中高層激勵方案.

1、1,目錄,新奧置業(yè)目前激勵機制的主要問題 新奧置業(yè)中高層激勵機制的主要結構 中高層長期激勵工具介紹 新奧置業(yè)長期激勵方案,激勵體系,長期激勵方案,2,房地產行業(yè)的薪酬結構具有和其他行業(yè)不同的特點，主要是更多考慮與經營業(yè)績掛鉤，向中高管理層骨干員工傾斜，加大職務間的差距，這些房地產業(yè)薪酬的主要特征新奧置業(yè)在設計時要有所考慮,中高層管理者,普通員工,收入,收入與經營業(yè)績緊密掛鉤,薪酬傾向中高管理層,業(yè)績,3,不同類型的房地產公司薪酬特點也各不相同，新奧置業(yè)未來要朝著戰(zhàn)略專業(yè)型房地產公司過渡，薪酬結構也應做相應的調整,戰(zhàn)略多元化房地產公司,戰(zhàn)略專業(yè)型房地產公司,專業(yè)項目型公司,薪酬結構,高基本工資

2、低獎金 高福利,中等基本工資 直線型獎金 中等福利,低基本工資 加速型獎金 低福利,原因,戰(zhàn)略導向：多種業(yè)務單元的均衡,戰(zhàn)略導向：單一業(yè)務長期發(fā)展,戰(zhàn)略導向：在每個項目中盈利,特點,薪酬穩(wěn)定性強 員工滿意度高 靈活性較差 激勵力度不強,穩(wěn)定性較強 員工滿意度較高 靈活性較強 激勵力度一般,薪酬激勵性強 靈活性強 員工滿意度差 缺乏穩(wěn)定性,未來,目前,4,遠卓建議在未來的薪酬激勵設計中將年收入結構清晰的分成兩大部分，各組成部分由不同的評價依據(jù)來評價，評價依據(jù)不要交叉，要盡量清晰,崗位工資,績效工資,福利,員工年收入,崗位因素,績效因素,其他 （中長期激勵,崗位因素,績效因素,固定部分,浮動部分,

3、與技能有關的因素 與職責有關的因素 與難度有關的因素 與工作條件有關的因素,職務重要性因素等 績效條件因素,KPI指標完成情況因素,兩者的比例要依據(jù)該職位對績效的影響度而定,5,遠卓建議未來的置業(yè)激勵結構主要進行績效工資方面的改革并引入新的長期激勵手段，遠卓主要關注其長期激勵體系的設計,隱性收入,績效工資,KPI 考評手段清晰化,主要是住房獎金和一定的公用車配備與補貼,短期激勵,中期激勵,長期激勵,暫缺,浮動部分,由于績效工資的考評方法有其他的專業(yè)機構進行設計，遠卓只進行關于長期激勵方面的設計,6,長期激勵是市場經濟下企業(yè)為實現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實選擇,長期激勵機制能夠優(yōu)化資源配置、提高競爭實力，

4、從而提升公司業(yè)績,調動經營者積極性 減少經營者短期行為 決策民主化 降低監(jiān)督成本,增強外部戰(zhàn)略投資者對公司的信心 吸引高素質人才 注重提高公司未來價值,經營者和股東結成利益共同體 有利于人才優(yōu)勝劣汰 建立制衡機制，減少“內部人控制,建立核心技能擴充內部資源，汲取外部資源,優(yōu)化資源配置,提高競爭實力,提升業(yè)績與吸引力,股權激勵,7,目錄,新奧置業(yè)目前激勵機制的主要問題 新奧置業(yè)中高層激勵機制的主要結構 中高層長期激勵工具介紹 新奧置業(yè)長期激勵方案,激勵體系,長期激勵方案,8,從中高層的長期激勵來看，長期激勵主要有三種類型,利潤分享計劃可能是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎金支付方法。企業(yè)通常會在其稅

5、前利潤中提取一小部分放在一個獎金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進行分配。利潤分享計劃通常一年實施一次。在實際運用中，利潤分享計劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計劃中體現(xiàn)，使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益,股票類,期權類,股票期權是指在一定時間內，以約定價格購買一定數(shù)量公司股份的權利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃。股票期權的激勵作用來自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當程度上可以影響這些因素。 這一類長期激勵方式包括股票期權、員工持股、管理層收購等,利潤分享類,穩(wěn)定

6、核心團隊,它給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權利。公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵雇員購買公司股票，公司也許會提供購買股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施。 此項計劃對鼓勵長期持股無效，因為股票也許會立刻被賣掉，從而鎖定收益,9,另外還有一些非現(xiàn)金獎勵形式，但目的都是為了穩(wěn)定和激勵團隊,這些獎勵主要是短中期的,彈性福利計劃,更多的培訓機會,提供住房、車輛、出國旅游等多種福利方式,提供培訓、出國深造等眾多機會,穩(wěn)定核心團隊,企業(yè)年金是企業(yè)為員工建立的本企業(yè)退休金，在國外被稱為社保體系的第二支柱。例：許多保險公司推出相應的險種，如太平洋保險公司因此特別推出的“眾恒團體年

7、金”保險,企業(yè)年金計劃,10,這些長期激勵方式其各自關注點不一致，有各自的優(yōu)缺點，新奧置業(yè)應根據(jù)自身的需要來進行選擇,彈性福利計劃,關注員工現(xiàn)實業(yè)績的,關注員工未來業(yè)績的,優(yōu)點：以現(xiàn)實業(yè)績?yōu)榧钜罁?jù)，具有疊加效應，員工收益較穩(wěn)定,缺點：由于員工收益較穩(wěn)定，更加類似于獎金和退休金，員工難以長期思考企業(yè)未來發(fā)展,優(yōu)點：以未來業(yè)績?yōu)榧钜罁?jù)，具有長期激勵效應,缺點：但由于激勵是與企業(yè)未來績效緊密掛鉤的，因此員工激勵有一定風險,現(xiàn)實兌現(xiàn),未來兌現(xiàn),11,長期激勵常采用的模式,期權類,股票類,股票期權,股票增值權（虛擬期權,虛擬股票,股票模式,影子股票,股票購買,限制股票,股票分紅,利潤分享類,收益權分

8、配,獎金庫,12,期權類 ( Stock Option,股票期權 ( Stock options,合格的管理人員被授予在將來按今天的固定價購買一定數(shù)量股票的權利。未來購買股票的固定價格通常是按期權授予時的市場價確定的 期權可以立刻行權，也可在過一段時間后的任意時間進行交易（美式期權,虛擬期權：股票增值權 （SARs）(Virtual stock options,股票增值權使員工有權在一特定時期，得到公司一定數(shù)量的股票的升值價值（即市場價格和行權價格的差額）。 支付一般用現(xiàn)金，可附加授讓條件，雇員不再受雇時即喪失股票增值權,13,股票類,股票購買計劃,它給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權利。

9、公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵雇員購買公司股票，公司也許會提供購買股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施。 此項計劃對鼓勵長期持股無效，因為股票也許會立刻被賣掉，從而鎖定收益,影子股票,擁有一單元的影子股票使員工有權按市場價格獲得一股公司股票的現(xiàn)金價值，支付日期是預先確定的，支付通常是有條件的，如要求連續(xù)受聘于公司。 績效單元是影子股票進一步的變化形式。在這種情況下，是按績效目標的完成情況獎勵貨幣單元，績效單元對應于績效股票，不同的是員工得到的是現(xiàn)金，而非股票,14,非上市公司可應用的長期激勵工具,股權購買計劃 由公司員工（主要是高級經理人員）出資（或利用知識產權）購買

10、公司的股權。根據(jù)中國公司法的規(guī)定，有限責任公司股東人數(shù)不能超過50人。 購買股權后，員工將更加關注公司的發(fā)展，其經濟利益將與公司的業(yè)務發(fā)展和效益緊密相連； 退出機制主要包括股權協(xié)議轉讓、公司回購或上市后賣出。 利潤（收益）分享計劃 公司將稅后利潤的一部分（比例通常已事先確定）拿出來供公司管理層和核心人員分配。其表現(xiàn)形式主要包括以下兩種： 即期的現(xiàn)金分配，與獎金性質相同； 遞延支付，主要用于支付員工的退休（養(yǎng)老）計劃。員工退休時一次性支付給員工，或分期支付給員工。 虛擬股票期權計劃 將公司的股權模擬成為一定數(shù)量的股票，然后根據(jù)類比法或經濟附加值法等模式，向計劃參與人員授予“期權”。計劃參與人員的

11、收益將由公司支付,15,三種類型的長期激勵工具，對于參與人員來說能夠起到不同的激勵與約束作用,16,三種長期激勵工具在適合對象、股東價值/股權攤薄/公司成本、激勵/約束力度等方面的特點比較,計劃可以涵蓋的人員，但每個企業(yè)一般都有其特定的激勵群體 *由設計的力度而定,17,目錄,新奧置業(yè)目前激勵機制的主要問題 新奧置業(yè)中高層激勵機制的主要結構 中高層長期激勵工具介紹 新奧置業(yè)長期激勵方案,激勵體系,長期激勵方案,18,新奧置業(yè)長期激勵方案,A、長期激勵的形式 B、激勵對象與激勵份額的確定 C、計算程序（結合案例） D、特殊情況的處理,19,指導思想及操作原則,針對核心員工 符合房地產行業(yè)的特點，

12、個人利益與公司長期利益相關，但同時也要兼顧利益的及時兌現(xiàn) 操作簡便,并與其他激勵方案共同組成完整的激勵體系,20,由于存在集團轉型的眾多不確定性，遠卓不建議目前置業(yè)采用股權和期權的長期激勵方式，應采取操作簡單、激勵性較強的利潤分享類激勵方式,21,新奧置業(yè)建議引入未來收益權分配的方法來建立中高層長期激勵體系，收益權分配是指項目終結后對項目總收益進行按比例分配，并在項目期間進行收益預分配，這是長期激勵與短期激勵的有效結合方式,例：某三年期房地產項目,預分配,預分配,總決算,從產生銷售當年開始計算預分配金額,第一年年底進行第一次預分配,第二年年底進行第二次預分配,項目如果按照預期結束，則進行總結算

13、與分配,項目開始,22,收益的確認按照該項目的預算而定，收益的分配年限按照該項目的執(zhí)行年限而定，建議將一個地塊按照一個項目來進行預算，而不以單個開發(fā)期作為單個項目處理,一期 開發(fā),二期 開發(fā),整個地塊,三期 開發(fā),3年,2年,2年,預分配,預分配,預分配,預分配,預分配,預分配,總決算,例如一個7年的長開發(fā)期項目,23,每個項目在預算初期，應對項目的預期收益進行預估,項目的預期收益以預算為準 預算時要考慮新奧集團投入的其他成本(為獲得廉價土地而投入的政府工程） 預算時要考慮項目開發(fā)的難度 預算要及時調整，收益預分配也要及時調整,24,在第一次項目預算后，可以做好相應的收益分配計劃,50用于項目

14、總結算,預計用于分配的毛利部分 100,用于第二年預分配的比例30,用于第一年預分配的比例20,項目主要決策者,項目組,職能部門,例：3年期廊坊本地項目,項目主要決策者,項目組,職能部門,注：每年預分配的比例由企業(yè)自定,25,超過預期收益的部分按比例進入獎金庫而不進行當期分配,實際項目總收益,超過約定的部分,約定的預期收益,按規(guī)定的比例,獎金庫,26,收益權分配要考慮三種情況,廊坊本地 開發(fā)項目,異地 開發(fā)項目,開發(fā)區(qū) 開發(fā)項目,27,廊坊本地項目需考慮置業(yè)總部和項目部的收益權,總部職能部門可分享的收益,項目部可分享的收益,公司可設定一個比例，這個比例可以根據(jù)項目實際情況進行調節(jié),置業(yè)集團高層

15、決策者,x,y,1-x-y,項目收益可分配部分,28,異地開發(fā)是以項目部為主體的收益權，但參與項目主要決策的集團高層領導也參與分配,項目公司可分享的收益,置業(yè)集團高層決策者,項目收益可分配部分,29,開發(fā)區(qū)建設和具有核心資源的地產開發(fā)不宜采用收益權的方式，本報告暫不討論,項目的收益與努力相關性小,項目中的不確定因素多,周期長,建議不采用收益權的方式,30,新奧置業(yè)長期激勵方案,A、長期激勵的形式 B、激勵對象與激勵份額的確定 C、計算程序（結合案例） D、特殊情況的處理,31,激勵對象的資格認定,激勵對象的資格認定,公司高層領導（副總以上職務）、重要中層領導、核心技術骨干 由董事會認定的重要人

16、員、對項目做出重大貢獻的員工 必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個完整會計年度,32,該評分僅提出建議，新奧置業(yè)可以根據(jù)自己的標準來進行調整，分數(shù)可以設定小數(shù)，不拘泥于整數(shù)分,職務評分可以根據(jù)以下原則進行規(guī)定,5分：對新奧置業(yè)發(fā)展具有決策權的高層管理人員 4分：對新奧置業(yè)發(fā)展具有參與決策權的高層管理人員 4分：對某項目具有重大決策權的項目經理 2分：中層負責人 核心技術骨干 對該項目具有重大影響的員工 1分：其他參加長期激勵的人員,對激勵對象的職務進行評分，是設立激勵份額的重要依據(jù),33,個人得分計算公式 M-激勵對象個人得分 Z-激勵對象職務得分 D-激勵對象在該項目中的參與天數(shù)（高層決策者與總部

17、管理人員天數(shù)等與該項目在該周期內的天數(shù)，中途加入的管理人員也要按時間計算,獎金份額計算公式 S-激勵對象占總體的激勵份額 M-激勵對象個人得分,獎金份額與職務、在該項目的參與時間有關,M=ZD,S=M/M,個人得分一經確定后，則可加總形成當期分塊激勵總分。個人得分占總分的比例就是個人所占當期分塊激勵獎金總額的比例,34,長期激勵獎金的計算公式,該年該員工實得金額為： 該分塊總金額該員工實得分塊份額,例如,職能部門總分配金額某某在職能部門分塊中所占份額,35,新奧置業(yè)長期激勵方案,A、長期激勵的形式 B、激勵對象與激勵份額的確定 C、計算程序（結合案例） D、特殊情況的處理,36,計算程序（結合

18、案例,計算項目收益，設定年限與每年預分配的比例與金額 （包含如下計算公式與系數(shù)，可分配收益公式、可分配系數(shù)） 決定是否采用獎金庫儲備策略 按照不同的分配塊進行切分（高層、項目組、管理人員） 激勵對象的確定 按照個人得分計算當年預發(fā)放個人所獲金額 項目總結算,37,計算項目收益，設定年限與每年預分配的比例與金額,例如： 一個總投資2億的本地項目;（包含集團承諾為政府投入的其他項目資金） 計算該房地產項目的項目收益率為30，計6000萬毛利 項目周期為3年，從2004年6月至2007年6月,公司擬將6000萬項目毛利的2用于長期激勵，則共有可分配金額300萬,可分配收益公式：可分配金額項目毛利可分

19、配系數(shù) 可分配系數(shù)：f5,38,計算項目收益，設定年限與每年預分配的比例與金額,100可分配金額300萬,50用于項目總結算 150萬,用于第一年預分配的比例3001030萬,2004.6,2004.12,2005.12,2006.12,2007.6,用于第一年預分配的比例3002060萬,用于第一年預分配的比例3002060萬,本項目跨越4個年度，共分4期發(fā)放,39,決定是否采用獎金庫儲備策略,如果預測本項目收益非常好，可以決定是否將一部分收益放入獎金庫，而不發(fā)放 本項目決定預留60萬進入獎金庫,100可分配金額300萬60240萬,50用于項目總結算 120萬,用于第一年預分配的比例240

20、1024萬,2004.6,2004.12,2005.12,2006.12,2007.6,用于第一年預分配的比例2402048萬,用于第一年預分配的比例2402048萬,40,按照不同的分配塊進行切分（高層、項目組、管理人員,總部職能部門可分享的收益,項目部可分享的收益,置業(yè)集團高層決策者,204.8萬,409.6萬,40 9.6萬,第一年項目收益可預分配部分 10024萬,注：X、y參數(shù)由集團根據(jù)項目實際情況試算后決定，此僅為舉例,總部職能部門由于可以參與所有本地項目的分配，因此分配比例建議較少，但最終比例需要試算才能定奪,置業(yè)集團高層決策者也可以參與所有本地項目的分配，但由于高層決策者是主要

21、的風險控制者，因此分配比例應該較多，最終比例也需要試算,41,激勵對象的確定,總部職能部門主要人員,項目部人員,置業(yè)集團高層決策者,公司高層領導（副總以上職務） 必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個完整會計年度,項目經理 核心項目骨干 對項目做出重大貢獻的員工 必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個完整會計年度,重要中層領導 核心管理骨干 必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個完整會計年度,42,M-激勵對象個人得分 Z-激勵對象職務得分 D-激勵對象在該項目中的參與天數(shù)（高層決策者與總部管理人員天數(shù)等與該項目在該周期內的天數(shù),按照個人得分計算個人所獲金額（分塊統(tǒng)計計算,M=ZD,S-激勵對象占總體的激勵份額 M-激勵對象個人得分,S=M/M,個人得分計算公式,獎金