金不到位,工程一度停滯。 同年8月為奪回進度，集中力量搶外檐. 在1995年9月28日按期召開了“北京西站亮相大會,十一”過后，有關方面提出搶工，要求提前通車。 冬天對站臺用土回填 裝修趕工時、現(xiàn)場草率決策 工程中，協(xié)調

2、溝通不足 1996年1月21日終于正式開通運營，但隨后便出現(xiàn)很多工程質量問題。 效果 頂棚玻璃連接爆裂、吊燈掉落； 墻皮層層脫落、門框變形開裂； “具有90年代水平”的電梯能正常運行的不到一半 站內(nèi)漏水、滲水；地面積水到處可見、微機房積水到膝、 三樓多功能廳由于漏水不斷，房頂和墻皮脫落，無法使用 二樓扶梯與地磚連接處的膠帶凸起,原因分析 1）重大項目必須考慮系統(tǒng)性，做好工程的整體規(guī)劃、統(tǒng)籌管理（集成管理） 2）堅持合理的工期搶工期是釀成北京西客站工程質量問題的主要原因。（進度管理） 3）不適當?shù)男姓缮媸抢_工程質量和投資效益的一個突出問題。（溝通管理） 4）項目管理質量控制執(zhí)行不力（質量管理

3、） 5）費用問題 （成本管理,第一節(jié)工程項目管理的概念和分類 一、項目與工程項目 （一） 項目 （二） 建設項目 （三） 施工項目 二、項目管理與工程項目管理 （一） 項目管理 （二） 工程項目管理 三、工程項目管理的分類 （一） 工程項目管理的主體 （二） 工程項目管理的類型,第一節(jié)工程項目管理的概念和分類 一、項目與工程項目 自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型： 一類是重復不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運營”(Operations)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動； 另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)

4、，如企業(yè)的技術改造活動、一項環(huán)保工程的實施,一）項目 1) 美國的項目管理協(xié)會(Project ManagementInstitute PMI)認為，項目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務的一項有時限的任務 2)德國DIN(德國工業(yè)標準)69901認為，項目是指在總體上符合如下條件的唯一性任務： 具有預定的目標 具有時間、財務、人力和其他限制條件 具有專門的組織,3)Harold Kerzner博士認為，項目是具有以下條件的任何活動和任務的序列： 有一個將根據(jù)某種技術規(guī)格完成的特定的目標； 有確定的開始和結束日期； 有經(jīng)費限制； 消耗資源(如資金、人員、設備) 4)RJ格雷厄姆認為，項目是為了達到特定目標

5、而調集到一起的資源組合，它與常規(guī)任務之間關鍵的區(qū)別是，項目通常只做一次；項目是一項獨特的工作努力，即按某種規(guī)范及應用標準導入或生產(chǎn)某種新產(chǎn)品或某項新服務,5)中國項目研究委員會在2001年正式提出的中國項目管理知識體系中,對項目的定義是:項目是創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務或其他成果的一次性努力。 本書認為: 項目(project)是由一組有起止時間、相互協(xié)調的受控活動所組成的特定過程，該過程要達到符合規(guī)定要求的目標，包括時間、成本和資源的約束條件,2、項目的主要特征 （1）項目的特定性（一次性）：最主要的特征 （2）項目目標性：a.成果性目標項目的功能要求； b.約束性目標項目的約束條件（時間、費 用、

6、質量） （3）具有獨特的生命周期：每個項目都有其開始時間、發(fā)展時間 和結束時間。 （4）項目的整體性：一個項目既是一個任務整體，又是一個管理 整體。 （5）項目的不可逆性：項目按照一定的程序進行，其過程不可逆 轉,3、項目的分類 按專業(yè)特征和最終成果，項目分為科學研究項目（863計劃、星火計劃）、開發(fā)項目、工程項目、工業(yè)項目、農(nóng)業(yè)項目、航天項目（神5、神6）、咨詢項目、社會項目（扶貧工程、希望工程、人口普查、申奧）等。 其最終成果為工程的統(tǒng)稱為工程項目。例如：建筑工程、市政工程、道路工程、橋梁工程、園林工程、水電工程等,4、項目與日常工作的區(qū)別,二）建設項目 1、定義：需要一定量的投資，按一定

7、的程序，在一定時間內(nèi)完成，符合質量要求，并以形成固定資產(chǎn)為明確目標的一次性任務。一個建設項目就是一個固定資產(chǎn)投資項目。 2、建設項目的特征 （1）建設目標明確性：建設項目以形成固定資產(chǎn)為特定目標。 （2）建設項目的整體性：建設項目是由幾個互相有內(nèi)在聯(lián)系的單項工程所組成的，是實行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理的投資建設工程。 （3）遵循建設程序：一個項目的全過程要經(jīng)過項目建議書、可行性研究、設計、建設準備、施工、竣工驗收等階段,4）建設項目的約束性：工期約束、資源約束（人力、物力、財力）、質量約束（工程質量、預期的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質量、技術水平、使用效益） （5）一次性。資金一次性投入，建設地點固定，設計、施

8、工單一 （6）建設項目的風險性。投資大、建設周期長、投資回收期長，期間的物價變動、 市場變動、資金利率等相關因素的不確定性會帶來較大的風險,3、建設項目的分類 （1）按性質分為：a、基本建設項目（新建、擴建、改建項目） b、技術改造項目（改進技術、增加品種、提 高質量、治理“三廢”） （2）按規(guī)模分為大型項目、中型項目、小型項目 （3）按功能用途分為工業(yè)建設項目、民用建設項目、基礎設施項目（水利、道路、煤炭、電力、郵電、鐵路、石油等,4、建設項目的組成 分項工程分部工程單位工程單項工程建設項目 （1）單項工程：建設項目的組成部分，具有獨立的設計文件，建成后可獨立發(fā)揮生產(chǎn)能力和效益的工程。 (如

9、倉庫、一幢住宅) （2）單位工程：單項工程的組成部分，具有獨立的設計文件，可獨立施工和驗收，但建成后不能單獨形成生產(chǎn)能力或發(fā)揮效益的工程。（土建工程、安裝工程） （3）分部工程：單位工程的組成部分，一個單位工程最多可含有9個分部工程。（地基基礎工程、主體工程、裝飾裝修工程、屋面工程、給排水及采暖工程、電氣工程、智能建筑、通風與空調工程、電梯工程） （4）分項工程：分部工程的組成部分。（例如基礎工程可分為：挖土、回填土、降水、模板、鋼筋、混凝土、砌體等） 建筑工程施工質量驗收規(guī)范有詳細劃分,三）施工項目 1、定義：施工項目是指建筑施工企業(yè)自施工投標開始到保修期滿的全過程完成的項目 2、特征：除具

10、有項目的一般特征外還具有三個特征。 （1）建設任務可以是建設項目、單項工程、單位工程。 （2）施工單位為管理的主體。 （3）承包范圍有施工合同界定。（標準合同文本GF-1999-0201,二、項目管理和工程項目管理,一）、項目管理 1、定義：項目管理是指為使項目取得成功（實現(xiàn)所要求的質量，在所規(guī)定的時限、所批準的費用預算內(nèi)）所進行的計劃、組織、協(xié)調和控制等專業(yè)化活動。 2、項目管理的對象：項目 3、項目管理的特點：科學性，全面性（各行各業(yè)），系統(tǒng)性（項目管理是系統(tǒng)工程），程序性，向職業(yè)化、標準化和集成化發(fā)展,二）、工程項目管理 工程項目管理是項目管理的一類，全稱建設工程項目管理，簡稱工程項目管

11、理。 1、定義：工程項目管理是指工程建設者運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對工程建設所進行的全過程、全方位的管理，以最優(yōu)地實現(xiàn)項目的質量、投資/成本、工期的建設目標。 這個定義包含了三個意思： （1）管理的對象：工程項目實施的全過程（項目建議書開始到竣工驗收結束） （2）管理的主體：建設單位、施工單位、勘察單位、設計單位、監(jiān)理單位、材料供應商、建設項目總承包方。 （3）管理的任務：最優(yōu)地實現(xiàn)項目的質量、投資/成本、工期三大項目建設目標,2、工程項目管理的目標：在限定的時間內(nèi)、在限定的資源（資金、勞動力、材料、設備）條件下，以盡可能快的速度、盡可能低的費用（成本或投資），圓滿完成項目任務。 項目

12、管理的三個最主要目標 ：質量目標（功能、工程質量、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質量、技術水平、使用效益）、進度目標、費用目標（成本、投資）。三者之間是對立統(tǒng)一的關系。 3、工程項目管理工作的內(nèi)容：“三控、三管、一協(xié)調”。 三控：投資、質量、進度 三管：合同管理、信息管理、安全管理 一協(xié)調：組織管理協(xié)調,項目業(yè)主,項目的業(yè)主即項目的投資者，由業(yè)主代表組成項目法人機構（建設單位），取得項目法人資格,勘察單位,設計單位,施工單位,供貨方,包括建筑材料、構配件、工程用品與設備的生產(chǎn)廠家和供貨商,建設工程監(jiān)理單位,建設項目總承包方,三、工程項目管理的分類 （一）工程項目管理的主體,二）工程項目管理的類型（上述七個單位

13、的工程項目管理） 1、業(yè)主的工程項目管理 業(yè)主的工程項目管理是站在投資主體的立場上，對工程項目建設的全過程進行的科學的、有效的管理。在實施階段，業(yè)主的項目管理由于一般委托給監(jiān)理公司，所以偏重于重大問題的決策。 （1）項目的立項階段 進行投資機會研究； 編制項目建議書：項目建議書是業(yè)主向國家推薦項目，并獲得國家同意。它是項目立項的第一步。主要內(nèi)容包括：項目的建設規(guī)模、布局、進度、投資、方案等。 進行可行性研究； 可行性研究報告的報批：可行性研究報告須上報政府主管部門和貸款銀行，由其進行項目評估。主要評估項目是否符合國家的法令、政策；項目是否符合國民經(jīng)濟長遠規(guī)劃；布局是否合理；項目的技術是否先進,

14、2）項目實施階段 選擇監(jiān)理公司； 建設用地的報批； 選擇工程地質勘察單位（初勘）； 編制項目設計任務書； 進行設計方案競選和設計招標； 對工程設計進行管理（方案確定、報批，設計文件驗收）； 進行施工招標（準備招標文件、開標、評標、定標、簽訂合同）； 做好施工準備工作（三通一平、訂貨、開工手續(xù)）； 對施工過程進行管理； 項目試生產(chǎn)； 竣工驗收（資料歸檔、決算、竣工圖、備案 ）。 （3）項目評價 在項目建成并運營一段時間后作出。包括效益分析、與計劃的項目目標對比分析（產(chǎn)量、技術水平、生產(chǎn)率、廢品率、建設周期、投資）。對項目前景的展望,2、設計方工程項目管理的目標和任務 （1）設計方的項目管理主要服

15、務于項目的整體利益和設計方本身的利益。其項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標、設計的質量目標以及項目的投資目標。 （2）設計方的項目管理工作主要在設計階段進行，但也參入到設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。 （3）設計方的項目管理任務包括： 與設計有關的安全管理； 設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制； 設計進度控制； 設計質量控制； 設計合同管理； 設計信息管理； 與設計工作有關的組織和協(xié)調,3、施工方工程項目管理的程序和內(nèi)容 施工企業(yè)的項目管理是指由取得工程任務開始到施工合同履行結束對工程施工所進行的全面管理（也有定義從參入投標開始到保修期結束。） （1）

16、、施工項目管理的程序 投標、簽約階段 施工準備階段（人力、物力、機械、技術、項目部、材料） 施工階段 驗收、移交、竣工結算階段 交付使用階段（回訪、保修）（FIDIC合同條件中稱為缺陷責任期,2)、施工項目管理的內(nèi)容 建立施工項目管理組織（項目經(jīng)理部）； 進行施工項目管理規(guī)劃（施工項目管理規(guī)劃大綱標前，施工項目管理實施規(guī)劃標后）； a 進行工程項目結構分解，形成施工對象分解體系，以便確定階段控制目標，從局部到整體地進行施工活動和施工項目管理。 b 建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和施工項目管理工作流程圖。（組織管理） c 編制施工管理工作規(guī)劃，確定管理點，形成文件。 施工項

17、目的目標控制（進度、質量、成本、安全、文明施工,施工項目的生產(chǎn)要素管理和施工現(xiàn)場管理; 施工項目的合同管理（合同組成、合同計價方式、工程量計量、工程款支付、索賠、反索賠） 施工項目的信息管理（資料的接收、發(fā)放、傳遞、保管、整理、歸檔） 4、建設工程項目監(jiān)理的主要內(nèi)容（三控、三管、一協(xié)調） 5、供貨方的工程項目管理服務于項目的整體利益和供貨方的自身利益。 主要任務包括：供貨方的安全管理、成本控制、質量控制、進度控制、合同管理、信息管理，與供貨方有關的組織協(xié)調。 6、總承包方的工程項目管理服務于項目整體利益和總承包方自身利益,1）項目管理目標：項目的總投資目標、總承包方成本目標、項目進度目標、項目

18、質量目標。 （2）項目管理的任務： 安全管理； 投資控制和總承包方的成本控制； 進度控制； 質量控制； 合同管理； 信息管理； 與建設工程項目總承包方有關的組織和協(xié)調,簡述業(yè)主、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位的項目管理工作范圍和工作內(nèi)容 1、業(yè)主 工作范圍：由項目構思開始至項目運行期結束的全過程項目管理工作。 工作內(nèi)容：（1）項目立項階段：項目投資機會研究，項目建議書編寫，進行項目的可行性研究 ，可行性研究報告報批。（2）項目實施階段：選定建設工程監(jiān)理單位，征地、拆遷，選擇工程勘察單位，設計任務書編寫，設計方案競選與招標，設計管理，施工招標，建設準備，施工過程管理，項目試生產(chǎn)、試運營，竣工驗收。

19、（3）項目評價：效益分析、與計劃的項目目標對比分析（產(chǎn)量、技術水平、生產(chǎn)率、廢品率、建設周期、投資），對項目前景的展望。（4）項目運營階段：設施管理，固定資產(chǎn)的增值、保值。 2、設計單位 工作范圍：由取得設計任務開始至設計合同履行結束對所承擔的設計項目進行的全面管理。 工作內(nèi)容：按照項目的設計任務書完成項目的設計工作，提出設計文件，在施工過程中提供技術服務。具體包括：與設計有關的安全管理，設計成本控制和與設計有關的項目投資控制，設計進度控制，設計質量控制，設計合同管理，設計信息管理，與設計工作有關的組織協(xié)調，設計交底，參加圖紙會審，參加階段驗收，設計變更，參入質量事故處理,3、施工單位 工作范

20、圍：由取得施工任務開始至施工合同履行結束對所承擔的施工項目進行的全面管理。 工作內(nèi)容：建立施工項目管理組織，進行施工項目管理規(guī)劃，進行施工項目的目標（質量、進度、成本、安全、環(huán)境）控制，對施工項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，施工現(xiàn)場管理，施工項目的合同管理和信息管理，與施工項目管理有關的組織協(xié)調。 4、監(jiān)理單位 工作范圍：從取得監(jiān)理任務開始至監(jiān)理合同履行結束對所承擔的監(jiān)理項目進行的全面管理。 工作內(nèi)容：完成業(yè)主在監(jiān)理合同中委托的監(jiān)理任務。做好“三控、三管、一協(xié)調”，即投資控制、質量控制、進度控制、合同管理、安全管理、信息管理和組織關系協(xié)調,第二節(jié) 工程項目管理的基本內(nèi)容和方法 一、基本內(nèi)

21、容 （一） 工程項目范圍管理 （二）工程項目組織管理 （三） 工程項目管理規(guī)劃與決策 （四） 工程項目目標控制 （五） 工程項目溝通管理與組織協(xié)調 （六）工程項目資源管理 （七）工程項目合同管理 （八） 工程項目信息管理 （九）工程項目風險管理 （十） 工程項目管理總結 二、工程項目管理方法 （一） 工程項目管理方法分類 （二）工程項目管理方法的應用原則和步驟,第二節(jié) 工程項目管理的基本內(nèi)容和方法 一、基本內(nèi)容 工程項目管理的基本內(nèi)容包括：工程項目范圍管理、工程項目組織管理、工程項目管理規(guī)劃與決策、工程項目目標控制、工程項目的溝通管理與組織協(xié)調、資源管理、合同管理、信息管理、風險管理、工程項目

22、管理總結等。 （一）、工程項目范圍管理 1、定義： 工程項目范圍是指工程項目各個過程的活動總和，是組織為了成功完成工程項目并實現(xiàn)工程項目所有項目目標所必須完成的各項活動。 工程項目范圍既包括其產(chǎn)品的范圍，又包括了項目工作范圍。工程項目范圍管理是從項目建議書開始到竣工驗收交付使用為止（保修期結束）的全過程中對所涉及的活動范圍進行界定和管理的過程,2、工程項目范圍管理的過程 啟動一個新的項目（建設單位），或項目的一個階段（各個供方）； 編制項目范圍計劃（包括可行性研究報告推薦的方案、項目的各種合同、設計文件、各種任務書、有關范圍說明書等） 工程項目范圍定義（做好界面管理）； 由業(yè)主或建設單位及利益

23、相關者確認工程項目范圍（對定義的范圍進行確 認）； 控制項目范圍的變更（控制工程變更,3、工程項目范圍管理的作用 是確定項目的費用、時間及資源計劃的前提及基準； 有助于分清項目責任； 是項目實施控制的依據(jù),二）、工程項目組織管理 1、定義： （1）組織：組織是指職責、權限和相互關系得到安排的一組人員及設施。（組織包括了部門設置、職責分工、權限授予、規(guī)章制度、工作流程等含義。） （2）工程項目組織管理：工程項目組織管理是指為實現(xiàn)工程項目組織職能而進行的組織系統(tǒng)的設計、建立、運行和調整。 工程項目組織管理包含了三層意思： 組織的設計和建立：設計和建立組織機構、配備必要的設施、建立適合的各種規(guī)章制度

24、、確認各個部門的職責和權限，建立暢通的信息流通渠道和工作流程。 組織的運行：組織內(nèi)的各個部門（人員）按其職責和權限完成其負責的工作。 組織的調整：組織應根據(jù)工作需要和環(huán)境的變化，對組織系統(tǒng)不斷進行調整。（包括組織形式、人員、規(guī)章制度、信息流通、工作流程,三) 工程項目管理規(guī)劃（planning for construction project management）與決策 1、定義：工程項目管理（實施）規(guī)劃是在接受“項目管理目標責任書”（responsibility documents of construction project management）的基礎上，對施工項目全過程中的各種職能

25、、各種管理過程以及各種管理要素進行的全面、完整、總體的規(guī)劃。 2、作用： 制定施工項目管理目標； 規(guī)劃實施項目目標的組織、程序和方法，落實責任； 作為相應項目的管理規(guī)范，在項目管理過程中貫徹執(zhí)行； 是考察項目經(jīng)理部的依據(jù)之一,3、分類：項目管理規(guī)劃分為項目管理規(guī)劃大綱（planning outline for construction project management）和項目管理實施規(guī)劃。(execution planning construction projectmanagement) 大綱是由管理層在投標之前編制的，旨在作為投標依據(jù)、滿足招標文件要求的文件。它具有較強的綱領性和預測性

26、，對“實施規(guī)劃”的編制具有指導性。 實施規(guī)劃是在開工之前，由項目經(jīng)理主持編制的，旨在指導項目經(jīng)理部（construction project management team）進行實施階段管理的文件。 兩者關系密切，后者依據(jù)前者進行編制，并貫徹前者的精神，對前者確定的目標和決策做出更具體的安排，以指導實施階段的項目管理，具有較強的實施性和現(xiàn)實性，對項目經(jīng)理部的項目管理具有指導性。他們都是企業(yè)的內(nèi)部文件，不具對外性。 管理規(guī)劃大綱和實施規(guī)劃所包含的內(nèi)容詳見（P48、P49,4、編制工程項目管理規(guī)劃的步驟 （1）進行工程項目分解，形成由大到小的分解體系（WBS work breakdown stru

27、cture） （2）建立工程項目組織體系，繪制工程項目組織體系圖和信息流程圖。 （3）編制工程項目管理規(guī)劃文件。 5、與施工組織設計的關系 規(guī)范頒布之前，施工項目管理規(guī)劃大綱和施工項目管理實施規(guī)劃是用施工組織設計（construction management plan)代替的。然而，施工組織設計是規(guī)劃施工的，而不是規(guī)劃項目管理的，不能滿足項目管理的全部規(guī)劃要求。規(guī)范規(guī)定，“當承包人以施工組織設計代替項目管理規(guī)劃時，施工組織設計應滿足項目管理規(guī)劃的要求,四）工程項目目標控制 工程項目管理的核心內(nèi)容就是目標控制。 1、工程項目控制目標的內(nèi)容：質量、投資（成本）、進度、 安全、環(huán)境。 2、工程項目

28、目標控制的基本理論 （1）目標控制：所謂目標控制，是指在實現(xiàn)計劃目標的過程中，行為主體通過檢查，收集實施狀態(tài)的信息，將它與原計劃（標準）比較，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃的正常實施，達到預定目標。 （2）工程項目控制原理（PDCA循環(huán)） 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。 控制的過程 （如圖1-2所示,計劃實施,收集 實際 數(shù)據(jù),工程 狀況 報告,實際狀況與 計劃狀況分析,偏離,糾正 措施,正常,投入（人、材、機,輸出,修改計劃,改 變,投 入,圖1-2 動態(tài)控制流程圖,控制過程是一個不斷循環(huán)的過程，直至項目完成。因而建設項目的目標控制是一個有限循環(huán)的過程,控制過程的

29、五個基本環(huán)節(jié)（如圖1-3所示,投入,轉換,反饋,對比,糾正,圖1-3 控制的基本環(huán)節(jié),a 投入（人、材、機、施工方法、信息、資金） b 轉換：由投入到產(chǎn)出的過程（如項目的建設過程） c 反饋：反饋信息（工程實際進展情況、現(xiàn)場條件、合同履行情況、外部環(huán)境條件） d 對比：將目標計劃值與目標實際值進行比較對比 糾偏（采取經(jīng)濟、技術、合同、組織措施） e 糾正 對項目目標進行修改 調整計劃值 做出新的計劃安排 （工期、費用、質量） 控制的方法：檢查、監(jiān)督、分析、指導和糾正。 控制系統(tǒng)包括組織、程序、手段、措施、目標和信息六個分系統(tǒng)。其中信息分系統(tǒng)貫穿于工程項目實施的全過程（P10圖1-3）。（信息是

30、控制的基礎,3）、控制的分類： 依據(jù)控制的作用分類 a 直接控制: 通過提高管理人員的素質進行控制。 b 間接控制: 著眼于發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差，根據(jù)偏差探究原因，并追查當事人責任 使之改進工作的控制活動。 依據(jù)控制措施作用于控制對象的時間 a 前饋控制：預計問題，事先采取措施。是控制的最高境界。 b 現(xiàn)場控制：在活動中進行控制。 c 反饋控制：根據(jù)工程實際情況（反饋信息）的綜合分析結果進行的控制,依據(jù)控制措施制定的出發(fā)點 a 主動控制:（事前控制、前饋控制、開環(huán)控制）是在事先分析各種風險因素及其導致目標偏離的可能性和程度的基礎上，擬訂和采取有針對性的預防措施，從而減少乃至避免目標偏離,調查研

31、究,風險分析,預測偏差,預防和 糾偏措施,輸入,工程實施,輸出,主動控制流程,被動控制：（事中控制和事后控制、反饋控制、閉環(huán)控制）是從計劃的實際輸出中發(fā)現(xiàn)偏差，通過對產(chǎn)生偏差原因的分析，研究制定糾偏措施，以使偏差得到糾正，工程實施恢復到原來的計劃狀態(tài)，或雖然不能恢復到計劃狀態(tài)但可以減少偏差的嚴重程度,發(fā)現(xiàn) 偏差,分析 原因,制定 措施,實施 糾偏,實際 成效,收集 情況,評定 成效,比較 成效,被動控制流程,五）、工程項目溝通管理與組織協(xié)調 1、工程項目溝通管理 （1）、 概念 溝通就是信息的交流。溝通是管理活動和管理行為中最重要的組成部分，也是企業(yè)和其他管理者最為重要的職責之一。 項目溝通管

32、理就是確保通過正式的結構和步驟，及時和適當?shù)貙椖啃畔⑦M行收集、分發(fā)、儲存和處理，并對非正式的溝通網(wǎng)絡進行必要的控制，以利于項目目標的實現(xiàn) （2）、項目溝通方式 正式溝通：各種書面文件（計劃、報表、報告、指令、通知、備忘錄、協(xié)議、請示、紀要）、協(xié)調會議（專題會、第一次工地會議、現(xiàn)場例會）、通過各種檢查（工作質量、工程質量、驗收）。 非正式溝通：聊天、喝茶、吃飯、郊游、野餐、打撲克、打麻將、下棋、唱歌、跳舞等,3）、項目溝通管理過程 溝通計劃編制確定項目利益相關者的信息需求和溝通需求； 信息發(fā)布項目利益相關者可以及時得到所需要的信息； 績效報告收集并發(fā)布績效信息，包括狀態(tài)報告、進度測量和預測；

33、管理收尾產(chǎn)生、收集和發(fā)布階段性或項目完成的信息,2、工程項目組織協(xié)調 （1）概念 工程項目組織協(xié)調是指聯(lián)合和調和所有參入到工程建設中的各方力量，使各方配合得當，協(xié)同一致，以實現(xiàn)項目的預定目標。 （2）工程項目組織協(xié)調的層次 內(nèi)部關系協(xié)調：人際關系、組織關系（職責分工和權限、工作流程、信息流程）、需求關系（設備和材料、人員）； 近外層關系協(xié)調指與本企業(yè)有直接的或間接的合同關系的單位的組織協(xié)調（業(yè)主、分包商、供應商、設計單位、勘察單位、監(jiān)理單位）； 遠外層關系協(xié)調主要指與政府主管部門和職能部門的關系協(xié)調（質監(jiān)、建管、規(guī)劃、城管、消防、環(huán)保、公安、新聞媒體、自來水、電力、熱力、通訊、市政、綠化等,六

34、）、工程項目資源管理 1、工程項目資源種類：勞動力、材料、設備、資金和技術（工程項目的生產(chǎn)要素） 2、工程項目資源管理的內(nèi)容 （1）分析各類資源的特點； （2）按照一定原則、方法對工程項目資源進行優(yōu)化配置； （3）對工程項目的各項資源進行動態(tài)管理。 （七）、工程項目合同管理 工程管理以合同為核心。 項目的合同管理是指對與項目建設有關的各類合同的管理，包括合同的策劃、起草、簽署、分析，合同實施過程中的跟蹤管理，合同的變更管理，索賠管理以及對合同實施結果的評價等。 合同當事人之間是平等主體之間的關系,八）、工程項目信息管理 工程項目信息管理是指對與項目建設有關的各類信息的收集、整理、發(fā)布、傳遞、存

35、儲等。 人類已經(jīng)步入了信息時代，信息管理對工程項目建設的成敗起著重要作用。 目前的項目管理正在向包括項目管理信息系統(tǒng)（PMISProject Management Information System）和在互聯(lián)網(wǎng)平臺上進行工程管理等方向發(fā)展,九）、工程項目風險管理 1、概念： 風險指的是損失的不確定性。對工程項目管理而言，風險指的是可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。 風險要成立應同時具備兩個條件：一是不確定性，二是產(chǎn)生損失的后果。 風險量指的是不確定性的損失程度和損失發(fā)生的概率。 風險管理是指組織為了達到其既定目標，而對組織所承擔的各種風險進行管理的系統(tǒng)過程。風險管理包括策劃、組織、領導

36、、協(xié)調和控制等方面工作。 2、建設工程項目的風險類型 組織風險、經(jīng)濟及管理風險、工程環(huán)境風險、技術風險,3、風險管理的流程 風險辨析（分析存在那些風險） 風險分析（對各種風險衡量其風險量） 風險控制（制定風險管理方案，采取措施降低風險量） 風險轉移（如對難以控制的風險進行轉移） 4、風險管理的目標 實際投資（成本）不超過計劃投資（成本）； 實際工期不超過計劃工期； 實際質量滿足預期的質量要求； 建設過程安全,十）、工程項目管理總結 1、工程項目管理總結的概念：工程項目管理總結是指對已完成的項目的目標、實施過程、效益、作用和影響所進行的客觀地分析、評價和總結。 2、總結的內(nèi)容 （1）工程項目的竣

37、工檢查、驗收及資料整理； （2）工程項目的竣工結算； （3）工程項目管理活動總結； （4）工程項目管理質量及效益的分析； （5）項目的影響評價（經(jīng)濟影響、環(huán)境影響、社會影響,二、工程項目管理方法 （一）、工程項目管理方法的分類 1、按管理目標分進度管理方法、質量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、 現(xiàn)場管理方法。 2、按管理方法的量性分定性方法、定量方法、綜合管理（定性、定量綜合）方法。 3、按管理方法的專業(yè)性質分行政管理方法、經(jīng)濟管理方法、法規(guī)管理方法、技術管理方法 。 （二）、工程項目管理方法的應用原則和步驟 1、應用原則適用性原則、靈活性原則、堅定性原則、開拓性原則。 2、工程項目管理

38、方法的應用步驟（見P14,第三節(jié) 建設項目管理 一、建設程序 （一） 項目建議書階段 （二） 可行性研究階段 （三） 設計階段 （四） 建設準備階段 （五） 施工階段 （六） 竣工驗收階段 二、建設項目法人負責制 三、工程項目目標控制 （一） 工程項目投資控制 （二） 工程項目進度控制 （三） 工程項目質量控制,一、建設程序 建設程序是指一個建設項目從醞釀提出到該項目建成投產(chǎn)或使用這樣一個全過程所包含的各階段建設活動的先后順序和相互關系。 建設程序是建設活動中自然規(guī)律和經(jīng)濟規(guī)律的客觀反映，只有遵循它，項目建設活動才能達到預期的目標和效果。 我國的建設程序分為六個階段：項目建議書階段、可行性研究

39、階段、設計階段、建設準備階段、施工階段、竣工驗收和交付使用階段,一）、項目建議書階段 項目建議書是建設單位向國家（政府）提出的要求建設某一項目的建議文件。這個階段包括項目構思、投資機會研究、項目建議書編制等。 （二）、可行性研究階段 可行性研究是對建設項目在技術上和經(jīng)濟上（微觀經(jīng)濟、宏觀經(jīng)濟）是否可行進行的科學分析和論證工作。 可行性研究的主要任務是通過多方案比較，提出評價意見，推薦最佳方案，為項目決策提供依據(jù)。其成果為可行性研究報告。 可行性研究的內(nèi)容包括市場研究、技術研究和經(jīng)濟研究。 可行性研究可分為初步可行性研究階段（投資機會是否有希望；是否應進行詳細可行性研究；有哪些關鍵問題需要作進一

40、步研究）和詳細可行性研究階段（項目的規(guī)模和能力，勞動力、原材料、燃料、動力的供應，項目的選址，工藝流程，設備選型，土建工程，組織機構和管理費用，建設進度和工期，試車投產(chǎn)計劃，技術經(jīng)濟指標,三）、設計階段 初步設計：通常用方案設計代替，在初步設計階段編制概算； 技術設計（擴初設計）：只針對大型項目、技術復雜的項目，在此階段 編制修正概算； 施工圖設計：在施工圖設計階段編制預算。 設計階段是決定建設工程價值和使用價值的主要階段，也是影響建設工 程投資的關鍵階段。設計質量對建設工程的總體質量有決定性影響。 （四）、建設準備階段 征地、拆遷、現(xiàn)場三通一平、設備及材料訂貨、施工圖紙、供方采購、 施工方的

41、招標投標、合同簽訂、開工手續(xù)辦理,五）、施工階段 從項目總監(jiān)發(fā)布開工令開始至項目具備驗收條件為止的 時間。施工階段是項目決策的實施、建成投產(chǎn)并發(fā)揮經(jīng)濟效 益的關鍵階段。 施工階段是執(zhí)行計劃為主的階段，是實現(xiàn)工程價值和使 用價值的主要階段，是資金量投入最大的階段。施工質量對 建設工程的總體質量起保證作用。 （六）、竣工驗收階段 驗收、試車、工程交接、結算、備案（竣工驗收合格之日 起15日內(nèi),二、建設項目法人負責制 項目法人負責制是指項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務償還和資產(chǎn)的保值、增值，實行全過程負責的制度。 項目法人負責制是我國建設工程主要管理制度之一（另外三個管理制度

42、為：工程招標投標制、建設工程監(jiān)理制、合同管理制）。 項目法人（有限責任公司、股份有限公司）的設立 國有獨資公司設立董事會。董事會由投資方組建。國有控股或參股的有限責任公司、股份有限公司設立股東會、董事會和監(jiān)事會,三、工程項目的目標控制 （一）、工程項目投資控制 1、投資構成 建設項目的投資構成見P19圖15 2、建設項目投資的來源 （1）國家建設撥款； （2）建設貸款； （3）自有資金； （4）發(fā)行建設債劵和股票集資； （5）利用國外資金（國外貸款、國外投資、國外饋贈,固定資產(chǎn)投資（工程造價） 設備及工器具購置費 建安工程費 工程建設其他費用 預備費 基本預備費 漲價預備費 建設期利息 固定資

43、產(chǎn)投資方向調節(jié)稅 流動資產(chǎn)投資 例：某建設項目投資構成中，設備購置費1000萬元，工具、器具及生產(chǎn)家具購置費200萬元，建筑工程費800萬元，安裝工程費500萬元，工程建設其他費用400萬元，基本預備費150萬元，漲價預備費350萬元，建設期貸款2000萬元，應計利息120萬元，則該建設項目的工程造價為（ ）萬元。A3520 B3920 C5520 D5920,3、代建制 國務院在2004年7月25日發(fā)布的關于投資體制改革的決定中規(guī)定：“對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責項目的建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位

44、”。 推行“代建制”的重要意義是業(yè)主依靠專業(yè)化組織和人士對項目的建設實施專業(yè)化管理，降低管理成本，提高建設工程投資效益，增加投資實施情況的透明度，減少腐敗，避免機構重復設置，有利于推進政府部門職能轉變,回 龍 觀 醫(yī) 院 1 號病房樓 工 程,代建單位是中介服務組織，是法人單位，其收益是收取代理費或咨詢費，從節(jié)約的投資中提成，其工作性質是工程管理和咨詢。只承擔管理和咨詢風險，而不承擔工程風險。 “代建制”對業(yè)主的好處有三個： （1） 代建單位從投資決策階段就參與項目管理，基本上實現(xiàn)了項目的全過程管理； （2） 由代建單位代理業(yè)主進行項目管理，彌補了業(yè)主單位在管理知識和管理技能方面的不足，有利于

45、提高管理績效。 （3） 代建制的實行將打破現(xiàn)行政府投資體制中“投資、建設、管理、使用”四位一體的模式，使各環(huán)節(jié)彼此分離、互相制約。使用單位不再介入項目前期服務、建設施工及材料設備采購等環(huán)節(jié)的招標定標活動，代建單位在透明的環(huán)境下進行招標，公開、公平、公正地定標,實行“代建制”以后，相關單位的職責如下： 政府主管部門 審批項目建議書、可行性研究報告，審查設計方案，審批工程預算和建設計劃，通過公開招標方式確定代建單位，安排項目年度投資計劃，協(xié)調財政部門按工程進度撥付建設資金，監(jiān)督工程管理公司履行合同，組織工程竣工驗收和移交。 投資單位 在項目前期組織編制可行性研究報告、設計方案，并報政府主管部門(發(fā)

46、改委)審批；確定項目融資方式及項目管理方式；采用公開招標方式選擇工程管理公司、總承包公司，并確定財務監(jiān)理公司；項目實施中的監(jiān)督和控制；根據(jù)有關規(guī)定對通過驗收項目進行項目內(nèi)部審計；初審財務決算；組織單項工程驗收；資產(chǎn)管理與運作,工程管理公司 （代建單位） 工程管理公司是業(yè)主的代理人，但是不能代替業(yè)主，不對投資收益負責，不承擔項目的開發(fā)管理。它在項目建議書通過后介人項目管理，在政府委托的職責范圍內(nèi)對項目建設進行全方位、全過程的管理。具體職責如下：第一，在項目策劃、方案設計、前期準備、工程預算、施工招標及材料設備采購等過程中，對項目的投資、質量、進度進行專業(yè)化管理，確保合同目標順利實現(xiàn)；第二，負責管

47、理建設資金，保證資金?？顚Ｓ茫邮苷嘘P部門的審查和監(jiān)督；第三，依法行使法人職權，承擔經(jīng)濟責任和法律責任。 使用單位 提出項目建議書；在項目的方案設計階段提出項目的具體使用條件、建筑物的功能要求；提出對建筑物有關專業(yè)和技術的具體要求與指標；在設計、施工、設備材料采購等過程中提出意見和建議；監(jiān)督代理單位的行為；參與工程驗收，接收建筑物，項目的使用和維護,代建制”的工作程序是： （1）使用單位提出項目的使用功能要求、專業(yè)技術要求、建設內(nèi)容和標準，初步進行投資估算，編制項目建議書，向政府計劃部門申報。 （2）國家(省、市)發(fā)改委批復項目建議書，在批復中明確使用代建制建設方式。 （3）國家(省、市)

48、發(fā)改委通過公開招標方式確定代建單位。 （4）代建單位編制項目可行性研究報告，報發(fā)改委審批；改委批復后，代建單位進行項目的勘查、市政方案設計、環(huán)境評估、規(guī)劃方案設計等前期準備工作。 （5）代建單位做出初步設計和概算后，報發(fā)改委審查。發(fā)改委同意后，作為代建單位總概(預)算，包干使用。 （6）由代建單位按照建設程序進行規(guī)劃申報，辦理開工手續(xù)，組織項目的施工建設。 （7）項目竣工后，組織驗收；驗收合格后，按合同規(guī)定，交付使用單位使用,4、工程項目投資控制的全過程 工程項目投資控制應貫穿于工程項目建設的全過程或建設程序的所有階段。重點應放在投資決策和設計階段。 （1）項目建議書階段的投資控制 進行投資估

49、算、資金籌措設想、初步測算償貸能力、初步估計項目的經(jīng)濟效益和社會效益。 （2）可行性研究階段的投資控制 對投資環(huán)境、市場需求、項目可行性、主要建設條件、資源供應、資金運作等進行全面深入研究，進行項目的財務評價和國民經(jīng)濟評價，評價應力爭做到客觀、科學、全面、準確,3）編制設計文件階段的投資控制 設計階段是影響項目投資的關鍵階段。設計階段投資控制的主要途徑是應用價值工程進行方案優(yōu)化、推行合理、科學的限額設計 價值工程側重于方案設計階段，強調保證主要功能，兼顧次要功能，利用新工藝、新技術、新材料節(jié)約成本、降低造價。 限額設計應做到設計概算不超投資估算、修正概算不超過概算、預算不超過修正概算。 在設計

50、過程中，應使每個設計人員時刻重視限額設計的重要性，在設計的每個環(huán)節(jié)都力爭在保證安全的基礎上節(jié)約成本，不做無謂浪費，并通過經(jīng)濟手段的約束，保證限額設計的投資控制目標的實現(xiàn)。嚴格控制施工圖的質量，減少設計變更數(shù)量，對避免不了的變更，應做到早發(fā)現(xiàn)，早變更,4）建設準備階段的投資控制 在建設準備階段，項目法人應當認真考察市場，選擇資信好、實力強的招標代理公司代為進行工程建設的招標；在與供方簽訂合同時，應做到合同內(nèi)容全面，語言表述嚴謹、明確，避免合同執(zhí)行過程中因條款的含糊造成雙方的爭執(zhí)；在材料和設備采購過程中，貨比三家，通過層層把關，真正把質優(yōu)價廉的產(chǎn)品用于到工程中；在辦理開工手續(xù)過程中，應盡量減少費用

51、支出。對可繳可不繳的費用，盡量不繳；對減免不了的費用，也盡量小繳和緩繳。 （5）施工階段的投資控制 認真審核施工單位提交的施工組織設計，選擇性價比高、適合項目自身條件的方案，防止施工單位任意增加費用和不必要的浪費。 作好設計變更和現(xiàn)場簽證工作，認真審核施工單位的撥款申請，取消不合理費用。 做好索賠、反索賠工作。 （6）結算階段的投資控制 認真準備結算資料，配合選定的造價咨詢單位嚴格審查承建單位報送的竣工結算書，逐項復核工程量和單價，核減不合理費用,工程項目全壽命周期各階段對投資的影響,在建設項目的建設前期，以投資的計劃為主；在建設項目實施的中后期，投資的控制占主導地位,鳥巢”去掉開啟屋頂，擴大

52、屋頂開口，大大減少了用鋼量，節(jié)省近3億的投資,水立方”核減超出批準規(guī)模的建筑面積7800平方米，減少投資0.9億元,五棵松籃球館取消了原方案位于籃球館上部的商業(yè)配套面積，建筑面積由11.7萬平方米壓縮到6.5萬平方米。同時取消外立面的電視墻大屏幕,二）、工程項目進度控制 1、進度控制的概念 工程項目進度控制是指對工程建設各階段的內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關系根據(jù)進度總目標及資源優(yōu)化配置的原則編制計劃并付諸實施，然后在進度計劃的實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差情況進行分析，采取補救措施或調整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直到建設工程竣工驗收交付使用。 進度

53、控制是一種動態(tài)的控制。 進度控制的最終目的是確保項目按預定的時間動用或提前交付使用。 進度控制的總目標是在滿足投資和質量的前提下，力爭使工程實際工期不超過計劃工期,2、影響進度的因素 （1）建設單位因素：設計變更、施工場地、開工手續(xù)、工程款支付。 （2）勘察設計因素：勘察報告不準、設計缺陷和錯誤、圖紙?zhí)峁┎患皶r、施工難度大。 （3）施工單位因素：施工工藝錯誤、不合理施工方案、施工安全措施不當、不可靠技術采用。 （4）自然環(huán)境因素：水文、地質、不可抗力。 （5）社會環(huán)境因素：上級領導部門的指令和指導意見，臨近單位干擾，交通、環(huán)境整治，停水、停電，戰(zhàn)爭、騷亂、罷工,6）組織管理因素：審批手續(xù)延誤、

54、合同表述失當、組織 協(xié)調不力、配合上有問題。 （7）材料、設備因素：供應不及時、有差錯，材料和設備 的不合理使用，設備安裝有誤。 （8）資金因素：資金不到位、資金被挪用。 3、進度控制方法 （1）系統(tǒng)控制 將進度控制與質量控制和投資控制綜合、系統(tǒng)考慮。 （2）全過程控制（從項目建議書到竣工驗收） 在工程建設的早期編制項目總的進度計劃。 業(yè)主方：前期工作計劃（立項、征地、拆遷、施工場地準 備）、勘察、設計、材料和設備采購、施工準備、施工管理 、竣工驗收,在編制進度計劃時要充分考慮各階段工作之間的合理搭 接設計工作與征地、拆遷工作搭接，設備采購與工程施工、 設計搭接，裝飾工程與安裝工程、主體工程搭

55、接等。 抓好關鍵線路的進度控制。 （3）全方位控制 對整個建設工程所有工程內(nèi)容進行控制：包括單位工 程、安裝工程、場區(qū)內(nèi)配套工程； 對各種工作內(nèi)容進行控制：征地、拆遷、勘察、設計、 施工招標、材料采購、施工、驗收、動用前準備。 對各種因素進行控制,三）、工程項目質量控制 1、工程項目質量 （1）概念 工程項目質量是指工程項目所固有的特性滿足要求的程度。工程項目質量主要包括：建設工程項目的結果建筑產(chǎn)品的質量、建設工程項目實施中的過程質量、服務質量和工作質量。 （2）工程項目質量 適用性（功能）、安全性、耐久性、經(jīng)濟性、可修性、美觀性及與環(huán)境協(xié)調性。 （3）工程項目質量的特點 影響因素多、質量波動

56、大、質量變異大、終檢局限大,2、工程項目質量形成的全過程 工程項目質量形成的全過程，就是質量自項目自構思開始到建成投產(chǎn)的整個建設過程的形成過程。不同的建設階段，對工程項目的質量有不同的影響。 （1）項目建議書階段對工程項目質量形成的影響 項目建議書階段是對工程項目提出輪廓設想（包括產(chǎn)品方案、擬建規(guī)模、建設地點、投資估算等）的階段，它對工程項目的功能和建設決策會產(chǎn)生重大影響。 （2）可行性研究階段對工程項目質量形成的影響 可行性研究階段是對工程項目的各種實施方案在技術上、經(jīng)濟,上、環(huán)境效益和社會效益上進行綜合論證、分析、比較，進而推薦最佳方案的階段。根據(jù)可行性研究報告作出的項目決策，對工程項目的

57、質量有決定性影響，是項目成敗的關鍵。（P28） （3）、設計階段對工程項目質量的影響 設計階段是決定建設工程價值和使用價值的主要階段（工程價值：工程規(guī)模、建設標準、項目組成、結構形式、建筑構造；使用價值：預定的基本功能、生產(chǎn)能力），設計質量對建設工程總體質量有著決定性的影響。 （4）、建設準備階段對工程項目質量的影響 建設準備階段是業(yè)主采購供方和完成項目開工前的各項準備,設計階段對工程項目 質量造成影響的案例,中國體育博物館是我國第一座收藏、陳列和研究體育文物資料的專業(yè)博物館，由全國政協(xié)副主席霍英東先生捐資修建，于1990年9月22日建成并對外開放。 博物館建筑造型獨特，呈八角扇形，螺旋式上升

58、狀。該館建筑面積7200平方米，展出面積2510平方米，擁有一個中央大廳和四個展廳。國際奧委會主席薩馬蘭奇先生參觀體育博物館后說：“中國體育博物館是目前世界上最好的體育博物館之一?！?1991年，該工程獲得國優(yōu)特別魯班獎 。 2005年，中國體育博物館地基出現(xiàn)不均勻下沉，85%以上的地板與墻體已經(jīng)出現(xiàn)開裂，承重鋼梁斷裂，存在重大安全隱患。 這座博物館投入使用不到15年，而按照一般的建筑設計要求，博物館的使用年限應該在100年左右。 事實上，2001年博物館就出現(xiàn)質量問題，出于安全考慮，于2002年基本停止承辦展覽和接待觀眾,結構設計存在缺陷 設計圖紙上赫然印著廣播電視部設計院，而該設計院否認他

59、們參與了設計。 材料不能滿足設計要求，建材質量問題或施工中的偷工減料 施工方北京農(nóng)建總公司城鄉(xiāng)二建公司第一施工處 “我們做工程時，每做完一個部分，都要進行驗收。如果我們沒有按照設計要求施工，施工存在問題的話，是不可能通過驗收的。,工作階段，這個階段的工作業(yè)績對工程項目的建設質量有著 潛在的影響。 （5）、施工階段對工程項目質量的影響 施工階段是實現(xiàn)建設工程價值和使用價值的階段，施工 質量對建設工程項目的總體質量起保證作用 （6）、竣工驗收階段對工程項目質量的影響 項目的竣工驗收階段是對項目的建設質量進行試運轉、 檢查和考評的階段，對工程投入使用后的使用質量有重大影 響,2005年9月5日22時

60、10分左右，位于北京市西單北大街西側，由中國第二十二冶金建設公司施工的西西工程4號工地項目，在施工時模板支撐體系坍塌，造成8人死亡、21人受傷的重大傷亡事故。 1、事后經(jīng)技術勘查查明，該項目模板支架施工設計方案尚未經(jīng)批準，中國第二十二冶金建設公司就違章指揮施工，而且在模板施工存在安全隱患的情況下即開始澆筑混凝土,2、同時，北京希地環(huán)球建設工程顧問有限公司在對該工程實施監(jiān)理時，不按法規(guī)規(guī)定認真對模板專項施工方案審核查驗，對在模板方案未審批就開始施工的行為不予制止。 3、其最為嚴重的是在澆筑混凝土前本應有監(jiān)理簽字方可澆筑，但這一重要環(huán)節(jié)該監(jiān)理公司也沒有按規(guī)定實施,工程項目質量形成的全過程,質量目