企業(yè)戰(zhàn)略管理模型戰(zhàn)略文化結(jié)構(gòu)

1、在企業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，如何從企業(yè)戰(zhàn)略上管理企業(yè)已成為一個迫切而重要的問題。本文首先指出戰(zhàn) 略管理時代的來臨，并認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是指對企業(yè)的戰(zhàn)略性管理。在此基礎(chǔ)上，提出了一個以企業(yè)戰(zhàn)略、 企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)為頂點的企業(yè)戰(zhàn)略管理三角形模型，并闡述了該模型的理論和實踐意義。一、企業(yè)管理主題的演變自20世紀(jì)初葉以來，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展，圍繞企業(yè)管理工作的中心，企業(yè)管理經(jīng)歷了 幾次管理主題的演變，由 19世紀(jì)末20世紀(jì)初開始的以生產(chǎn)管理為中心，轉(zhuǎn)變到 20世紀(jì)30年代開始的以營銷管理 為中心，再轉(zhuǎn)變?yōu)?20世紀(jì)50年代開始的以戰(zhàn)略管理為中心。在以生產(chǎn)管理為主題的時代，由于

2、產(chǎn)品市場供不應(yīng)求，企業(yè)實行的是內(nèi)部控制式管理方式，把主要精力放在提 高內(nèi)部生產(chǎn)效率上。這時，雖然也出現(xiàn)過某種挑戰(zhàn)性的問題，但是當(dāng)時企業(yè)管理者并不認(rèn)為是對企業(yè)的威脅，企業(yè) 還沒有謀劃未來的需要。只是到了后期，由于各個企業(yè)競相采用新技術(shù)以提高勞動生產(chǎn)率和降低成本，使整個市場 出現(xiàn)生產(chǎn)過剩和供過于求的局面，企業(yè)才開始意識到不得不面向外部、轉(zhuǎn)向市場。隨著生產(chǎn)過剩和供過于求狀況的 加劇，企業(yè)僅靠內(nèi)部控制式管理，已無法應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)和實現(xiàn)自己發(fā)展的愿望。于是，企業(yè)產(chǎn)生了籌謀未來發(fā)展 的要求和行為，采取了推斷式的管理方式，如目標(biāo)管理、預(yù)算管理和長遠(yuǎn)計劃等。然而，那時的長遠(yuǎn)計劃是建立在 未來可以根據(jù)歷史推斷的

3、假設(shè)基礎(chǔ)上的，完全依靠歷史的推斷來確定企業(yè)未來的目標(biāo)和行動，并以此、來應(yīng)付環(huán)境 的變化。顯然，這還不是對企業(yè)未來發(fā)展的科學(xué)謀劃，企業(yè)管理的主題只是由生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向營銷管理。從20世紀(jì)50年代開始，企業(yè)外部形成了一種特別龐大的、復(fù)雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預(yù)料的環(huán)境，使企業(yè)經(jīng)常面臨著許多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。此時，企業(yè)僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發(fā)展了，而必須對 新的環(huán)境進(jìn)行深入分析，做出新的響應(yīng)，采用新的管理方式，來謀求自己的生存和發(fā)展。在這個時代，企業(yè)管理的 某種失誤，所導(dǎo)致的不再僅僅是經(jīng)營成果上的損失，而是要面對生死存亡的考驗。正是在這樣的背景下，企業(yè)管理 轉(zhuǎn)入以戰(zhàn)略管理為主題，進(jìn)

4、入到戰(zhàn)略管理的時代。戰(zhàn)略管理時代的來臨，意味著企業(yè)管理的一切工作都應(yīng)納入戰(zhàn)略 管理的框架之下。企業(yè)只有強(qiáng)化戰(zhàn)略管理意識，按戰(zhàn)略管理的思維和方法管理企業(yè)，才能適應(yīng)時代發(fā)展的要求，才 能夠管理好企業(yè)。不重視戰(zhàn)略管理的企業(yè)，不僅很難實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，在環(huán)境急劇變遷的條件下，企業(yè)隨時有 可能遭到淘汰。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的實質(zhì)學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰(zhàn)略管理；一種稱為廣義的戰(zhàn)略管理。 狹義的戰(zhàn)略管理認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進(jìn)行的管理，其主要代表是美國學(xué)者 斯坦納。斯坦納在其 1982年出版的管理政策與戰(zhàn)略一書中指出，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企

5、業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外 部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。廣義 的戰(zhàn)略管理則認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是運(yùn)用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進(jìn)行管理，其主要代表是美國企業(yè)家兼學(xué)者安索夫。安索 夫在其1976年出版的從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理一書中最先提出了戰(zhàn)略管理一詞，1979年又專門寫了戰(zhàn)略管理理論一書。安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理 業(yè)務(wù)。概括起來講，狹義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)戰(zhàn)略的管理，而廣義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)的戰(zhàn)略管理。初看起 來，這兩種表述只是限定語的不同，而本質(zhì)上它們的涵義是不同的。 狹義概念下

6、的企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)戰(zhàn)略”，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而展開的一系列管理過程；而廣義概念下的企業(yè)戰(zhàn)略管理對象則是“企業(yè)”，是針對整個企業(yè)所進(jìn)行的戰(zhàn)略性管理。目前，主張狹義戰(zhàn)略管理概念的學(xué)者占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰(zhàn)略管理似乎是一種管理方 法。企業(yè)運(yùn)用這種方法進(jìn)行管理，必須首先制定一個戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按照規(guī)劃進(jìn)行實施，這就叫戰(zhàn)略管理。也就是 說，企業(yè)不做戰(zhàn)略規(guī)劃，就談不上戰(zhàn)略管理。然而事實上，很多企業(yè)并沒有刻意地去制定這樣的一個戰(zhàn)略規(guī)劃，但 這并不意味著在這樣的企業(yè)里就不存在戰(zhàn)略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業(yè)戰(zhàn)略管理，而不應(yīng)把戰(zhàn)略管理僅僅看成是一種管理方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理本質(zhì)上應(yīng)視為一種管理思

7、想：從戰(zhàn)略意義上去管理企業(yè)。這一理解并不排斥戰(zhàn)略規(guī)劃，但更強(qiáng)調(diào)的是一種戰(zhàn)略意識，或者說戰(zhàn)略性思維的運(yùn)用。其實，戰(zhàn)略管理并不是一個什么神秘的概念，它就是一種思路，一種分析問題和解決問題的思路。從這一意義上講，它與我們平常認(rèn)識問題也要有思路沒有什么不同。所不同的是，戰(zhàn)略管理的思路是一種系統(tǒng)思路，強(qiáng)調(diào)應(yīng)站在長遠(yuǎn)和全局的角度去認(rèn)識企業(yè)管理問題，而不是習(xí)慣上的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”、就事論事的片斷式思路。我們注意到，企業(yè)總在面臨各種各樣的問題，也不停地在解決問題。然而，舊的問題在不斷地得到解決，而新的問題卻在不斷地岀現(xiàn)。尤其是在企業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，這種現(xiàn)象更加頻繁和嚴(yán)重。我們認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象的一

8、個重要原因，便是沒有運(yùn)用戰(zhàn)略性思維來管理企業(yè)。一般而言，從戰(zhàn)略上管理企業(yè)可以采取以下思路：(1) 判定戰(zhàn)略問題。這里所謂的戰(zhàn)略問題，是指對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和全局會產(chǎn)生重大影響的問題。在企業(yè)的日常管 理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時性的， 有些問題可能產(chǎn)生長遠(yuǎn)性影響。對于一個戰(zhàn)略管理者而言，當(dāng)遇到一個問題時，我們首先應(yīng)判斷其是不是一個戰(zhàn)略問題， 如果不是，就應(yīng)該將其過濾掉；如果是，就列為進(jìn)一步研究的對象。這些道理其實很簡單，關(guān)鍵是能否形成一種思維習(xí) 慣。我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之所以成天忙得不可開交，很大程度上就是由于缺乏這樣的思維習(xí)慣，

9、似乎事事必須親歷親為才 可以得到解決。這樣做不但不能使問題得到解決，反而會使問題越來越多。戰(zhàn)略問題和非戰(zhàn)略問題交織在一起，往往會 把人弄得暈頭轉(zhuǎn)向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒，從戰(zhàn)略上把握問題的要領(lǐng)。(2) 分析問題結(jié)構(gòu)。這就是要以解決戰(zhàn)略問題為目的，尋求問題形成的結(jié)構(gòu)。問題的結(jié)構(gòu)通常是由相互耦合的多個 因果關(guān)系環(huán)構(gòu)成，每個因果關(guān)系環(huán)又由若干因果鏈組成，而每一個因果鏈代表一種因果關(guān)系。因果關(guān)系可能是線性的， 也可能是非線性的；它們之間的作用方式可能是實時的，也可能是有時間延遲的。按照這樣的思路去分析問題，就能尋 找到問題的根源，避免就事論事而始終也論不清的現(xiàn)象。這種問題結(jié)構(gòu)實際上是

10、一種動態(tài)的問題系統(tǒng)，它具有被人們所 忽視的反直觀特性。彼得 ？圣吉在其第五項修煉中談到系統(tǒng)思考法則時指岀：今日的問題來自昨日的解；愈用力推系 統(tǒng)反彈力愈大；漸糟之前先漸好；顯而易見的解往往無效；對策可能比問題更糟；欲速則不達(dá)；因與果在時空上并不緊密相連；沒有絕對的內(nèi)外等。這些都是我們因缺乏系統(tǒng)思考而反復(fù)出現(xiàn)的現(xiàn)象，遺憾的是，我們似乎一直也沒有意識到 原因何在。因此，在明確了戰(zhàn)略問題之后，運(yùn)用系統(tǒng)思考揭示戰(zhàn)略問題系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。(3) 尋求根本解。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越及時越好， 而是要講究巧”，而且特別是要尋求問題的根本解決。

11、三、企業(yè)戰(zhàn)略管理模型既然企業(yè)管理問題是一個系統(tǒng)，就有必要從系統(tǒng)的角度提岀一種框架來認(rèn)識企業(yè)中的管理問題。在企業(yè)戰(zhàn)略管理理 論的發(fā)展過程中，一些學(xué)者曾提岀過多種企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。從已有的模型來看，基本上都是根據(jù)狹義的戰(zhàn)略管理概念而提岀的，也就是圍繞如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正而展開的，各種模型之間只是部分細(xì)節(jié)上的不同。這樣的模型當(dāng)然具有其一定的指導(dǎo)意義，但是從廣義的戰(zhàn)略管理概念來看，就不再是一種合適的模型。根據(jù)廣義的戰(zhàn)略管理概念，對一個企業(yè)實施戰(zhàn)略管理，需要以整個企業(yè)為管理對象，是對一個企業(yè)全過程和全方位 的管理。在這一管理過程中，我們認(rèn)為，不論企業(yè)大小，也不論問題多少，都可以

12、圍繞戰(zhàn)略、文化、結(jié)構(gòu)三個方面去認(rèn) 識一個企業(yè)。依據(jù)它們之間的相互關(guān)系，為直觀起見，可以構(gòu)建如下三角形模型（見圖 1 ）。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、 企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，面對經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，對于任何一個企業(yè)而言，不管是否要做岀書 面的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略不再是可有可無的，并且還需要進(jìn)行充分的論證和在企業(yè)內(nèi)部取得統(tǒng)一認(rèn)識。正如著名未來學(xué) 家托夫勒在為美國電報電話公司提供咨詢報告而寫成的企業(yè)必須面向未來一書中所強(qiáng)調(diào)，企業(yè)文化反映一個企業(yè)的 精神風(fēng)貌，決定著企業(yè)

13、內(nèi)在凝聚力的大小。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，文化力的作用已越來越為人們所認(rèn)識，正是企業(yè)文化這 一非經(jīng)濟(jì)的、非技術(shù)的因素導(dǎo)致了一些杰出企業(yè)的成功。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏曾在廣交會上接受記者采訪時指出，一個企業(yè)要在國際上站住腳，就必須做大。然而，這種大”是要建立在 強(qiáng)”的基礎(chǔ)上的，只有 強(qiáng)”才能保證企業(yè)在 大”的過程中不岀問題。而使企業(yè)強(qiáng)大的一個核心問題是企業(yè)文化，這應(yīng)該是一種價值觀正確、全體員工都認(rèn)同的粘合劑，是企業(yè) 進(jìn)行管理的一種內(nèi)在基礎(chǔ)。日本政府在總結(jié)明治維新時期經(jīng)濟(jì)能得到迅速發(fā)展的經(jīng)驗時發(fā)表過一份白皮書，其中有這樣 一段話：日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有三個要素，第一是精神，第二是法規(guī)，第三是資本。這三個要素的比

14、重是，精神占50 %，法規(guī)占40%，資本占10%。這說明，資本不是最關(guān)鍵的因素，文化要素才是最重要的。在有了正確的戰(zhàn)略的前提下，除了要有優(yōu)秀的企業(yè)文化作保證外，還必須有健康運(yùn)行的企業(yè)結(jié)構(gòu)。在這里，企業(yè)結(jié)構(gòu)是 指企業(yè)作為一個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，是企業(yè)內(nèi)部所有關(guān)系的總和，它決定著企業(yè)的運(yùn)行效率。具體說來，企業(yè)結(jié)構(gòu)包括企業(yè)治 理結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程三個方面的基本關(guān)系。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)企業(yè)中的決策權(quán)力制衡關(guān)系，這一關(guān)系 的合理性決定著企業(yè)決策的科學(xué)性和決策水平；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)決策的執(zhí)行載體，這一關(guān)系的合理性決定著企業(yè)決 策執(zhí)行的及時性和有效性；企業(yè)業(yè)務(wù)流程是指存在于企業(yè)系統(tǒng)中的信息流、控制流、

15、人員流、資金流和物質(zhì)流等的流動 規(guī)程，通過它們將企業(yè)的各個部分連接成一個有機(jī)的整體，使企業(yè)系統(tǒng)呈現(xiàn)岀動態(tài)的特性，其通暢性是企業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系合 理性的綜合體現(xiàn)。在上述模型中，企業(yè)戰(zhàn)略位于三角形的頂部，寓意產(chǎn)生向上發(fā)展的張力；企業(yè)文化和企業(yè)結(jié)構(gòu)位于三角形底部的兩 個頂點，表示對企業(yè)戰(zhàn)略起著支撐作用，并產(chǎn)生推動力。一般地，企業(yè)戰(zhàn)略是針對環(huán)境而制定的，其基本出發(fā)點是充分 利用環(huán)境的機(jī)會和回避環(huán)境的威脅，以尋求企業(yè)與環(huán)境的動態(tài)平衡為中心。由于環(huán)境是企業(yè)所不能控制的因素，從這一 意義上講，企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)文化和企業(yè)結(jié)構(gòu)，也就是需要按照戰(zhàn)略的要求確定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)營造什么樣的文化和建立什么樣的結(jié)構(gòu)，只有這樣才有利

16、于戰(zhàn)略的實施。當(dāng)然，這并不意味著企業(yè)文化和企業(yè)結(jié)構(gòu)完全處于從屬的地位。雖然環(huán) 境是企業(yè)不可控的，但對環(huán)境的選擇卻會受到企業(yè)文化和企業(yè)結(jié)構(gòu)的影響，從而影響到企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。再從企業(yè)文化 與企業(yè)結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系來看，一方面，企業(yè)結(jié)構(gòu)受企業(yè)文化的影響是明顯的，因為企業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系到權(quán)力和利益的分配， 而這種分配關(guān)系又受到企業(yè)文化的影響；另一方面，企業(yè)結(jié)構(gòu)也會影響到企業(yè)文化，因為畢竟企業(yè)文化是在特定的結(jié)構(gòu) 關(guān)系中逐步形成的。我們可以把一個企業(yè)類比為一個人，那么企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)為企業(yè)的智商，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，而企業(yè)結(jié)構(gòu)就是企 業(yè)的肌體，三者共同構(gòu)成一個高級生命體。一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略或者沒有好的戰(zhàn)略，即智商不

17、高，縱然有美好的靈魂 和強(qiáng)健的肌體，也是不會有所作為的，在發(fā)展的過程中會因經(jīng)常迷失方向而耗盡心力和體力；雖然企業(yè)的智商很高，能 制定岀好的戰(zhàn)略，也有強(qiáng)健的肌體，但如果沒有美好的靈魂，那么企業(yè)將會由于人心渙散而得不到發(fā)展；同樣地，企業(yè) 的智商很高，也有美好的心靈，但如果沒有強(qiáng)健的肌體，也很難達(dá)成自己的心愿。因此，三者必須互相適應(yīng)和互相促進(jìn)， 缺一不可。四、模型的意義現(xiàn)代管理理論自誕生以來，似乎一直在追蹤管理實踐的熱點。從把人當(dāng)成經(jīng)濟(jì)人”的科學(xué)管理理論，到把人當(dāng)成會人”的行為科學(xué)理論，再到重視人的作用的復(fù)雜人”的組織文化理論等，都在強(qiáng)調(diào)管理實踐中凸顯岀來的某一所謂重要方面。毫無疑問，管理理論的這些

18、進(jìn)展具有重要的理論和現(xiàn)實意義。但是，如果真正回到管理的實踐中去看，這些理論其實都是需要的，都在發(fā)揮著作用。在實踐中，并不因為提出了 行為科學(xué)理論而不承認(rèn)科學(xué)管理理論的作用，也不因為提岀了組織文化理論而忽視行為科學(xué)理論的作用，只是在不同階 段有不同的側(cè)重和組合而已。因此，有必要提岀一種框架，將這些理論統(tǒng)一在這樣的框架之中。這里所提出的“企業(yè)戰(zhàn)略管理模型”就是這樣的一種嘗試。在這一框架中，我們是把企業(yè)管理問題視為一個系 統(tǒng)來看待的。這就意味著，我們不僅要面對現(xiàn)代管理理論所關(guān)注的戰(zhàn)略、文化等問題，也要面對傳統(tǒng)管理理論所論 及的人、財、物運(yùn)用效率等問題。后者不會因為前者的出現(xiàn)而消失，只是退為相對次要的地位。需要指出的是，這 種“退位并不是絕對和永久性的，對于一個