爾海公司銷售部績效管理手冊

1、爾海公司銷售部績效管理手冊學(xué)校名稱：山東大學(xué)（威海）專業(yè)班級：11級人力2班小組成員：馮文雯于凱麗郎雪晨陳玥興楊娜李婷目錄公司及部門基本情況簡介 5第一部分 績效管理綜述 6一 績效管理 6（一）績效 . 6（二）績效管理 . 6（三）績效管理的作用 . 7二 績效管理過程 7（一）績效計(jì)劃 . 7（二）績效輔導(dǎo) . 8（三）績效評估 . 9（四）績效反饋 . 9三 績效管理的適用對象 10四 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容 11五 建立績效管理系統(tǒng)的條件 12第二部分 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立 . 13一 關(guān)鍵績效指標(biāo)含義 13（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵. 13（二） KPI 的意義與作用 13二 關(guān)鍵

2、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)基本方法 14三 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立流程 15四 在實(shí)際工作中的應(yīng)用 18第三部分 工作目標(biāo)設(shè)定 23一 工作目標(biāo)設(shè)定的含義 23二 工作目標(biāo)的設(shè)計(jì) 24第四部分 績效計(jì)劃 25一 績效計(jì)劃概述 25二 經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的制定 31三 員工績效計(jì)劃的制定 31第五部分 績效輔導(dǎo) 34一 工作中的輔導(dǎo) 34二 中期回顧 36第六部分 績效評估與績效應(yīng)用 . 37一績效評估 37二績效結(jié)果應(yīng)用 41三 績效計(jì)劃修訂 43第七部分 附錄 43一績效考核表 43二目標(biāo)設(shè)定表 44三 目標(biāo)責(zé)任書 44公司及部門基本情況簡介爾海電器有限責(zé)任公司創(chuàng)立于 2009年，注冊資金500萬，是青島一家電器

3、 專營公司，面向電器市場的各大中小型客戶。公司目前擁有員工2000多人，制造、銷售：泵、閥門、壓縮機(jī)及類似機(jī)械的制造；電機(jī)制造；輸配電及控制設(shè)備 制造；電線、電纜、光纜及電工器材制造；家用電力器具制造；機(jī)械設(shè)備、五金 交電及電子產(chǎn)品批發(fā)；風(fēng)機(jī)、包裝設(shè)備等通用設(shè)備制造；家用電器及電子產(chǎn)品零 售。公司產(chǎn)品定位分多個檔次，力求滿足不同階層、不同類別消費(fèi)者的需求。公 司成立5年來，已和國內(nèi)多家企事業(yè)單位形成了密切的合作關(guān)系，為其提供電器銷售、安裝等服務(wù)。雖然目前處于成長階段，但已獲得了國內(nèi)消費(fèi)者和商家的眾 多好評，并在2013年獲得“青島市百家中小型企業(yè)”的稱號。公司力求將事業(yè) 不斷完善，堅(jiān)持“自主創(chuàng)

4、新、優(yōu)秀品質(zhì)、卓越服務(wù)”，為消費(fèi)者提供更為豐富、 完美的商品和服務(wù)。銷售部作為公司最重要的本部門之一，部門業(yè)績直接關(guān)系到公司發(fā)展前景， 其戰(zhàn)略作用不言而喻，因此特設(shè)定爾海公司銷售部績效管理手冊， 優(yōu)化部門績效 考核，推動公司戰(zhàn)略發(fā)展。根據(jù)本公司組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)置，銷售部與市場部同屬于市場營銷部，銷售部 經(jīng)理對營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)，具體部門結(jié)構(gòu)圖如下：第一部分績效管理綜述一績效管理（一）績效績效是指員工在完成自身工作任務(wù)的過程中達(dá)到期望目標(biāo)的階段性成果，以及在完成目標(biāo)過程中的行為表現(xiàn)?？冃О瑑蓚€方面：組織績效和個人績效。1 組織績效：組織在完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率上的具體表現(xiàn)。2 個人績效：個人在完成

5、工作目標(biāo)過程中的任務(wù)數(shù)量、質(zhì)量及效率的具體表現(xiàn)。（二）績效管理績效管理是指對員工的工作行為進(jìn)行管理， 通過提升員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力與 培養(yǎng)員工實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的意愿，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的?？冃Ч芾淼哪康脑谟?提高員工的素質(zhì)和能力，從而改進(jìn)公司整體的績效水平。1 績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理的目的在于解決問題，通過貫穿于整個管理活動的溝通與績效的提 高，從而實(shí)現(xiàn)未來績效的雙贏局面。 績效管理不僅重視結(jié)果，更重視完成目標(biāo)改 進(jìn)的過程。而績效考核只是針對過去的績效進(jìn)行一次判斷評估。因此，績效考核只是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，兩者概念不能混為一談。2 績效管理循環(huán)績效管理是管理者與員工相互磨合不斷改進(jìn)

6、工作流程的一個循環(huán)過程，采取的有效手段是PDCA!環(huán)：計(jì)戈U( plan )r處理執(zhí)行（do）A檢杳(check)三） 績效管理的作用1 在組織中的作用（1）引導(dǎo)組織發(fā)展方向，長期持續(xù)提高組織績效；（2）有利于組織引進(jìn)人才、留住人才，促進(jìn)組織的人才戰(zhàn)略計(jì)劃發(fā)展；（3）有利于形成積極向上的組織文化、企業(yè)文化。2 對管理者的作用（1）提高管理者的管理水平，不斷改進(jìn)和發(fā)展管理能力；（2）增強(qiáng)管理者與員工的溝通，促進(jìn)管理者與員工的相互理解，提高管理 效率；（3）提供有效的方法使管理者能夠自我監(jiān)督，提高自身績效。3 對員工的作用（1）從與管理者的溝通中獲得有效信息，提升自我技能與績效；（2）有效溝通使管

7、理者與員工的關(guān)系更為緊密，切實(shí)幫助員工了解企業(yè)戰(zhàn) 略，提高員工的工作積極性；（3）績效管理使得員工晉升流程更為公開透明， 保證員工發(fā)展的公平公正。二 績效管理過程績效管理過程包括計(jì)劃、監(jiān)控、評價、反饋等四個方面。（一）績效計(jì)劃績效計(jì)劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)， 既是制定目標(biāo)的過程， 也是這一過程預(yù) 期達(dá)成的目標(biāo)；既涉及目標(biāo)（做什么） ，又涉及達(dá)成目標(biāo)的方法（怎么做） ?？冃в?jì)劃的制定有以下幾個階段：1 準(zhǔn)備階段初步制定計(jì)劃目標(biāo)與行動計(jì)劃 績效目標(biāo)包含兩個方面，結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（1）結(jié)果目標(biāo)：指工作要達(dá)到什么樣的結(jié)果，這個目標(biāo)是從組織戰(zhàn)略中提 取出來的，自上而下可以再細(xì)分為部門目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、

8、個人目標(biāo)等。（2）行為目標(biāo)：指具體通過什么手段和方法達(dá)到理想目標(biāo) 一個可實(shí)現(xiàn)的合理目標(biāo)的制定， 不僅僅是確定目標(biāo)的具體內(nèi)容， 還要制定達(dá) 成目標(biāo)的手段和方法，才能使目標(biāo)完成過程更具有合理性。2 溝通階段對目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行討論目標(biāo)計(jì)劃的討論應(yīng)該是由管理者與員工共同參與完成的。 組織目標(biāo)計(jì)劃是從 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上， 加以區(qū)分與擴(kuò)展形成的。 而個人目標(biāo)計(jì)劃則是在確定組 織目標(biāo)計(jì)劃的基礎(chǔ)上， 明確達(dá)到目標(biāo)的各種指標(biāo)和達(dá)成指標(biāo)的方式后， 由管理者 和員工共同協(xié)商達(dá)成一致的分配到個人的工作任務(wù)。 目標(biāo)計(jì)劃的制定與完善應(yīng)該 遵循SMARTS則，保證目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)并具有挑戰(zhàn)性的。目標(biāo)計(jì)劃討論的過程同時 也是管理

9、者對員工進(jìn)行輔導(dǎo)幫助的過程。3 確定計(jì)劃階段確定雙方認(rèn)可的目標(biāo)計(jì)劃 目標(biāo)計(jì)劃的討論交流后應(yīng)當(dāng)確定出由管理者與員工雙方共同接受的具體工 作計(jì)劃，在雙方確認(rèn)工作任務(wù)的內(nèi)容后， 管理者與員工即達(dá)成了一個明確的結(jié)果 承諾。員工在完成任務(wù)的過程中， 可以向管理者時時請教并提出可能的意見， 而 管理者則有義務(wù)為員工提供幫助和引導(dǎo)?？冃в?jì)劃有以下幾個方面需要特別注意： 績效計(jì)劃必須與組織戰(zhàn)略相關(guān)； 績效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)面向評價； 績效計(jì)劃過程注重員工的參與與承諾。（二）績效輔導(dǎo)正如前面所提到的， 績效管理區(qū)別于績效考核的關(guān)鍵在于， 它更重視過程而 非單純的結(jié)果， 管理者在過程中對員工的監(jiān)控輔導(dǎo)是改進(jìn)績效的關(guān)鍵手段。

10、 績效 監(jiān)控要求管理者與員工間持續(xù)不斷地績效溝通， 同時由管理者記錄員工的關(guān)鍵事 件，為以后的績效評價提供考評依據(jù)。1 績效輔導(dǎo)的有效性取決于以下幾個方面的關(guān)鍵點(diǎn)：（1）管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平，管理者需要針對不同的下屬 適當(dāng)?shù)卣{(diào)整績效輔導(dǎo)方式。（2）管理者與下屬間績效溝通的有效性。（3）績效評價信息的有效性。持續(xù)、客觀、真實(shí)的工作績效信息，是公正 客觀完成績效評價的關(guān)鍵。2 績效管理輔導(dǎo)的方式包含兩種情況：1）正式輔導(dǎo)（會議式輔導(dǎo)）：這種輔導(dǎo)更適合團(tuán)體方向的確認(rèn)以及團(tuán)隊(duì)激勵，用這種輔導(dǎo)方式可以節(jié)省管理者與員工雙方的時間與精力。 同時，會議討論 的方式有利于參與會議人員思維上的補(bǔ)充，

11、為工作方式與途徑提供新的思路。（2）非正式輔導(dǎo)：管理者在員工工作的過程中，可以適時地為員工提供支 持和幫助， 及時修正目標(biāo)和改進(jìn)工作方法， 并在日常工作中給予適時的幫助和引導(dǎo)。應(yīng)該注意的是， 工作中的非正式場合的鼓勵與激勵， 也是構(gòu)成績效管理輔導(dǎo) 的重要組成。有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是貫穿于整個績效管理的過程中的、持續(xù)性地工作， 不僅在正式會議中使用， 更應(yīng)該重視日常工作中的非正式激勵。 確保管理者與員工的雙 向溝通、明確員工的工作期望并階段性地獲得反饋， 是幫助引導(dǎo)和協(xié)助員工目標(biāo) 工作的有效途徑。三）績效評估在目標(biāo)工作完成取得階段性成果后， 管理者應(yīng)當(dāng)重視召開會議進(jìn)行階段性評 估。階段性評價的目的在于

12、及時有效的對前一階段的工作進(jìn)行總結(jié)， 確認(rèn)并修正 下一階段工作安排， 為以后的工作打下良好的基礎(chǔ)。 對前一階段工作中出現(xiàn)的問 題，可以及時地進(jìn)行總結(jié)并修正； 出現(xiàn)的良好的表現(xiàn)也可以鼓勵引導(dǎo)， 進(jìn)一步激 發(fā)員工的工作積極性。階段性績效評估的內(nèi)容應(yīng)該包括量度、評價、反饋、信息等方面。量度，對 工作成果的綜合測量標(biāo)準(zhǔn)與手段；評價，對業(yè)績成果的評價及來源；反饋，員工 及管理者對評價的反饋與方法； 信息， 階段性工作成果及其對比數(shù)據(jù)， 以及通過 關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)確定的工作行為結(jié)果和目標(biāo)結(jié)果。 具體的評價方式將在之后 的內(nèi)容中進(jìn)行詳細(xì)的解釋說明。（四）績效反饋績效反饋是使員工了解自身績效水平的各種管理手

13、段， 是績效溝通的最主要 形式。1 績效反饋的要素：（1）內(nèi)容：績效反饋中涵蓋的內(nèi)容應(yīng)該關(guān)鍵全面，準(zhǔn)確展現(xiàn)出反饋過程 中需要討論的關(guān)鍵行為信息 （包括積極和消極的信息） 以及反饋雙方共享的觀念等。（2）自我（問自己）：從自身的角度思考是否需要站在不同的角度思考問 題，明確反饋對自己是否真的有幫助，以及如何有效地反饋出自己的真實(shí)想法。（3）他人（相互交流）：確保與信息接收者之間的有效溝通，包括考察信 息接收者的接受能力以及評估該接收者反饋信息的價值。 在與他人進(jìn)行反饋溝通 的過程中， 除了書面及口頭的表達(dá)形式， 還應(yīng)該注意用非語言的交流信號達(dá)到雙 方有效溝通的目的。2 績效反饋的原則：（1）注重

14、相關(guān)的績效、行為和結(jié)果，而非注重個人與他人的比較。（2）聯(lián)系特定、可觀察的行為，而不是一般或整體的行為。（3）聯(lián)系已確定的標(biāo)準(zhǔn)、可能的結(jié)果以及可能的改進(jìn)。（4）使用簡潔明確的語言，以免引起誤解與自衛(wèi)心理。（5）注重能夠個人能夠加以控制和通過反饋可以提高的事。（6）允許員工對反饋提出不同意見，傾聽員工的解釋。（7）將反饋對象定位成值得交流的、有不同權(quán)益的人。3 績效反饋的目的（1）使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)。（2）評價者與被評價對象就績效評價的結(jié)果達(dá)成共識，分析原因，找出 需要改進(jìn)的方面。（3）制定績效改進(jìn)計(jì)劃，共同商討確定下一個績效管理周期的績效目標(biāo) 和績效計(jì)劃。注意

15、：績效反饋應(yīng)該是經(jīng)常性的績效管理活動， 并且要鼓勵員工積極參與到 該過程中來， 提出自己的問題和想法。 對于管理者來說， 對員工的有效業(yè)績應(yīng)該 通過贊揚(yáng)來鼓勵和支持， 對于不足之處也需要通過適當(dāng)?shù)呐u技巧來傳達(dá)自己的 觀點(diǎn)?？冃Х答佉阎匦姆旁谝鉀Q的問題上，強(qiáng)調(diào)利益共同體的概念。三 績效管理的適用對象績效管理的適用對象可以從管理層和工作特征兩個角度進(jìn)行劃分。 根據(jù)我們 部門的工作特性，我們可以考慮管理層的角度進(jìn)行劃分。1 普通職工 （專員） ：普通職工的工作內(nèi)容一般都由上級直接下達(dá)，任務(wù)內(nèi) 容通常清晰明確， 自我可支配自由度較低， 任務(wù)完成時間跨度短， 對企業(yè)整體運(yùn) 營的影響程度較片面。 基

16、于此， 對于普通員工的績效管理來說， 應(yīng)該主要從工作 任務(wù)的完成情況進(jìn)行展現(xiàn)， 從量化的角度來進(jìn)行考察， 輔助增加上級、 客戶等多 方面的行為評價。 準(zhǔn)確核實(shí)當(dāng)期項(xiàng)目完成結(jié)果， 以確保員工能夠達(dá)到組織期待要 求的階段性成果。2 基層管理者 （經(jīng)理）：基層管理者主要負(fù)責(zé)為普通職工工作任務(wù)和時限進(jìn) 行安排，并在一定范圍內(nèi)進(jìn)行工作指導(dǎo)。 基層管理者的工作重點(diǎn)是將上層目標(biāo)進(jìn) 一步細(xì)分成可量化衡量的員工個人的具體任務(wù)， 具有一定的工作自由度， 對組織 內(nèi)部部門的影響較大。3 中層管理者 （總監(jiān)）：中層管理者在公司的組織架構(gòu)中既屬于決策層， 又 屬于執(zhí)行層。 在高層管理者確定組織戰(zhàn)略方向與目標(biāo)之后， 中層

17、管理者應(yīng)該負(fù)責(zé) 將戰(zhàn)略目標(biāo)拆分， 細(xì)化成各部門的目標(biāo)， 擬定和選擇執(zhí)行計(jì)劃目標(biāo)的方案， 按照 各部門可分配的資源協(xié)調(diào)下級的活動。 同時，對于基層管理者在理解上的偏差要 進(jìn)行及時的糾正，確保部門方向上的正確性。四 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容1 按照指標(biāo)衡量的業(yè)務(wù)層面來分，績效指標(biāo)可以分為關(guān)鍵績效指標(biāo)和一般 績效指標(biāo)（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)：是公司各部門、各層級員工認(rèn)同的，來自于對公司戰(zhàn) 略目標(biāo)分解的，對重點(diǎn)經(jīng)營活動中的可控部分進(jìn)行衡量的指標(biāo)。（2）一般績效指標(biāo)：是影響企業(yè)基礎(chǔ)管理的業(yè)務(wù)指標(biāo)，體現(xiàn)的是對企業(yè)各 層次職責(zé)的履行規(guī)定與基礎(chǔ)管理要求。 它源于部門或個人的職責(zé)， 是關(guān)鍵績效指 標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障，是

18、對關(guān)鍵績效指標(biāo)的合理補(bǔ)償。一些情況下， 廣義的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系將兩部分全部涵蓋在內(nèi)， 統(tǒng)稱為關(guān)鍵 績效指標(biāo)體系。2 按照主要評價信息的基礎(chǔ)來源不同，關(guān)鍵績效評價指標(biāo)又可分為硬指標(biāo) 與軟指標(biāo)（1）硬指標(biāo)：是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立 評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價信息的評價指標(biāo)。 硬指標(biāo)具有客觀、公正的評分特點(diǎn)。（2）軟指標(biāo)：是主要通過人的主觀評價構(gòu)成評價結(jié)果的評價指標(biāo)，具有一 定的主觀性。因此軟指標(biāo)的評價通常有多個主體共同進(jìn)行。五建立績效管理系統(tǒng)的條件績效管理系統(tǒng)的建立是需要一定的內(nèi)部條件和外部條件的。1 外部條件（1）人員：包括有對績效管理系統(tǒng)

19、的建立有充分了解的專家、學(xué)者以及為 績效管理中相關(guān)信息提供幫助和支持的客戶、供應(yīng)商、數(shù)據(jù)調(diào)查機(jī)構(gòu)等。（2）設(shè)備：績效管理系統(tǒng)的建立是需要設(shè)備和相關(guān)軟件的支持的，組織內(nèi) 部不可能完全通過自己現(xiàn)有的資源實(shí)現(xiàn)，因此需要從外部引進(jìn)。（3）行業(yè)規(guī)定：行業(yè)內(nèi)部的規(guī)定（不一定是強(qiáng)制性的規(guī)章制度，也可以是 約定俗成的慣例），績效管理系統(tǒng)一旦建立，不僅僅涉及到公司自身的利益，對 行業(yè)內(nèi)部也會造成影響。2 內(nèi)部條件績效計(jì)績效評價通過對績效系統(tǒng)模型的剖析，可以總結(jié)出組織內(nèi)部支持條件：（1 ）部門負(fù)責(zé)人及下屬各級管理人員和員工的積極參與與理解認(rèn)同。（2）保證所需信息的準(zhǔn)確性與完整性，來源的可靠性與真實(shí)性，包括組織 結(jié)

20、構(gòu)圖、部門層級圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗位說明書等。（3）確保員工對自身參與作出的可行性計(jì)劃做出承諾。（4）確保各級直線經(jīng)理對于績效監(jiān)控輔導(dǎo)的積極貫徹。（5）確定績效評價指標(biāo)體系，包括最終希望通過該評價體系達(dá)到的目的。 建立暢順有效的信息溝通渠道等。第二部分 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立一 關(guān)鍵績效指標(biāo)含義關(guān)鍵績效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)， 它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng) 營層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系。（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵（1）來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解KPI 是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和分解。作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān) 鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長

21、期 的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富， 針對職位而設(shè)置， 著眼于考核當(dāng)年的工作績效、 具有可衡量性。 因此， 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動 公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘， 是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具 體體現(xiàn)。同時關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。 當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重 點(diǎn)轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)部因素與外部因素綜合作用的結(jié)果， 這其中內(nèi)部因 素是各職位員工可控制和影響的部分， 也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。 關(guān)鍵績 效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔

22、除他人或環(huán)境造成的影響。（3）KPI 是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面， KPI 只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo) 影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。（4）KPI 是組織上下認(rèn)同的KPI 不能由上級強(qiáng)行確定下發(fā)，也不能由本職職位自行制定，它的制定過程 應(yīng)該由上級與員工共同參與完成， 是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)， 是組織中相 關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。（二） KPI 的意義與作用（1）作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解， KPI 的制定能夠有力地推動公司戰(zhàn)略在各 單位各部門得以執(zhí)行： 根據(jù)組織目標(biāo)確定部門或個人的業(yè)績指標(biāo)， 從

23、而使部門或 個人指標(biāo)的設(shè)立有規(guī)可循，并且始終為組織目標(biāo)服務(wù)；(2) KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保 各層各類人員努力方向的一致性；(3) KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù), 它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)；(4) KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；(5) 管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有 關(guān)的運(yùn)作過程，及時診斷存在的問題，并采取行動予以改進(jìn)。二關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)基本方法1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法一一目標(biāo)分解與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)(1) 根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)，提取公司級KP

24、I:確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域f確定關(guān)鍵績效因素f確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。(2) 結(jié)合宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程，將公司級KPI逐步分解到部門，提取支持性 KPI；(3) 結(jié)合微觀組織細(xì)化的業(yè)務(wù)流程，將支持性KPI分解到各個職位，確定各職位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。2. 關(guān)鍵績效指標(biāo)具體操作（1）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)中高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的戰(zhàn)略子目標(biāo)；將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與戰(zhàn)略子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。（2）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)了各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后， 需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在 支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下各流程本身的總目標(biāo)和細(xì)化目標(biāo)。（

25、3）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系建立業(yè)務(wù)流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)， 從而在部門層面建立流程、職能與指 標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。（4）部門級KPI指標(biāo)的提取從流程重點(diǎn)與部門職能的聯(lián)系中提取部門級 KPI指標(biāo)。（5）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職 能與職位的統(tǒng)一。三關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立流程1. 確定工作產(chǎn)出（1）確定工作產(chǎn)出的原則增值產(chǎn)出原則客戶導(dǎo)向原則結(jié)果優(yōu)先原則設(shè)定權(quán)重原則（2）繪制客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出通過客戶關(guān)系圖將個體或團(tuán)隊(duì)的績效與組織內(nèi)外其他個體和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來,增強(qiáng)每個個體或團(tuán)隊(duì)

26、的客戶導(dǎo)向意識，同時是相關(guān)人員清晰地看到個體或團(tuán)隊(duì)在 組織中的地位與作用。營銷總監(jiān))2. 建立考核指標(biāo)(1)明確工作分類必須做應(yīng)該做適合做銷售額利潤率分析客戶資料，維持客戶關(guān)系 經(jīng)銷商開發(fā) 業(yè)務(wù)培訓(xùn)售后服務(wù)管理競爭對手調(diào)查 部門工作總結(jié)員工例會 事務(wù)性工作(2)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)指 標(biāo) 類 型序 號KPI指標(biāo)指標(biāo)定義/公式權(quán) 重%資料 來源業(yè) 績 指 標(biāo)1銷售額考核期內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)銷售凈收入總計(jì)20銷售部2銷售回款率實(shí)際回款額n/計(jì)劃回款額15財(cái)務(wù)部3銷售費(fèi)用控制率實(shí)際開支額100%預(yù)算費(fèi)用10財(cái)務(wù)部4銷售計(jì)劃達(dá)成率實(shí)際完成的銷售額或銷售量1000/ 計(jì)劃銷售額或銷售量/10銷售部5市場占有率當(dāng)前企

27、業(yè)產(chǎn)品銷售額 當(dāng)前該類產(chǎn)品市場銷售額15市場部6核心產(chǎn)品 銷售收入考核期內(nèi)核心產(chǎn)品銷售收入100%考核期內(nèi)產(chǎn)品銷售收入15銷售部7新增客戶數(shù)量考核期內(nèi)新增合作客戶數(shù)量100% 當(dāng)期總客戶量10銷售部行為指標(biāo)8業(yè)務(wù)培訓(xùn)每月開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)次數(shù)5銷售部3.設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)序 號KPI指標(biāo)指標(biāo)定義考核標(biāo)準(zhǔn)123451銷售額考核期內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)銷售凈收入總計(jì)完成計(jì) 劃不足80%完成計(jì)劃80%以上計(jì)劃銷 售額超出計(jì) 劃額10%以內(nèi)超出計(jì) 劃額10%以上2銷售回 款率實(shí)際回款額0/計(jì)劃回款額100 /115%110115%105110%100105%100%4銷售計(jì) 劃達(dá)成 率實(shí)際完成的銷售額或銷售量 計(jì)劃銷售額或銷

28、售量100%5市場占有率當(dāng)前企業(yè)產(chǎn)品銷售額 當(dāng)前該類產(chǎn)品市場銷售 額40%6核心產(chǎn) 品銷售 收入比 例考核期內(nèi)核心產(chǎn)品銷售收入100%考核期內(nèi)產(chǎn)品銷售收入30-45%45-55%55-65%65-75% 或 85%75-85%7新增客 戶率考核期內(nèi)新增合作客戶數(shù)量當(dāng)期總客戶量100%10%10-20%20-30%30-40%40-60%8業(yè)務(wù)培 訓(xùn)每月開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)次數(shù)不開展1次2次3次4-5次4. 審核KPI指標(biāo)(1) 經(jīng)審核，工作產(chǎn)出為最終結(jié)果？(2) 經(jīng)審核，銷售部所指定關(guān)鍵績效指標(biāo)可以被證明和觀察 經(jīng)審核，這些指標(biāo)的總和可以解釋銷售部至少80%勺工作目標(biāo)(4) 經(jīng)審核，這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是

29、可以跟蹤和監(jiān)控的(5) 銷售部制定指標(biāo)為員工留有超越標(biāo)準(zhǔn)的空間四 在實(shí)際工作中的應(yīng)用根據(jù)爾海公司銷售部組織架構(gòu)圖可知，銷售部設(shè)有銷售經(jīng)理、銷售專員、渠道管理專員等多個崗位，具體到每個崗位都應(yīng)設(shè)有關(guān)鍵績效指標(biāo)來進(jìn)行績效考 核。在此，公司將以個別崗位舉例來說明KPI在部門實(shí)際工作中的應(yīng)用1. 渠道管理專員(1)確定工作產(chǎn)出一一繪制客戶關(guān)系圖直接上級確定促銷場地及時間安排(2)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)序 號指標(biāo)定義及公式考核依據(jù)數(shù)據(jù) 來源1銷售額考核期內(nèi)通過渠道銷售的收入總計(jì)銷售記錄銷售部2回款達(dá)成率實(shí)際回款額/計(jì)劃回款*100%財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部3渠道庫存量渠道庫存量控制在適當(dāng)范圍內(nèi)，標(biāo)準(zhǔn)量渠道商庫渠道商控制

30、根據(jù)考核周期實(shí)際設(shè)定存記錄4渠道開發(fā)計(jì) 劃實(shí)現(xiàn)率實(shí)際達(dá)成渠道開發(fā)目標(biāo)數(shù)量/渠道開發(fā) 計(jì)劃目標(biāo)數(shù)量*100%業(yè)務(wù)記錄銷售部5渠道成本預(yù) 算控制率實(shí)際渠道成本/渠道成本預(yù)算*100 %財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部6渠道商培訓(xùn)實(shí)際完成的培訓(xùn)項(xiàng)目次數(shù)/業(yè)務(wù)記錄銷售部計(jì)劃完成率計(jì)劃培訓(xùn)的項(xiàng)目次數(shù)*100%(3)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)渠道管理專員序 號KPI指標(biāo)定義權(quán) 重%考評標(biāo)準(zhǔn)(基礎(chǔ)分為100分)考核依據(jù)1銷售額考核期內(nèi)通過渠道 銷售的收入總計(jì)25以考核期銷售計(jì)劃為標(biāo) 準(zhǔn)，每減少1舛口 2分，每 增長1%W 3分銷售記錄2回款達(dá)成 率實(shí)際回款額/計(jì)劃回款*100%15以80%為基準(zhǔn)，每減1%扣1分，每增1%W 2分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3

31、渠道庫存 量控制渠道庫存量控制在 適當(dāng)范圍內(nèi)，標(biāo)準(zhǔn) 量根據(jù)考核周期實(shí) 際設(shè)定10每超過標(biāo)準(zhǔn)量1%扣1分， 每少于標(biāo)準(zhǔn)量1%加2分渠道商庫 存記錄4渠道開發(fā) 計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率實(shí)際達(dá)成渠道開發(fā) 目標(biāo)數(shù)量/渠道開 發(fā)計(jì)劃目標(biāo)數(shù)量*100%15以90%為基準(zhǔn)，每減1%扣1分，每增1%W 2分業(yè)務(wù)記錄5代理商培 訓(xùn)計(jì)劃完 成率實(shí)際完成的培訓(xùn)項(xiàng) 目次數(shù)/計(jì)劃培訓(xùn)的項(xiàng)目次數(shù) *100%15以100%為基準(zhǔn)，每減10% 扣5分，扣分幅度為20分。業(yè)務(wù)記錄6渠道成本 預(yù)算控制率實(shí)際渠道成本/渠 道成本預(yù)算*100 %20以100%基準(zhǔn)，每增1州口 1分，每減1%rn 2分，增 減幅度為20分。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)總得分=單項(xiàng)得分

32、權(quán)重2. 售后服務(wù)專員(1) 確定工作產(chǎn)出一一繪制客戶關(guān)系圖按時提供售后服務(wù)直接上級解答客戶咨詢匯報(bào)工作情況處理客戶投訴與.庫存管理員財(cái)務(wù)部反映產(chǎn)品質(zhì)量投訴反映銷售服務(wù)投訴饋顧客建議反饋客戶建議渠道專員 銷售人員提交工作總結(jié)報(bào)告 售后服務(wù)工作建議生產(chǎn)部 質(zhì)檢部售后服務(wù) 專員技術(shù)支持 人員產(chǎn)品售后安裝、調(diào)試與維修準(zhǔn)備、提取、登記、匯總交付財(cái)務(wù)所需的銷售數(shù)據(jù)和票據(jù) 售后服務(wù)費(fèi)用的預(yù)算、報(bào)批與結(jié)算賠消費(fèi)者維修配件及賠償品的(2)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)序 號KPI指標(biāo)定義及公式考核依據(jù)數(shù)據(jù)來源1客戶意見 處理率在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)處理客戶意 見的次數(shù)/需要處理的總次數(shù)x 100%業(yè)務(wù)記錄售后服務(wù)工作組2客戶滿意率客

33、戶對售后服務(wù)滿意的次 數(shù)/提供售后服務(wù)的總次數(shù)x 100%客戶評價 業(yè)務(wù)記錄售后服務(wù)工作組3客戶回訪率實(shí)際回訪客戶數(shù)/計(jì)劃回訪客戶數(shù)x 100%業(yè)務(wù)記錄售后服務(wù)工作組4大客戶流失數(shù)考核期內(nèi)因售后服務(wù)不善 導(dǎo)致的大客戶流失數(shù)量業(yè)務(wù)記錄客戶關(guān)系工作組5服務(wù)費(fèi)用預(yù)算 控制率服務(wù)費(fèi)用開支額/服務(wù)費(fèi)用預(yù)算額x 100%財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部6客戶服務(wù)信息 傳遞及時率標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)傳遞信息次數(shù)/ 需要向相關(guān)部門傳遞信息 總次數(shù)x 100%庫存記錄 會議記錄 總結(jié)報(bào)告 上級統(tǒng)計(jì)庫存管理部 生產(chǎn)部 質(zhì)檢部 技術(shù)支持工作組銷售部 財(cái)務(wù)部(3) 設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)售后服務(wù)專員序 號指標(biāo)定義及公式權(quán)重%考評標(biāo)準(zhǔn)考核依據(jù)1客戶意見處

34、理及時率在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)處理客戶 意見的次數(shù)/需要處理的總次數(shù)x 100%25以90%為基準(zhǔn)，每減少1% 扣2分，每增長1%加3分業(yè)務(wù)記錄2客戶滿意率客戶對售后服務(wù)滿意的 次數(shù)/提供售后服務(wù)的總次數(shù)x 100%25以90%為基準(zhǔn)，每減少1% 扣2分，每增長1%加2分客戶評價業(yè)務(wù)記錄3客戶回訪率實(shí)際回訪客戶數(shù)/計(jì)劃回訪客戶數(shù)x 100%10以100%為基準(zhǔn)，每減 1% 扣1分，每增1%加1分業(yè)務(wù)記錄4大客戶流失 數(shù)考核期內(nèi)因售后服務(wù)不 善導(dǎo)致的大客戶流失數(shù) 量10因售后不善流失一個大 客戶扣20分業(yè)務(wù)記錄5服務(wù)費(fèi)用預(yù) 算控制率服務(wù)費(fèi)用開支額/服務(wù)費(fèi) 用預(yù)算額x 100%15以100%為基準(zhǔn)，每增 1

35、% 扣1分，每減1%加2分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)6客戶服務(wù)信 息傳遞及時 率需要向相關(guān)部門傳遞信 息總次數(shù)標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)一 傳遞信息次數(shù)15每一次不及時扣 3分庫存記錄 會議記錄 總結(jié)報(bào)告 上級統(tǒng)計(jì)總得分= 單項(xiàng)得分 權(quán)重=3. 促銷專員(1)確定工作產(chǎn)出一一繪制客戶關(guān)系圖直接上級(2)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)序 號指標(biāo)指標(biāo)定義/公式數(shù)據(jù)來源1促銷計(jì)劃完成率實(shí)際完成的促銷次數(shù)100%計(jì)劃促銷次數(shù)促銷小組2促銷額考核期內(nèi)促銷凈收入財(cái)務(wù)部3促銷費(fèi)用節(jié)省率促銷費(fèi)用預(yù)算實(shí)際發(fā)生促銷費(fèi)用a CCO/財(cái)務(wù)部100%促銷費(fèi)用預(yù)算4促銷員培訓(xùn)完成率計(jì)劃期內(nèi)實(shí)際完成的培訓(xùn)次數(shù)100%計(jì)劃期內(nèi)預(yù)期完成的培訓(xùn)次數(shù)銷售部(3)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)序

36、號指標(biāo)定義及公式權(quán) 重%考評標(biāo)準(zhǔn)考核依據(jù)1促銷計(jì) 劃完成 率實(shí)際完成的促銷次數(shù)100%計(jì)劃促銷次數(shù)40以90%為基準(zhǔn)，每減少 1州口 2分，每增長1%加3分業(yè)務(wù)記錄2促銷額考核期內(nèi)促銷凈收入30以上個促銷期為標(biāo)準(zhǔn)， 每減1%扣1分，每增1% 加2分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3促銷費(fèi) 用節(jié)省率促銷費(fèi)用預(yù)算實(shí)際促銷費(fèi)用100%促銷費(fèi)用預(yù)算15以90%為基準(zhǔn)，每減少 1%扣1分，每增長1%加1分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)4促銷員培訓(xùn)計(jì)劃期內(nèi)實(shí)際完成的培 訓(xùn)次數(shù)100%計(jì)劃期內(nèi)預(yù)期完成的培訓(xùn)次數(shù)15以100%為基準(zhǔn)，每減1% 扣1分，每增1%加1分業(yè)務(wù)記錄第三部分工作目標(biāo)設(shè)定一工作目標(biāo)設(shè)定的含義1 工作目標(biāo)的定義工作目標(biāo)是一個目標(biāo)概念的

37、集合，包括公司在一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 部門 和團(tuán)隊(duì)基于戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層剝離細(xì)化后形成的部門、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，以及在部門、 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化與延伸的員工個人目標(biāo)。 通過對目標(biāo)的進(jìn)一步分解與 量化，可以確定出部門、團(tuán)隊(duì)以及個人工作評定的各項(xiàng)績效指標(biāo)。2 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)的關(guān)系工作目標(biāo)是基于公司、部門戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化延伸總結(jié)出來的，用于評價一個階 段內(nèi)工作完成情況的基礎(chǔ)性標(biāo)準(zhǔn)。 但工作目標(biāo)的描述通常是比較模糊的概念， 很 難進(jìn)行可操作化評估。因此，為了進(jìn)一步確定某一時期內(nèi)工作的完成情況，即是否達(dá)到工作目標(biāo)，我們選擇將工作目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化拆分， 形成可以量化計(jì)算評估 的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。通過

38、對KPI的計(jì)算和統(tǒng)計(jì)，參照達(dá)到目標(biāo)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)， 就可以衡量出一個階段內(nèi)的工作成果。簡單來說，工作目標(biāo)是構(gòu)建 KPI的前提條件，KPI是工作目標(biāo)的具體展示， KPI為是否達(dá)到工作目標(biāo)提供了客觀、清晰的界定。3 工作目標(biāo)設(shè)定的意義（1）對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行宏觀分解細(xì)化，形成公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系，為部門 制定關(guān)鍵績效指標(biāo)奠定基礎(chǔ)方向。（2）為公司各部門及員工制定清晰的工作目標(biāo)，使所有員工的努力方向與 組織的整體績效目標(biāo)相一致。（3）確保員工能確立下一考核周期的績效目標(biāo)以明確組織對自己的績效期 望以及自己的努力方向。（4）明確公司各管理層次為實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)形成的管理團(tuán)隊(duì)架構(gòu)（5）管理者通過檢查工作目標(biāo)

39、進(jìn)展情況對初始目標(biāo)做出及時調(diào)整。（6）通過制定工作目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)績效指標(biāo)體系的建立提供依據(jù)。二 工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)1 工作目標(biāo)設(shè)定的原則（SMARTS則）（ 1 ）目標(biāo)是明確具體的 （Specific） ： 明確工作目標(biāo)是什么，在多長時間內(nèi)通過什么策略達(dá)成什么樣的結(jié)果。（ 2）目標(biāo)是可衡量的 （Measurable） ： 明確工作目標(biāo)定性和定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)，測量目標(biāo)達(dá)成的程度。（ 3）目標(biāo)式可接受的 （Acceptable） ： 工作目標(biāo)是可被員工接受并能讓員工通過努力實(shí)現(xiàn)的。（ 4）目標(biāo)是相關(guān)的 （Relevant） ：工作目標(biāo)是與組織戰(zhàn)略總目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的，各個工作目標(biāo)之間也是相關(guān)聯(lián)的（ 5）

40、目標(biāo)是有時限的 （Timetable） ： 明確闡述實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的時間及要達(dá)到的結(jié)果。2 工作目標(biāo)設(shè)定的流程（1）了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計(jì)劃，決定本部門的工作使命。 確定本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中所處位置； 部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出、部門的工作實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)； 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性；（ 2）進(jìn)行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容。本職位在組織中流程中的關(guān)鍵作用； 分析客戶（內(nèi)部與外部）對該職位的主要期望； 目前該職位工作結(jié)果的衡量方法。（ 3）歸納合并工作活動內(nèi)容，根據(jù)主要工作職責(zé)確定主要工作目標(biāo)。（4）根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性確定權(quán)重。（5）檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一

41、致性及內(nèi)部一致性。3 銷售部工作目標(biāo)示例銷售業(yè)績市場份額人員開發(fā)第四部分績效計(jì)劃凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。計(jì)劃是成功的第一步，績效計(jì)劃也是績效管理的第 一個環(huán)節(jié)，是績效管理成功的首要一步。通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合 理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。在一個績效周期里，各級管理者與員工一起， 就員工在該績效周期內(nèi)要做什么、為什么做、需要做到什么程度、應(yīng)何時做完、 員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行討論， 以促進(jìn)相互理解并達(dá)成協(xié)議。這份協(xié)議以及達(dá) 成協(xié)議的過程，就是績效計(jì)劃。一績效計(jì)劃概述1績效計(jì)劃的含義績效計(jì)劃是被評估者和評估者雙方對

42、員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計(jì)劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層 開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門，最終落實(shí)到個人。2 績效計(jì)劃的作用（1 ）績效計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)高水平工作績效的必要條件從具體的表現(xiàn)形式來看，績效計(jì)劃是指導(dǎo)員工工作行為的一份計(jì)劃書。通過 制定這樣一份計(jì)劃，員工可以了解本績效周期的工作安排和目標(biāo)，以及將會遇到 的障礙和可能的解決方法。（2）績效計(jì)劃作為績效管理的一種有力工具 它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性， 使決策層能夠把精力集中在 對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策

43、上， 確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。（3）績效計(jì)劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟 績效計(jì)劃實(shí)施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段， 通過它可以在公司內(nèi)建 立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制， 能有機(jī)地將股東的利益和員工的個人利益整合在 一起，其價值已經(jīng)被越來越多的公司所重視。3 績效計(jì)劃的內(nèi)容（1）績效計(jì)劃包含工作績效目標(biāo) 績效計(jì)劃具有一般計(jì)劃的功能和特點(diǎn)， 作為績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)中的第一 個環(huán)節(jié)， 績效計(jì)劃是在新績效周期開始時， 管理者和員工經(jīng)過一起討論， 就員工 在新的績效周期將要做什么、 為什么做、 需要做到什么程度、 員工的決策權(quán)

44、限等 問題進(jìn)行識別、 理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議。 也就是說， 績效計(jì)劃是管理者和員工 就工作目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見， 形成契約的過程。 它是整個績效管理過程的 起點(diǎn)，但并不是說績效計(jì)劃一經(jīng)設(shè)立就不可改變。 環(huán)境總是在不斷的變化， 在計(jì) 劃實(shí)施過程中往往需要根據(jù)實(shí)際情況不斷地調(diào)整績效計(jì)劃。（2）績效計(jì)劃的內(nèi)容還包括雙方達(dá)成目標(biāo)的方法 作為績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)， 績效計(jì)劃的過程更加強(qiáng)調(diào)通過互動式的溝通 手段使管理者與員工在如何實(shí)現(xiàn)預(yù)期績效的問題上達(dá)成共識， 因此，績效計(jì)劃的 內(nèi)容除了最終的個人績效目標(biāo)之外， 還包括為了達(dá)到計(jì)劃中的績效結(jié)果， 雙方應(yīng) 做出什么樣的努力、采用什么樣的方式、進(jìn)行什么樣

45、的技能開發(fā)等內(nèi)容。同時， 在績效計(jì)劃環(huán)節(jié)，贏得根據(jù)計(jì)劃的內(nèi)容， 明確評價指標(biāo)和評價周期兩個關(guān)鍵決策， 為下一步績效監(jiān)控，績效評價和績效反饋提供信息，以利于績效管理戰(zhàn)略目的、 管理目的和開發(fā)目的實(shí)現(xiàn)。4 績效計(jì)劃的原則不論是對于公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃， 還是員工進(jìn)行績效計(jì)劃， 在制定績效計(jì)劃時應(yīng)該注意以下原則。（1）價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一 致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。（2）流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃、人力資源 管理等管理程序緊密相連，配套使用。（3）一致原則。在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公 司的發(fā)展目標(biāo)，自上

46、而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。（4）突出重點(diǎn)原則。在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)時，切忌面面俱到， 要突出關(guān)鍵， 突出重點(diǎn)，選擇與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、 與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的 績效指標(biāo)和工作目標(biāo)。（5）可行性原則。指標(biāo)與目標(biāo)， 一定是員工能夠控制的， 同時要有挑戰(zhàn)性， 有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公 司績效成長。（6）全員參與原則。 在績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中， 一定積極爭取并堅(jiān)持員工、 各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來， 便于通過一些政策性程序來解決從而確保績效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。（7）足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及

47、其他非物質(zhì)獎懲等激勵機(jī)制緊密 相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例， 打破分配上的平均主義， 做到獎優(yōu) 罰劣、獎勤罰懶、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營造一種突出績效的企業(yè)文化。（9）客觀公正原則。要保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織 等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。（10）綜合平衡原則。 績效計(jì)劃是對職位整體工作職責(zé)的考核手段， 因此必 須要通過合理分配指標(biāo)與目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重， 實(shí)現(xiàn)對職位全部重要 職責(zé)的合理衡量。（11）職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計(jì)劃針對每個職位而設(shè)定，相 似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。5 績效計(jì)劃的特征（1）績效計(jì)

48、劃是管理者與員工雙向溝通的過程 傳統(tǒng)的目標(biāo)制定過程通常是由最高管理者制定總目標(biāo)， 然后依據(jù)組織結(jié)構(gòu)層 層分解，是一個單向的制定過程。 而績效計(jì)劃強(qiáng)調(diào)互動式溝通， 需要管理者和員 工共同參與績效目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案的討論和確定。也就是說，在這 個過程中管理者和員工雙方都負(fù)有責(zé)任。（2）績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約 績效計(jì)劃過程中，由管理者與員工根據(jù)組織和部門的目標(biāo)共同制定并修正個 人績效目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的步驟，這包含兩方面的內(nèi)容：做什么和如何做。 所謂做什么， 實(shí)際上就是員工個人的績效目標(biāo)， 而如何做是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段， 他 對不同員工可能包含不同的內(nèi)容。（3）績效計(jì)劃是全員參與

49、的過程 績效計(jì)劃需要人力資源管理專業(yè)人員、 員工的直接上級以及員工本人三方面 共同參與，是一個在人力資源管理專業(yè)人員指導(dǎo)下開展的雙向溝通的過程。在績效計(jì)劃階段，人力資源管理專業(yè)人員的主要責(zé)任是幫助相關(guān)人員制定績 效計(jì)劃。人力資管理專業(yè)人員應(yīng)提供政策框架， 開發(fā)相關(guān)的培訓(xùn)資料， 指導(dǎo)直線 管理人員和員工進(jìn)行績效計(jì)劃工作， 并且解決員工與管理者之間的沖突， 確保績 效計(jì)劃工作圍繞如何更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)順利進(jìn)行。 在許多組織中， 人力資源 管理專業(yè)人員與直線管理人員一起設(shè)計(jì)一個符合各個部門情況的、 有關(guān)績效結(jié)果 和績效標(biāo)準(zhǔn)的框架， 以指導(dǎo)直線管理者與員工針對每個職位的情況制定具體的績 效計(jì)劃?？偟?/p>

50、來說， 人力資源管理專業(yè)人員的責(zé)任就是向管理者 （有時包括普通 員工）提供必要的指導(dǎo)和幫助， 以確保整個組織在績效中確定的績效結(jié)果和績效 標(biāo)準(zhǔn)具有相對穩(wěn)定性，從而保證整個績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略一致性。6 績效計(jì)劃的分類（1）按責(zé)任主體分績效計(jì)劃按責(zé)任主體分為公司績效計(jì)劃、 部門績效計(jì)劃以及個人績效計(jì)劃三 個層次， 一般來講， 公司績效計(jì)劃會分解為部門績效計(jì)劃， 部門績效計(jì)劃會分解 為個人績效計(jì)劃；一個部門所有員工個人績效計(jì)劃的完成支持部門績效計(jì)劃的完 成，所有部門績效計(jì)劃的協(xié)調(diào)完成支持公司整體績效計(jì)劃的完成。（2）按期間劃分 績效計(jì)劃按期間可以分為年度績效計(jì)劃、季度績效計(jì)劃、月度績效計(jì)劃等， 年度

51、績效分解為季度績效計(jì)劃，季度績效計(jì)劃可以進(jìn)一步分解為月度績效計(jì)劃。季度、月度績效計(jì)劃的制定以年度、 季度績效計(jì)劃為基礎(chǔ)， 同時還要考慮外部環(huán) 境變化以及內(nèi)部條件的制約。7 績效計(jì)劃的制定步驟（1）績效計(jì)劃的準(zhǔn)備階段在新的績效周期開始之前， 由高層管理者組成的一個戰(zhàn)略委員會開始對新的 組織戰(zhàn)略和具體的目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。 當(dāng)這些新的戰(zhàn)略及目標(biāo)形成時， 新一輪的績效 周期也拉開了序幕。 實(shí)際上這時已經(jīng)進(jìn)入了績效計(jì)劃的準(zhǔn)備階段， 這一階段主要 的工作時交流信息和動員員工。 明確企業(yè)和企業(yè)員工的目標(biāo)。讓員工了解企業(yè)前進(jìn)的方向是非常重要的。 只有員工對企業(yè)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目 標(biāo)的途徑有了清晰的了解后， 他才可能調(diào)

52、整自己的方向和行動， 以適應(yīng)企業(yè)的要 求，個人的目標(biāo)才有可能與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來。所以，先要讓員工了解“大目 標(biāo)”，即企業(yè)的戰(zhàn)略、近幾年的發(fā)展目標(biāo)、年度計(jì)劃及所在部門的戰(zhàn)略、經(jīng)營目 標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃等。 明確崗位職責(zé)與客戶關(guān)系除了大目標(biāo)外， 員工還要了解與其個人相關(guān)的信息， 例如其所在職位的工作 分析和前一績效周期的情況反饋。 工作分析用于說明為達(dá)成某一工作最流行的績 效所需要的行動要求。 從工作分析入手， 可以使員工把部門的目標(biāo)及職位的要求 與個人目標(biāo)聯(lián)系在一起。 每個績效周期的開始， 都要進(jìn)行崗位說明書的更新， 這 是非常有必要的。 管理者首先應(yīng)當(dāng)為員工界定其關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效領(lǐng)域。 關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效領(lǐng)

53、域是 指員工為實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)和個人工作目標(biāo)所必須關(guān)注的主要方面。 在界定之后， 管 理者會要求員工初步制定工作目標(biāo)及行動方案。（2）績效計(jì)劃的溝通階段在準(zhǔn)備階段， 員工已經(jīng)明確了組織及其所在部門的目標(biāo)， 通過職位說明書和 工作描述界定了自己的責(zé)任， 并且初步制定了工作目標(biāo)與行動方案， 接下來就需 要和他的主管一起溝通有關(guān)績效目標(biāo)的問題。 在正式溝通階段， 績效計(jì)劃會議是 最主要的方式。 在會議上，管理者和員工主要通過對環(huán)境的界定和能力的分析調(diào) 整有效目標(biāo)，擬定績效計(jì)劃，并就資源分配、權(quán)限、協(xié)調(diào)等可能遇到的困難進(jìn)行 討論。召開這種會議， 首先要主要創(chuàng)造一個良好的環(huán)境和氣氛。 盡可能減少外界 的干擾。上級與下級進(jìn)行績效計(jì)劃溝通的一個原則就是多問少講， 采用引導(dǎo)的方 法，讓員工自己設(shè)目標(biāo)而不是告訴他要做什么。（3）績效計(jì)劃的審定和確認(rèn)階段在經(jīng)過準(zhǔn)備階段、 溝通階段后， 績效計(jì)劃就初步形成了， 但還需要審定績效 計(jì)劃的工作是否完成，最終完成后應(yīng)該看到以下結(jié)果： 員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)緊密相連， 并且員工能夠清楚理解自己 目標(biāo)與公司目標(biāo)的關(guān)系及自己是怎樣影響公司目標(biāo)的。 崗位說明書已經(jīng)根據(jù)環(huán)境變化及公司發(fā)展進(jìn)行了調(diào)整跟新， 能夠反映本 績效周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容。 管理者和員工就主要的工作任務(wù)、 各項(xiàng)任