財務(wù)案例研究】復(fù)習(xí)范圍

1、P55財務(wù)案例研究復(fù)習(xí)范圍1、監(jiān)事會、審計委員會、審計部的關(guān)系2、發(fā)行人設(shè)置贖回、回售條件的目的作用P633 、保護中小股東權(quán)益措施的必要性和保護措施P554 、 中美合資上海勝華制藥有限公司所采取的預(yù)算監(jiān)控、責(zé)任授權(quán)、職責(zé)分離、信息記錄等四方面的財務(wù)控制手段和應(yīng)增加內(nèi)容P645、國家對投資者和發(fā)行人雙方利益的保護的規(guī)定和目的 發(fā)行人設(shè)置贖回條款和回售條款就是為了保護投資者和發(fā)行人雙方的利益所作 出的規(guī)定。 贖回條款是為了保護發(fā)行人而設(shè)立的， 旨在迫使持有可轉(zhuǎn)換債券的投資者提前將 其轉(zhuǎn)換成股票， 從而達到增加股本、 降低負債的目的， 也避免利率下調(diào)造成的損失。 回售條款是指發(fā)行人股票價格在一段

2、時間連續(xù)低于轉(zhuǎn)股價格后達到一定的幅度時， 可轉(zhuǎn)換債券持有人按事先約定的價格將所持有的債券賣給發(fā)行人。投資者應(yīng)特別關(guān)注這一條款， 設(shè)置的目的在于有效的控制投資者一旦轉(zhuǎn)股不成帶來的收益風(fēng)險，同時也可以降低可轉(zhuǎn)換債券的票面利率。6、董事長與總經(jīng)理是否分開對公司的影響 按照現(xiàn)代管理的基本原則， 現(xiàn)代企業(yè)必須實現(xiàn)出資者所有權(quán)與法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)的兩 權(quán)分離，才能實現(xiàn)權(quán)責(zé)分明、相互制衡；才能從全社會選拔最優(yōu)秀的職業(yè)化的經(jīng)營專家 來經(jīng)營企業(yè)的法人財產(chǎn)。 由于董事會代表的是出資者所有權(quán)，總經(jīng)理代表的是企業(yè)的法 人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)， 因而在體現(xiàn)了兩權(quán)分離的規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度中，董事長一般不得兼 任總經(jīng)理。在現(xiàn)代企業(yè)的治

3、理結(jié)構(gòu)中，董事會是給總經(jīng)理下達任務(wù)與進行獎懲的。若董事長兼 任總經(jīng)理，則必然造成自己給自己下達任務(wù)、自己獎勵自己、自己懲罰自己，沒有明晰 的內(nèi)部制衡，更由于大權(quán)的集中與獨攬，十分容易造成對企業(yè)極其有害的內(nèi)部人控制， 結(jié)果是架空出資者，給企業(yè)帶來重大的隱患。7 、新華集團激勵約束機制的效果P71激勵約束機制的重要目的之一就是讓員工在成果實現(xiàn)過程中能夠充分發(fā)揮其主觀 能動性，新華集團為調(diào)動預(yù)算執(zhí)行者的積極性，公司制訂了一系列政策，如在日常業(yè)績 考核的基礎(chǔ)上，設(shè)立了經(jīng)營者獎、效益獎、節(jié)約獎、改善提案獎等四個方面的獎項。其 涵蓋了設(shè)計者、管理者、執(zhí)行者等各個方面的人員，使集團全體成員能夠上下配合，共

4、同努力、 全方位地促進目標(biāo)利潤的實現(xiàn)， 來確保新華集團全面預(yù)算管理的順利實施。通過新華集團預(yù)算考評制度中的激勵約束機制在實施后能夠促使人們由被動的提 高勞動效率轉(zhuǎn)移到積極、主動的提高勞動效率上來，其結(jié)果是以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，通過 實際與預(yù)算的比較差異分析，確認(rèn)其責(zé)任歸屬，并根據(jù)獎懲制度的規(guī)定，使考評結(jié)果與責(zé)任人的利益掛鉤，達到人人肩上有指標(biāo)，項項指標(biāo)連收入，起到了激發(fā)、引導(dǎo)執(zhí)行者 完成預(yù)算積極性的作用，對于實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)是非常有益的。8 、上海 BL 股份有限公司薪酬制度方案點評 （此分析來自網(wǎng)絡(luò)）（ 1）BL 公司方案的創(chuàng)新 在分配方式上，通過股權(quán)這種新的形式，分配結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了固定收入與風(fēng)險收入的

5、 結(jié)合，分配收益實現(xiàn)時間的構(gòu)成體現(xiàn)了當(dāng)年實現(xiàn)與遞延實現(xiàn)的結(jié)合。 在激勵機制上，長期激勵是方案的突出特點，同時通過股權(quán)契約在公司激勵與公 司治理方面有一定的突破， 體現(xiàn)了激勵的穩(wěn)定與彈性相結(jié)合的特點，有利于公司的長遠 發(fā)展。 在參與人員的確定上，體現(xiàn)了對人力資本的重視。BL公司的薪酬改革方案分兩個部分， 一部分是針對公司的總經(jīng)理等高級管理人員，另一部分重點是激勵主要技術(shù)人 員和技術(shù)骨干， 這些主要人員對公司的經(jīng)營和長期發(fā)展起著重要的推動作用。在競爭激 烈的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中， 人才的作用尤為突出。 BL 公司的方案正是體現(xiàn)了對人才的重視， 從而使企業(yè)在競爭中獲得了活力和動力。（2）BL 公司方案設(shè)計

6、的特點一是對技術(shù)人員采用的虛擬股權(quán)方式，即以股數(shù)為獎勵單位，以未來股價為結(jié)算價 格，員工實際并不持有股票。這是在現(xiàn)有的市場和法律的條件下的一種過渡方式，也可 以說是一種創(chuàng)新。 二是股權(quán)激勵方式的選擇是期股而不是真正的股票期權(quán)， 期股的購買 資金是公司的獎勵基金，因此股權(quán)的數(shù)量受到限制，可能會影響激勵的效果。三是固定 收入與股權(quán)的比例， 實際是與獎金的比例，可能會受到公司現(xiàn)金支付能力的限制和稅收 的限制。（3）BL 公司方案的局限 從理論上講在實施股權(quán)激勵時有市場有效和激勵有效兩個假設(shè)前提，在前提滿足時股權(quán)激勵的效果才能達到。 BL 公司在方案設(shè)計中主要采用了股票期股這種工具，以 公司的股票市場

7、價格為激勵的信息傳導(dǎo)機制， 實際上已經(jīng)接受了前述的兩個假設(shè)， 但是 我國的股票市場并非有效，股票價格存在 “噪音 ”，股票期權(quán)的價值與經(jīng)營業(yè)績的相關(guān)性 問題還有待考察。 BL公司的方案的一個特點是以虛擬股權(quán)為主，這是它的一個創(chuàng)新，但公司由于 受各種客觀現(xiàn)實的限制，股權(quán)的數(shù)量不大，一定程度上影響了激勵的效果。另外從財務(wù) 的角度看，由于虛擬股權(quán)并沒有實際的股票支持，在兌現(xiàn)時會需要現(xiàn)金的支付，如股票 價格波動很大，大量的現(xiàn)金流出會影響公司的正常的經(jīng)營。 另外， 公司的公開資料中沒有關(guān)于期限和考核的具體情況，實際上期限的安排很重要。從經(jīng)理的激勵方案中，經(jīng)理的期股累計超過5 萬的可以在 2年以后兌現(xiàn)，而

8、且可以有現(xiàn)金和股權(quán)兩種方式 （針對不同的公司的經(jīng)理） ，可見對經(jīng)理的激勵長期性不明顯； 而其他人員的激勵情況會因此受到影響。 還有，企業(yè)采用股票期權(quán)激勵方案，應(yīng)有一定的約束機制相配合，董事會、監(jiān)事 會及管理當(dāng)局等企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)完善， 方能有效地達到預(yù)期的激勵目標(biāo)，防止經(jīng) 理人員的機會主義行為。 BL 公司的薪酬改革方案對這方面的介紹不多，不過這是應(yīng)引 起重視的一個重要問題。9、目標(biāo)利潤預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理不同之處P7010 、選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)的原因P7511 、大集團中母公司的功能定位P7712 、業(yè)績評價對企業(yè)管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難點P7513 、經(jīng)營上的

9、專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各的利弊P8014 、“廣西南開天河科技發(fā)展有限公司” 出售資產(chǎn)的情況公告 （此分析來自網(wǎng)絡(luò)） 本次交易是純粹的產(chǎn)品出售行為，雙方不存在關(guān)聯(lián)交易的行為。從出售方廣西南 天河科技開發(fā)有限公司來看， 該項技術(shù)是該企業(yè)開發(fā)的一項技術(shù)產(chǎn)品。 從購買方浦鴻天 華電子有限公司來看，購買該技術(shù)符合公司的主營方向。 此次交易對雙方帶來的好處是浦鴻公司獲得了符合公司發(fā)展方向的高新技術(shù)。而廣西南開天河科技發(fā)展有限公司此次出售 “微生物采油技術(shù) ”將為公司帶來約 450 萬元的 利潤，更有利于公司未來的生產(chǎn)經(jīng)營和拓展各方面的業(yè)務(wù)， 均符合雙方的戰(zhàn)略發(fā)展要求。 此次交易符合相應(yīng)的法律法規(guī)要求。15

10、 、分析儀征化纖的理財之道（此分析來自網(wǎng)絡(luò)） 作為財務(wù)管理模式的一種選擇， 集權(quán)體制是我國當(dāng)前企業(yè)進行財務(wù)管理的首選模 式，從現(xiàn)在一些成功的企業(yè)案例來看，均是采用了這種財務(wù)管理體制。因為這種財務(wù)安 排可以防止企業(yè)的財權(quán)分散，進而影響集團形成合力，造成內(nèi)耗，降低企業(yè)資金的運營 效率。儀征化纖正是認(rèn)識到這個關(guān)鍵問題的重要性， 明確提出了堅持以資金集中為前提， 以現(xiàn)金流量為中心， 對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控的財務(wù)控制思想。儀征化纖股份 有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地， 主要從事生產(chǎn)、銷售聚酯切片 和滌綸化纖維業(yè)務(wù)， 企業(yè)規(guī)模龐大，財務(wù)管理體制的有效運作可以給企業(yè)帶來巨大的效 益

11、，正是根據(jù)這個原因， 在企業(yè)的財務(wù)管理的現(xiàn)狀基礎(chǔ)上， 企業(yè)提出了以上的管理理念。 為了貫徹集權(quán)的管理思想，企業(yè)成立了內(nèi)部結(jié)算中心，專門負責(zé)企業(yè)資金收付。 對外統(tǒng)一對口專業(yè)銀行，對公司的資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度， 實行結(jié)算監(jiān)督；對內(nèi)統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算資金的收付，明確了企業(yè)的資金管理制度，形成了一 套完整的收支監(jiān)控體制。 并在實際工作中體現(xiàn)出了一定的管理效果。財務(wù)人員的集中管 理，則對資金的集中管理與財務(wù)活動的全面監(jiān)控起到了保證作用， 其核心就是財權(quán)上收， 財務(wù)高度集中。構(gòu)筑了企業(yè)自身新的理財機制。并為集團管理高層進行及時的決策，控 制信息的質(zhì)量，及時了解下屬企業(yè)的管理信息，提供了一

12、個傳送的有效機制。 推行全面的預(yù)算管理及授權(quán)體制，加強了資金的預(yù)算管理，明確了各級部門對資 金的使用限額。并對預(yù)算的執(zhí)行進行全程控制，做到事前有預(yù)算、事中有控制、事后有 考核。為集團的財務(wù)管理和資金使用的有計劃進行提供了保證。 針對企業(yè)集團的財務(wù)現(xiàn)狀，提出了明確的財務(wù)管理目標(biāo)和具體的措施。即：密切 注視國內(nèi)外金融動態(tài)的政策走向，充分調(diào)動中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終取得實現(xiàn) 資金成本的最低化。內(nèi)部結(jié)算中心的成立、財務(wù)管理和資金使用權(quán)限的集中，為集團實現(xiàn)這個目標(biāo)提供了必要性和可能性，因為大量的資金尤其是現(xiàn)金的安全，企業(yè)資金的需 要與增值保值都需要企業(yè)對這些問題進行考慮。 企業(yè)的針對此目的具體做法

13、達到了其規(guī) 避匯率風(fēng)險、減少財務(wù)，最大限度的減少資金沉淀、降低資金成本的管理效果。 但集權(quán)的負面作用也是一個需要十分關(guān)注的問題，限大量的權(quán)力集中，影響了下 屬企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營的主動性和靈活性，甚至有時會侵害下屬企業(yè)的部門利益，容易挫 傷其積極性。 這是集權(quán)管理制度下必然產(chǎn)生的一個問題。 如何把握和處理集權(quán)管理體制 的這一難點，是對此種體制下集團高層管理人員水平的一個挑戰(zhàn)。中資企業(yè)跨國并購融資（此分析來自網(wǎng)絡(luò)）（1）融資分析： 就這樁收購案本身而言，可說是一次相當(dāng)漂亮的資本運作。京東方 2001 年的銷售收入是 54.8 億元人民幣，如果以 3.8 億美元（約合人民幣 32 億）現(xiàn)金進行海外收購

14、， 無疑是行不通也是不明智的?；诖?，京東方運作了杠桿收購。其中公司自有資金及自 有資金購匯 6， 000萬美元，通過國內(nèi)銀行借款 9000萬美元，借款期限均為 1 年，利率 為 1.69% 至 1.985%.BOE-HYDIS 以資產(chǎn)抵押方式，向韓國產(chǎn)業(yè)銀行、韓國外換銀行、 Woori 銀行以及現(xiàn)代海商保險借款折合 1.882 億美元，利息率由提款日前一天的市場利 率決定。該筆貸款從 2005 年 10 月 22 日開始按季度分十次等額償還本金?？傎Y產(chǎn)較去年同期有較大增加原因： 公司控股子公司韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社于 2002 年新納入合并范圍。負債及資產(chǎn)負債率較去年同期有較大增長原因：

15、韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社負債項 目納入合并范圍； 公司營業(yè)規(guī)模擴大； 公司為收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社 （HYDIS ） 的 TFT-LCD 業(yè)務(wù)向銀行貸款籌資。投資收益較去年同期有較大增長原因：隨著彩電行業(yè)復(fù)蘇公司 CRT 及其零部件業(yè) 務(wù)增長，公司投資收益增長。利潤較去年有較大增長原因：韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社經(jīng)營業(yè)績納入合并范圍； CRT 產(chǎn)業(yè)扭虧為盈； 公司控股子公司北京東方冠捷電子股份有限公司和浙江京東方真空 電子股份有限公司經(jīng)營業(yè)績增長。每股收益、凈資產(chǎn)收益率都有所提高，表明企業(yè)并購后綜合實力增強，股東收益增 加?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨毛利率等均有所提高，企業(yè)并沒有因

16、為并購 負債而資金緊張，并購達成了預(yù)期目的。（2）啟示 企業(yè)的經(jīng)營根本目的在于盈利。在市場經(jīng)濟條件下，作為獨立經(jīng)濟主體的企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存并發(fā)展下去，其各種經(jīng)濟行為都是以盈利為目的。與此同時， 作為市場經(jīng)濟中所有企業(yè)中的一員，只有思慮周全，才能達到盈利的目的，京東方之所 以能成功地運用了杠桿收購，實現(xiàn)了小魚吃大魚，是由于他們仔細思考，做好各項準(zhǔn)備 工作，把銷售方、自身及外部資金提供方各方面的利益與此次交易融合在了一起，才順 利地完成了交易， 從而為其開拓國際市場創(chuàng)造了條件，為我國企業(yè)國際化融資提供了借 鑒。多元化控股企業(yè)管理方式（此分析來自網(wǎng)絡(luò)）HR 公司多元化控股管理分析： （共

17、 10 個方面， 可以一個部分一個部分分析）該案例的管理模式總體上體現(xiàn)了激勵與約束相結(jié)合、 結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合、 外部 管理與內(nèi)部管理相結(jié)合的原則。同時 10 個系統(tǒng)化的財務(wù)管理事項行使的是出資人權(quán)利而不 是直接經(jīng)營管理權(quán)利， 遵循的是資本法則而不是一般行政法則， 考慮的是協(xié)同化集團控制而 不是單一性策略投資。從而符合公司治理的基本要求和集團作為多元化控股企業(yè)的管理實 際。發(fā)達市場經(jīng)濟國家的理論和實踐也表明， 以出資人為中心即增進股東價值的公司理念越 來越成為主流， 同時利益相關(guān)者特別是置身企業(yè)內(nèi)部的員工的利益也開始受到重視。 順應(yīng)這 一發(fā)展趨勢， HR 確立了股東價值和員工價值最大化或

18、者說物質(zhì)資本和人力資本最大化的核 心治理理念， 并在實踐中加以貫徹。 只有建立一套系統(tǒng)化的切合自身實際的多元化控股企業(yè) 管理模式，治理效率才可提高，企業(yè)價值才可提升。企業(yè)集團是一個復(fù)雜的經(jīng)濟組織， 隨著社會和企業(yè)發(fā)展的不斷變化， 一種管理模式不可 能適用于所有的企業(yè)， 也不會永遠適用于某個企業(yè)。 集團財務(wù)控制體系的構(gòu)建與運行是集團 公司為建立現(xiàn)代企業(yè)制度， 提高國際市場競爭能力， 適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟發(fā)展所 進行的一系列深化改革的一部分。 要保證集團財務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運行， 還要提供良好的 人文環(huán)境和機制環(huán)境。以人為本，把董事會、經(jīng)營者、財務(wù)管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān) 督、經(jīng)營、決

19、策三者之間的關(guān)系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如股票期權(quán)制，與我 國目前常用的工資、 津貼或獎金形式結(jié)合起來， 形成合理的、 能促進集團公司發(fā)展的激勵機 制。企業(yè)集團必須根據(jù)國際、國內(nèi)市場及經(jīng)營環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新經(jīng)營、創(chuàng)新管理，為適應(yīng) 新的經(jīng)營戰(zhàn)略方針而不斷調(diào)整自己的財務(wù)管理模式， 以充分發(fā)揮企業(yè)集團在人、 財、 物各方 面的資源優(yōu)勢，以最少的投入創(chuàng)造最大的產(chǎn)出，為社會創(chuàng)造最大的價值。點評全面預(yù)算管理（尚找不到相關(guān)案例）預(yù)算體系是利潤全面預(yù)算管理的載體， 目標(biāo)利潤是利潤全面預(yù)算管理的起點， 為實現(xiàn)目 標(biāo)利潤而編制的各項預(yù)算構(gòu)成利潤全面預(yù)算管理的預(yù)算體系，它主要包括： （ 1）目標(biāo)利潤；（2

20、）銷售預(yù)算；（ 3）銷售費及管理費預(yù)算；（ 4）生產(chǎn)預(yù)算；（ 5）直接材料預(yù)算；（ 6） 直接人工預(yù)算；（ 7）制造費用預(yù)算；（ 8）存貨預(yù)算；（ 9）產(chǎn)成品成本預(yù)算；（ 10）現(xiàn)金 預(yù)算；（ 11）資本預(yù)算；（ 12）預(yù)計損益表；（ 13）預(yù)計資產(chǎn)負債表。 目標(biāo)利潤是預(yù)算編制的起點， 編制銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤編制預(yù)算的首要步驟， 然后再根 據(jù)以銷定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預(yù)算， 同時編制所需要的銷售費用和管理費用預(yù)算； 在編制生產(chǎn)預(yù) 算時，除了考慮計劃銷售量外，還應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨；生產(chǎn)預(yù)算編制以后， 還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來編制直接材料預(yù)算、 直接人工預(yù)算、 制造費用預(yù)算； 產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)

21、 金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總， 預(yù)計損益表、 資產(chǎn)負債表是全部預(yù)算的綜合。 同時預(yù)算指標(biāo)的細 化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。點評財務(wù)控制體系（此分析來自網(wǎng)絡(luò)）漢斯公司財務(wù)控制制度 漢斯公司的財務(wù)控制制度適用于下級單位可作為利潤中心的集團公司。 對于下級單位不 能作為利潤中心的， 采用該項制度則須在建立預(yù)算和業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)時明確各下級單位作為責(zé) 任中心的權(quán)利與職責(zé)，其內(nèi)部報告的內(nèi)容也需作相應(yīng)的調(diào)整。在財務(wù)控制制度的實施中，需要注意以下兩個問題：一是內(nèi)部報告的數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)真實可靠。 內(nèi)部報告作為企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的主要手段， 應(yīng)服 務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營管理決策， 其數(shù)據(jù)取得和確認(rèn)的口徑可

22、以與一般意義上的財務(wù)數(shù)據(jù)不同。 內(nèi) 部報告的數(shù)據(jù)雖然不對外報送， 仍須嚴(yán)肅對待， 否則將會使企業(yè)財務(wù)控制流于形式， 起不到 相應(yīng)的作用。二是協(xié)調(diào)會的決策應(yīng)基于內(nèi)部報告和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作出。 如果內(nèi)部資源的分配不是基于 以上標(biāo)準(zhǔn)而是根據(jù)各分公司經(jīng)理的談判能力來作出， 則即使內(nèi)部報告真實可靠也不能完全達 成企業(yè)財務(wù)控制的目標(biāo)。 當(dāng)然，各分公司之間的協(xié)調(diào)是必要的， 這有助于理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系； 發(fā)揮組織的協(xié)同效應(yīng)； 但不能因此而取消財務(wù)控制制度在絕大多數(shù)情況下的權(quán)威性， 否則制 度將形同虛設(shè)。漢斯公司的財務(wù)控制制度，也給我們帶來了如下的啟示：第一， 企業(yè)內(nèi)部報告的形式與內(nèi)容， 與企業(yè)內(nèi)部組織和管理結(jié)構(gòu)密

23、切相關(guān)。 分散經(jīng)營條 件下根據(jù)計量各下屬單位產(chǎn)出的難易程度及賦予其管理人員決策權(quán)的大小， 可將企業(yè)內(nèi)部組 織劃為成本中心、收入中心、投資中心、利潤中心等。在適用漢斯公司的財務(wù)控制制度時， 其內(nèi)部報告的內(nèi)容， 將不僅僅是針對成本中心的標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本的比較或是針對收入中 心的銷售收入及邊際貢獻等簡單形式， 而是如前文所述的復(fù)雜形式。 從企業(yè)風(fēng)險和收益的主 要來源看， 可將利潤中心分為產(chǎn)品事業(yè)部和地區(qū)事業(yè)部兩種， 其內(nèi)部報告的呈報基礎(chǔ)也有所 不同， 漢斯公司采用的是地區(qū)事業(yè)部的呈報基礎(chǔ)。 另外， 如果公司的業(yè)務(wù)量并不很大或已建 立了內(nèi)部計算機網(wǎng)絡(luò)， 則可以撤銷執(zhí)行部， 實行總部工廠的直接管理，

24、使公司結(jié)構(gòu)更加 扁平化，能夠更靈活迅速地對市場變化作出反應(yīng)。第二，財務(wù)控制只完成了企業(yè)內(nèi)部控制操作層面的任務(wù)， 還應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略性控制相結(jié)合。 財務(wù)控制為企業(yè)控制提供了基本的信息資料。 它以利潤為目標(biāo)， 關(guān)心成本收益等短期可量度 的財務(wù)信息， 可按照固定的程序相對穩(wěn)定地進行， 但有時可能會因過于注重財務(wù)結(jié)果而鼓勵 短期行為。 這時要結(jié)合企業(yè)的長期生存發(fā)展目標(biāo)， 綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境， 兼容長短期目 標(biāo)，實施戰(zhàn)略性控制， 以加強組織和業(yè)務(wù)的靈活性， 保持企業(yè)的市場競爭力。 “綜合記分卡” 將顧客滿意度、內(nèi)部程序及組織的學(xué)習(xí)和提高能力三套績效測評指標(biāo)補充到財務(wù)測評指標(biāo) 中，為財務(wù)控制從操作性控制向綜合控制的方向發(fā)展提供了有益的幫助。中層經(jīng)理業(yè)績與激勵體系評價（此分析來自網(wǎng)絡(luò)）ABC 公司中層