實施erp系統(tǒng)的風險分析

1、實施 ERP 系統(tǒng)的風險分析從1991年起，中國企業(yè)開始引進 MRP II /ERP系統(tǒng)，對企業(yè)管 理進行改造。在所有的ERP系統(tǒng)實施項目中，一般只有10% 20%能按期、按照預算成功實施，實現(xiàn)系統(tǒng)集成；約有30% 40%系統(tǒng)沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或只實現(xiàn)部分集成 ;約 50%的實 施項目遭到失敗。 而在實施成功的 1020%中,大多是三資企 業(yè)。ERP 系統(tǒng)實施成功率不高有多種原因 ,企業(yè)需要對從 ERP 系 統(tǒng)選型開始到系統(tǒng)上線的實施全過程中存在的種種主要風 險有系統(tǒng)性的認識 ,從而建立起一整套行之有效的項目和風 險管理機制 ,提高 ERP 系統(tǒng)的實施成功率 ,最終達到增強企業(yè) 管理水平。企業(yè)實

2、施 ERP 系統(tǒng)時 ,按照安達信公司研究的企業(yè)風險模型可以歸納為以下三個方面的風險 :環(huán)境風險企業(yè)外部風險企業(yè)的外部環(huán)境對企業(yè)實施 ERP 的風險表現(xiàn)在 :系統(tǒng)如果不 符合政府法規(guī)或行業(yè)的要求 ,會招致違規(guī)行為 ,特別在中國 ,財 務軟件需要得到財政局的認證 ;項目如果不能按期完成 ,達到 預期的效果 ,其負面效應可能會導致股東、 客戶或供應商的不 滿 ;在項目實施過程中 ,如經(jīng)濟出現(xiàn)波動 ,像亞洲金融風暴 ,企 業(yè)可能無法籌措到足夠的資金來維持項目的貫徹始終。 流程風險企業(yè)內(nèi)部風險 流程風險包括營運風險、授權(quán)風險、信息技術風險、財務風 險和廉政風險 ,主要體現(xiàn)在以下方面 : 項目在實施過程中

3、的負面效應可能會破壞正常的業(yè)務流程 并影響業(yè)務的連續(xù)性 ,從而對設備和工作環(huán)境造成影響 ;另外 由于無法獲得既懂管理又懂軟件系統(tǒng)的專門人才,項目的結(jié)果可能會不符合管理層和最終用戶的期望 ; 項目的管理人員缺乏良好的領導能力,管理層過分依賴尚未經(jīng)過可 * 測試的軟件系統(tǒng)所提供的信息 ,管理人員沒有對運作 流程與管理思想的轉(zhuǎn)變做好準備 ,公司的供應商也可能不具 備系統(tǒng)所要求的基本素質(zhì)與系統(tǒng)集成和配合 ;信息技術基礎結(jié)構(gòu)存在問題 ,可能影響報表的完整性、 準確性 和數(shù)據(jù)的可獲得性 ;由于 ERP 項目投資一般規(guī)模較大 ,項目資金在沒有預算的情 況下支付也可能造成企業(yè)現(xiàn)金流量的緊張。決策信息風險 導致

4、決策信息風險的主要因素是在制定預算時往往基于某 些假設 ,可能在實際運作過程中無法操作 ;用于指導和管理業(yè) 務的財務信息沒有與非財務信息很好地實現(xiàn)集成,系統(tǒng)所產(chǎn)生的報表可能不符合行政管理及決策的要求。對上述 ERP 系統(tǒng)實施項目的三大風險 ,在具體實施過程中會 以種種形式表現(xiàn)出來 ,主要體現(xiàn)為 軟件風險 、實施風險 和 轉(zhuǎn)變風險 。一、軟件風險 軟件風險主要包括軟件本身存在的功能風險和企業(yè)選擇軟 件時產(chǎn)生的選擇風險。1. 軟件功能風險由于 ERP 系統(tǒng)的紛繁復雜 ,ERP 軟件本身可能存在各種功能 不足或潛在的軟件缺陷 ,我們稱之為 軟件功能風險 。針對目 前中國市場上的 ERP 軟件 ,主要

5、存在的軟件功能風險有 :軟件 功能與企業(yè)需求的滿足程度 ,系統(tǒng)的集成性 ,軟件的成熟性和 穩(wěn)定性,對 2000年問題的解決方案 ,以及對中文界面和數(shù)據(jù)的 支持程度等。目前在中國市場上的 ERP 系統(tǒng)主要有兩大類 :由國外軟件廠 商開發(fā)的系統(tǒng)和由國內(nèi)軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)。 國外的 ERP 軟件在一些發(fā)達國家已經(jīng)經(jīng)歷了一個較長的開發(fā)和使用階段 因而在軟件功能對企業(yè)需求的滿足程度、系統(tǒng)的集成性、軟 件的成熟性和穩(wěn)定性上表現(xiàn)比較理想 ;而國內(nèi)的 ERP 軟件一 般都是從財務核算軟件開發(fā)提高而來,在符合中國會計制度上占有一定的優(yōu)勢 ,但軟件功能在除財務核算以外的企業(yè)財 務數(shù)據(jù)加工分析、生產(chǎn)計劃和制造管理、

6、分銷物流管理及集 成化等方面很多都在開發(fā)及試運行中。在 2000 年問題上 , 除部分較早推出的版本外 ,很多軟件基本上 都有解決 2000 年問題的方案 ,但是還需要非常謹慎了解是否 真正解決了 2000 年問題。在對漢字的支持上 ,國內(nèi)開發(fā)的軟 件體現(xiàn)出一定的優(yōu)勢 , 而國外開發(fā)的軟件經(jīng)過漢化處理 ,也漸 漸能滿足企業(yè)日常的使用需要。2. 軟件選擇風險 面對中國市場上林林總總的 ERP 軟件 ,企業(yè)在進行軟件選擇 上同樣會遇到所謂的 軟件選擇風險 。軟件選擇風險包括 :企 業(yè)是否清晰地定義了自己的需求和期望?企業(yè)如何綜合地評估 ERP 系統(tǒng) , 包括軟件功能、價格、軟件商的技術支持能力 等

7、各方面 ?企業(yè)如何將自身的實際需求與軟件系統(tǒng)能夠很好 地進行匹配 ,從而選擇最合適自己的 ERP 系統(tǒng) ?企業(yè)中由哪個 部門和人員對軟件作出評估選擇 ?在企業(yè)實際選擇 ERP 系統(tǒng)時 ,往往有很多用戶未能意識到上 述的軟件選擇風險 ,從而影響到最終系統(tǒng)實施的成敗。 我們曾發(fā)現(xiàn)不少國內(nèi)大型企業(yè)的老總在提出要求實施 ERP 系統(tǒng)時 , 原因僅僅是 其他很多像我們一樣的大企業(yè)已經(jīng)用上了某某 ERP 軟件 ; 同時在軟件選擇過程中往往僅由技術主管和技術人員負責 ,缺乏實際業(yè)務人員和高級管理人員的參與,原因往往是 反正這是世界目前最先進的軟件 ,選擇不會有太大 的差錯 , 導致選出的軟件在日常業(yè)務中不一

8、定適合企業(yè) 的實際需要。缺乏明確的實施期望和業(yè)務目標往往是導致最 終系統(tǒng)實施失敗的根本原因。同時 ,有相當多的企業(yè)在清晰闡明自己的具體需求和全面評 估和匹配軟件上缺乏經(jīng)驗。很多企業(yè)在挑選ERP 系統(tǒng)時 ,往往會邀請一些科學院的專家和企業(yè)的專業(yè)技術人員一起對 市場上的主要軟件產(chǎn)品進行評估 ,最終專家組未必達成一致 意見 ,導致企業(yè)選擇軟件的流產(chǎn)。應該承認,這些專家們具有相當專業(yè)的軟件技術知識 ,但由于企業(yè)在選擇軟件的過程中 缺少管理業(yè)務人員的積極參與 ,沒有制定明確的整體選擇目 標 ,沒有對不同管理業(yè)務需求的重要性進行先后排序,沒有較多地從各使用部門出發(fā)去考慮軟件的選擇問題 ,從而造成了 最終選

9、擇軟件的不完整配比。需要注意的是 ,除了上述提及的軟件選擇風險 ,由于參與軟件 選擇的人員的貪污舞弊 ,收取不正當?shù)能浻布乜?,也會給企 業(yè)帶來損失。二、實施風險實施風險是企業(yè)在實施 ERP 系統(tǒng)的過程中可能遇到的各種 風險 ,主要包括 :實施隊伍的組織、項目時間和進度的控制、 實施成本的控制、以及實施質(zhì)量的控制和實施結(jié)果的評價。1. 實施隊伍的組織 實施隊伍和實施人員對于 ERP 系統(tǒng)的成功實施至關重要。 由 具有豐富 ERP 系統(tǒng)項目實施和企業(yè)流程管理經(jīng)驗的咨詢?nèi)?員和企業(yè)內(nèi)部的管理人員、業(yè)務人員以及技術人員一起組成 項目實施小組 ,共同進行項目實施工作 ,可以提高 ERP 系統(tǒng)實 施的

10、成功率 ,縮短實施周期 ,減少實施風險。有的企業(yè)采取將 ERP 系統(tǒng)實施完全外包給軟件供應商或系 統(tǒng)集成商 ,或者相反地 ,完全由企業(yè)內(nèi)部的技術人員單獨進行 項目實施 ,這些做法都將增加系統(tǒng)實施的風險。 沒有企業(yè)內(nèi)部 人員的參與 ,軟件供應商或系統(tǒng)集成商無法對企業(yè)的業(yè)務和 流程有深刻的了解 ,從而難以按照企業(yè)的實際需要進行ERP系統(tǒng)實施 ;反之 ,企業(yè)內(nèi)部的技術人員缺乏對軟件的深入了解 和項目實施的經(jīng)驗 ,在協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門機構(gòu)的工作時存 在種種不便 ,對推動和控制整個項目的進展存在困難。 由企業(yè)內(nèi)部人員和外部咨詢顧問共同組成項目實施小組的 另一目的是為了將軟件系統(tǒng)的知識和項目實施的經(jīng)驗傳授

11、 給企業(yè)的用戶 ,使企業(yè)能夠通過一個項目的實施,經(jīng)歷知悉 -接受-擁有的過程 ,最終實現(xiàn)企業(yè)自身持續(xù)改善的目的。如果 企業(yè)內(nèi)部的實施人員經(jīng)常變動、不能專職穩(wěn)定地參與項目的 實施工作 , 把實施項目視為外來咨詢?nèi)藛T的責任而不是企業(yè) 自己的工作 ,將直接影響到咨詢?nèi)藛T對企業(yè)用戶進行知識和 經(jīng)驗的傳授 ,從而造成系統(tǒng)上線、 咨詢顧問離開、 企業(yè)用戶不 會維護使用的尷尬局面。在實施項目的組織中另一個突出的問題是:由于 ERP 系統(tǒng)的復雜性 ,在實施過程中涉及的部門很多,許多實施工作需要各部門的協(xié)作才能完成 ,因而 ,如何協(xié)調(diào)部門之間的工作、統(tǒng)籌 安排跨部門的實施人員、避免出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象是一個亟需解決 的

12、問題。2. 項目時間和進度控制ERP系統(tǒng)實施通常需要三至六個月，甚至一年時間。在這一漫 長過程中 ,進行項目管理、 控制項目進度、 確保整個實施過程 能夠按照預計的時間表進行,對項目的成敗至關重要。許多ERP 實施項目在一開始就沒有能夠制定明確的、 可行的實施 計劃 ,在實施過程中不能按時實現(xiàn)里程碑性的目標,造成項目最終半途而廢或系統(tǒng)上線嚴重延誤。在許多 ERP 系統(tǒng)的實施中 ,軟件供應商或系統(tǒng)集成商往往按 照服務天數(shù)提供服務并收取費用 ,如果在實施過程中出現(xiàn)種 種預料之外或不可控制的情況, 由于雙方既定的服務天數(shù)已到,服務者或者停止服務或者增加費用,給用戶帶來損失或額外支出。這種按照服務天數(shù)

13、提供服務并收取費用的方式容易 造成實施成果與費用脫鉤的現(xiàn)象。3. 實施成本控制ERP 系統(tǒng)的實施成本通常包括 :硬件費用、軟件使用許可費用 和軟件培訓費用、實施咨詢費用及維護費用等等。根據(jù)國外 ERP 系統(tǒng)實施的成熟經(jīng)驗 ,一般實施咨詢費用是軟件使用許 可費用的1.52倍。國外企業(yè)已經(jīng)普遍意識到咨詢顧問在 ERP 系統(tǒng)實施過程中不可替代的作用 ,但國內(nèi)不少實施 ERP 系統(tǒng)的企業(yè)尚未認識到這一點,從而在系統(tǒng)實施過程中遇到種種困難 ,甚至最終不能成功實施。在實施過程中 ,如何合理分配實施費用 ,結(jié)合項目進度和時間 安排,將實施成本控制在計劃之內(nèi) ,是每一家實施 ERP 系統(tǒng)的 企業(yè)需要認真對待的

14、問題。不少企業(yè)由于不能按照項目時間 進度計劃開展實施 ,造成時間的延誤和實施成本上升,即使最終系統(tǒng)上線 ,也不能符合時間和預算的要求 ,客觀上造成實施 的不成功。4. 實施質(zhì)量的控制和實施結(jié)果的評價除了對 ERP 項目實施需要進行時間和成本的控制 ,對實施的 質(zhì)量和最終實施的結(jié)果也需要作出評價。不少企業(yè)在實施之 初沒有制定實施的目標和期望,在實施過程中未能隨時控制實施質(zhì)量 ,在實施完成時不知道如何進行實施成敗的評估,造成為上系統(tǒng)而上系統(tǒng) 、系統(tǒng)上線就算成功 的現(xiàn)象 ,這對企 業(yè)的長遠發(fā)展埋下了危險的種子。三、轉(zhuǎn)變風險1. 管理觀念的轉(zhuǎn)變ERP 系統(tǒng)的實施是一個管理項目 ,而非僅僅是一個 IT

15、項目。 不少企業(yè)高層管理人員尚未認識到這一點:在選擇系統(tǒng)時僅由技術主管負責 ,缺少業(yè)務部門用戶的參與 ;在實施系統(tǒng)時僅 由技術部門負責 ,缺少管理人員和業(yè)務人員的積極參與 ;項目 經(jīng)理由技術部門的領導擔任 ,高級管理人員、 尤其是企業(yè)的一 把手未能親自關心負責系統(tǒng)實施。 由此種種現(xiàn)象 ,需要企業(yè)管 理人員轉(zhuǎn)變認識加以改善。管理觀念的轉(zhuǎn)變還體現(xiàn)在 ERP 系統(tǒng)實施過程對企業(yè)原有的 管理思想的調(diào)整上。 ERP 系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件 ,更重 要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消 化吸收了新的管理思想 ,并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用 ,才能 充分發(fā)揮 ERP 系統(tǒng)帶來的效益。因此

16、,在實施過程中企業(yè)管 理人員和業(yè)務人員轉(zhuǎn)變管理思想是一個必不可少的痛苦過 程,順利轉(zhuǎn)變管理思想 ,在某種意義上而言是 ERP 系統(tǒng)成功實 施的最關鍵的因素。2. 組織架構(gòu)的調(diào)整為適應 ERP 系統(tǒng)帶來的改變 ,企業(yè)必須在組織架構(gòu)和部門職 責上作相應的調(diào)整。因此 ,實施 ERP 系統(tǒng)往往需要同時進行 企業(yè)流程重組和改善的工作。 在流程改組中 ,會涉及到部門職 能的重新劃分、崗位職責的調(diào)整、業(yè)務流程的改變、權(quán)力利 益的重新分配等復雜因素 ,如果企業(yè)不能妥當?shù)靥幚磉@些問 題,將會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素。3. 業(yè)績考評體系的轉(zhuǎn)變由于企業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務流程的調(diào)整,企業(yè)必須對業(yè)績考評體系進行相應的調(diào)整 ,以適應新的崗位職責和業(yè)務要求。 能否 順利地將原有的業(yè)績考評體系轉(zhuǎn)變到適應新系統(tǒng)的業(yè)績考 評體系 ,是對企業(yè)的一個考驗。綜上所述 ,目前企業(yè)在實施 ERP 系統(tǒng)時 ,項目失敗的主要原因 在于:1. 企業(yè)對實施 ERP 系統(tǒng)缺乏正確的期望 ,以為 ERP 系統(tǒng)是 萬靈藥 ,可以解決企業(yè)存在的一切問題 ,或是看到別的企業(yè)實 施了 ERP 系統(tǒng)而盲目攀比 ;2. 企業(yè)不能清晰、明確地定義自己的需求 ;3. 在選擇 ERP 系統(tǒng)時 ,以技術人員為主進行選擇而不是管理 人員為主 ;主要考慮技術適用性而不是管理適用性 ;只注重 ERP 系統(tǒng)可能帶來的效益而忽視