企業(yè)人力資源管理技能答題

1、 第一章 綜合分析題 北山醫(yī)藥集團(tuán)是一家民營(yíng)企業(yè)，從1990年建廠以來，在短短的十幾年時(shí)間里，企業(yè)由原來僅有20多名員工的小作坊式工廠發(fā)展成為一個(gè)擁有3000多名員工，年銷售額達(dá)十多億的現(xiàn)代化制藥集團(tuán)。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，特別是近些年制藥行業(yè)的競(jìng) 爭(zhēng)加劇，企業(yè)面臨的人力資源經(jīng)管方面的問題日益突出=企業(yè)的業(yè)務(wù)在迅速地?cái)U(kuò)展，如企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)層次在不斷地提升，經(jīng)營(yíng)開始走向多元化，現(xiàn)有的人員已經(jīng)無法滿足新 增業(yè)務(wù)對(duì)技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員與經(jīng)管干部缺乏，嚴(yán)重地影響了業(yè) 務(wù)的發(fā)展。然而，正是在這個(gè)時(shí)候，卻又有幾個(gè)非常重要的核心員工被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖去， 使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。高層領(lǐng)導(dǎo)

2、開始意識(shí)到，如果這個(gè)問題不認(rèn)真加以解決， 企業(yè)在今后更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將會(huì)敗下陣來。為此，企業(yè)聘請(qǐng)人力資源經(jīng)管咨詢專家進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)查研究。調(diào)查結(jié)果表明該企業(yè)員工對(duì)于自己的工資與福利待遇較為滿意：企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的 形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對(duì)口的現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動(dòng)非常頻繁，升遷多由高 層經(jīng)管者倉促任命；而企業(yè)的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排， 得影響生產(chǎn) ， 因此，員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有了離職跳槽的想法。問題 從人力資源經(jīng)管職能角度來看 ， 北山醫(yī)藥集團(tuán)在經(jīng)管方面的主要癥結(jié)

3、是什么 ？ 具體 表現(xiàn)在哪些方面 ？ 您認(rèn)為應(yīng)該從哪幾方面來著手解決這些問題 ？ 1。 該企業(yè)的人力資源經(jīng)管方面的問題較多 ， 主要的癥結(jié)在于缺乏有效的人力資源規(guī)。具體來說 ， 主要表現(xiàn)為（1） 從企業(yè)外部來講 ， 企業(yè)缺乏合理的外部人力資源的補(bǔ)充計(jì)劃。 （2） 從企業(yè)內(nèi)部來看 ， 由于缺乏晉升計(jì)劃、員工的培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 ， 使員的內(nèi)部補(bǔ)充渠道不暢 ， 培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展嚴(yán)重不足或流于形式。（3） 缺乏企業(yè)人力資源的合理配置。（4） 企業(yè)缺乏對(duì)于人力資源 ， 特別是核心人才的必要保留計(jì)劃。 2。 解決問題建議： （1） 在對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以及人力資源供給與需求的預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，制定切實(shí)可

4、行 的外部人員補(bǔ)充計(jì)劃，查明需要補(bǔ)充的空缺職位所要求的人員數(shù)量和類型、招聘的可能來源，以及吸引優(yōu)秀人才的方法。 （2）根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級(jí)結(jié)構(gòu)， 制定人員的提升政策與規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，以使組織獲得更大效益。 （3） 根據(jù)人一職匹配的原則，制定切實(shí)可行的人力資源的配置制度與政策，充分發(fā)揮員工的特長(zhǎng)與能力。（4） 對(duì)培訓(xùn)以及職業(yè)前景的不滿是員工跳槽的主要原因，企業(yè)需要根據(jù)自己的中長(zhǎng) 期發(fā)展整體規(guī)劃，制定培訓(xùn)開發(fā)與員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。培訓(xùn)的形式除了考慮新雇員適應(yīng)崗位、學(xué)習(xí)基本技能和知識(shí)之外， 還要考慮使員工達(dá)到期望的績(jī)效規(guī)范的技術(shù)與工作能力

5、方面的要求，有助于未來發(fā)展的培訓(xùn)，此外還應(yīng)考慮后備員工填補(bǔ)職位空缺的培訓(xùn)。（5） 定期進(jìn)行員工的態(tài)度調(diào)查。了解員工對(duì)公司的忠誠度，對(duì)工資、工作、職業(yè)發(fā) 展機(jī)會(huì)、組織等因素的滿意程度，然后通過規(guī)劃的形式，制定應(yīng)對(duì)的措施，以最大限度 地保留人才，尤其是那些對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人才。 第二章 （ 一 ） 簡(jiǎn)答題 1。 在工作分析時(shí) ， 員工常由于擔(dān)心工作分析對(duì)其已熟悉的工作環(huán)境帶來變化或者引 起自身利益的損失 ， 而故意提供不真實(shí)信息。假如遇到此種情況 ， 你將采取什么樣的方法來應(yīng)對(duì) ？ （1） 盡可能將員工及其代表納入到工作分析的過程之中（2） 在工作分析開始之前 ， 向員工解釋清楚實(shí)施工作分析的

6、原因、工作分析小組的構(gòu)成、所提供的信息資料的重要性、工作分析結(jié)果將帶來的影響等 ；3） 在必要的時(shí)候，做出不會(huì)有損員工當(dāng)前利注意運(yùn) ）5（； 要求上級(jí)主管參與協(xié)調(diào) ， 在工作分析實(shí)施的過程中 ）4 益的書面承諾用多種方法收集工作分析信息 ；（6） 公布工作分析日程表 ， 及時(shí)反饋階段性成果和最終結(jié)果。 2。 內(nèi)部招聘和外部招聘各自有什么優(yōu)勢(shì)和不足 ？ 在哪些情況下更適合進(jìn)行內(nèi)部 內(nèi)部招聘的顯著優(yōu)點(diǎn)是 ： 它減少了公司的人力資源成本 ， 而且由于其為公司的員 工提供了一個(gè)晉級(jí)升遷的機(jī)會(huì) ， 會(huì)大大提高他們的工作積極性和士氣 ， 員工會(huì)更加努力 地工作以求取得好的工作業(yè)績(jī)。此外，由于對(duì)內(nèi)部人員更了

7、解，選擇的準(zhǔn)確性相對(duì)更 高。當(dāng)然，內(nèi)部招聘也有它的缺點(diǎn)：某些員工的晉升可能會(huì)影響其他員工的士氣和工作 業(yè)績(jī)；缺少新鮮血液的注人影響到公司的整體創(chuàng)造力。這表明，必須實(shí)現(xiàn)內(nèi)部招聘工作的合理化、經(jīng)管的規(guī)范化，并建立完整的員工開發(fā)體系，才能取得明顯的成效，否則，就有可能出現(xiàn)近親繁殖怨聲載道的不良局面。 外部招聘的顯著優(yōu)點(diǎn)是：有著巨大的可供選擇的潛在的人力資源市場(chǎng)，更有利于招到高素質(zhì)的人才；從外部招聘而來的員工可以為公司帶來新思想、新方法，有利于借機(jī) 樹立、推廣企業(yè)形象。同時(shí)，外部招聘也有它的缺點(diǎn)：招聘成本大；從外部招聘到的員工可能需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間來適應(yīng)新的公司、新的工作，包括公司的文化價(jià)值觀運(yùn)作規(guī)

8、則人際關(guān)系等；外部招聘會(huì)對(duì)公司內(nèi)部員工的士氣產(chǎn)生影響，尤其是那些認(rèn)為自己同樣能夠勝任該崗位的員工。 若一個(gè)職位要求員工熟悉企業(yè)情況，盡快進(jìn)人角色適應(yīng)工作 而組織亦希望借助招聘行為來鼓舞士氣 ，激勵(lì)員工進(jìn)取，并且招聘預(yù)算較低時(shí)，比較適合采用內(nèi)部招聘。 3。 實(shí)施結(jié)構(gòu)化面試的一般程序是怎樣的 ？ 和般面試相比 ， 結(jié)構(gòu)化面試具有哪些顯著的特點(diǎn) ？實(shí)施結(jié)構(gòu)化面試的一般程序：（1）測(cè)評(píng)人員就位分發(fā)結(jié)構(gòu)化面試評(píng)價(jià)材料（2） 引導(dǎo)員將考生引人考場(chǎng)相互介紹3） 主考官開始與考生輕松地交談，以消除考生的顧慮4）主考官說明總體時(shí)間和問題數(shù)，希望考生控制好時(shí)間。 （5） 測(cè)評(píng)人員按程序與考生進(jìn)行面試談話， 考生回

9、答完每個(gè)問題后，說明回答完畢（6） 測(cè)評(píng)人員根據(jù)考生回答問題的質(zhì)量進(jìn)行評(píng)分（7） 考生退場(chǎng)，核分員收取評(píng)分表 ， 統(tǒng)計(jì)評(píng)分結(jié)果。 與普通面試相比，結(jié)構(gòu)化面試的根本特點(diǎn)是具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)：考官的構(gòu)成有結(jié)構(gòu)；測(cè)評(píng)的要素有結(jié)構(gòu)；測(cè)評(píng)的規(guī)范有結(jié)構(gòu)； 試的程序和時(shí)間安排有結(jié)構(gòu)。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)有利于較好地減少主觀因素對(duì)考官評(píng)分過程的影響。此外，結(jié)構(gòu)化面試所獲得的信息更為豐富、完整和深入；收集到的資料的可靠性更高，結(jié)果也更利于統(tǒng)計(jì)、分析和比較。 第三章 （ 一 ） 改錯(cuò)題 下面是對(duì)結(jié)果評(píng)估的一段描述 ： 結(jié)果評(píng)估的目標(biāo)可以包括對(duì)每個(gè)工程的行為方式在多大程度上得到改變。這種評(píng)估是由培訓(xùn)師來進(jìn)行的 ， 在短期內(nèi)就

10、能有結(jié)果。常見的評(píng)估方法有角色扮演、 360 度反饋 評(píng)價(jià)等等。評(píng)估的目的是為了衡量學(xué)員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的吸收和掌握程度。 請(qǐng)指出錯(cuò)誤的地方 ， 并予以改正。 答案要點(diǎn)：1。 結(jié)果評(píng)估不是對(duì)行為方式進(jìn)行評(píng)估。2。 結(jié)果評(píng)估是由學(xué)員的單位主管來進(jìn)行。3。 結(jié)果評(píng)估很難在短期內(nèi)有結(jié)果。 4。角色扮演不是結(jié)果評(píng)估的評(píng)估方法5。 結(jié)果評(píng)估是為了衡量培訓(xùn)給公司帶來的影響。 （ 二 ） 簡(jiǎn)答題 1。 為培訓(xùn)對(duì)象提供一套與課程內(nèi)容一致的教材需要考慮什么問題 ？ （1） 培訓(xùn)課程開發(fā)的教材必須是事先精心準(zhǔn)備的 ， 符合實(shí)際需要并能反映該領(lǐng)域最新發(fā)展趨勢(shì)的培訓(xùn)資料。（2） 培訓(xùn)教材中的印刷材料是最常見、最可靠 ， 也

11、是最便宜的教案材料 ， 常常包括： 學(xué)員手冊(cè)、教師手冊(cè)、測(cè)試問卷、培訓(xùn)效果評(píng)估問卷等等。（3） 打從單一的文字材料擴(kuò)充到聲、像、網(wǎng)絡(luò)以及其他可利用的媒體。提 ， 破傳統(tǒng)的教科書體系高培訓(xùn)效率 ， 使學(xué)員更容易也更愿意接受培訓(xùn)的內(nèi)容。（4） 讓培訓(xùn)對(duì)象參與到培訓(xùn)教材的設(shè)計(jì)中來 ， 培訓(xùn)對(duì)象本人的經(jīng)歷和感受往往可以起到對(duì)培訓(xùn)教材進(jìn)行補(bǔ)充或擴(kuò)展的作用。課程設(shè)計(jì)者可以配合教案模式和方法的設(shè) ， 為培訓(xùn)的參與者留出創(chuàng)造空間 ， 發(fā)揮學(xué)員的主動(dòng)性 ，使培訓(xùn)教材變得更靈活，更具備互 動(dòng)性。 2。 在進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的過程中要關(guān)注哪些問題 ？（1） 由誰來實(shí)施評(píng)估（2） 評(píng)估信息從何處收集 （ 本人、上級(jí)、下級(jí)、

12、客戶、同事（3） 由誰來分析數(shù)據(jù)、解釋數(shù)據(jù) （4） 由誰來實(shí)施后續(xù)的評(píng)估 （5） 由誰對(duì)評(píng)估流程負(fù)責(zé) ， 有權(quán)對(duì)流程進(jìn)行調(diào)整或更改。 3。 根據(jù)職業(yè)發(fā)展理論 ， 在員工進(jìn)入組織之后 ， 企業(yè)的職業(yè)生涯經(jīng)管可以分為幾個(gè)階段 ？ 相應(yīng)地包括哪些主要任務(wù) ？ （1） 進(jìn)人組織階段 z 招聘、選拔和配置 ， 組織上崗培訓(xùn) ， 考察評(píng)定新員工。（2 ）早期職業(yè)階段 ： 發(fā)現(xiàn)員工的才能 ， 幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。（3） 中期職業(yè)階段 ： 幫助員工渡過中期職業(yè)階段的危險(xiǎn)期 ； 分類指導(dǎo) ， 為其指示和 開通事業(yè)發(fā)展的職業(yè)通道。（4） 后期職業(yè)階段 ： 鼓勵(lì)、幫助員工繼續(xù)發(fā)揮熱情和智慧 ； 幫助員工做好退

13、休的心理準(zhǔn)備和退休后的安排 ； 準(zhǔn)備相應(yīng)的人事調(diào)整計(jì)劃。 4。 企業(yè)中的員工個(gè)人、部門主管以及人力資源經(jīng)管者在職業(yè)生涯經(jīng)管中各自充當(dāng)什 么樣的角色 ？ 可以從四個(gè)方面來分析員工個(gè)人、主管和人力資源部門的角色和任務(wù)。 （1） 基于工作需求和個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，配合選用。員工提供自我資料，爭(zhēng)取晉升機(jī)會(huì)；主管界定某一工作所需的技能、知識(shí)和其他特殊資格條件，面試和選候選人，作最佳的配置；人力資源部協(xié)調(diào)、指引工作分析，并提供工作簡(jiǎn)況信息， 對(duì)主管和員工提出忠告，確定要選升遷規(guī)范。 （2） 績(jī)效規(guī)劃和評(píng)估，員工規(guī)劃個(gè)人目標(biāo)，請(qǐng)求和接受反饋，完成發(fā)展計(jì)劃書。主 管從整體的策略出發(fā)，為員工提供持續(xù)的反饋和指導(dǎo) ， 以

14、正式或非正式的方式 ， 評(píng)估其 技術(shù)方案。人力資源部監(jiān)督和評(píng)價(jià)各種量表 ， 并確保其一致性和公平 ， 訓(xùn)練主管人員教導(dǎo)和 評(píng)估員工。 （3）個(gè)人生涯發(fā)展，營(yíng)造開放和真誠的環(huán)境， 溝通生涯興趣與生涯目標(biāo)。員工負(fù)起自我生涯發(fā)展的責(zé)任，尋找并獲得有關(guān)自我和生涯取向的真實(shí)信息，界定和溝通自身發(fā)展的興趣，完成發(fā)展計(jì)劃書。主管引導(dǎo)開放和真誠的討論， 提供真實(shí)的反饋資料，提供信息，鼓勵(lì)和支持發(fā)展。人力資源部門評(píng)價(jià)每一員工的潛力和另一工作指派的準(zhǔn)備，使 其與公司的發(fā)展需求相配合 ，并且能確保組織的效能和持續(xù)成長(zhǎng)。 （4） 生涯發(fā)展評(píng)估。員工通告主管自身發(fā)展的興趣并與主管討論發(fā)展的需求，進(jìn)行自我的認(rèn)識(shí)與自我評(píng)估

15、；主管基于目前的績(jī)效、潛力和員工的生涯興趣評(píng)價(jià)員工，和其他主管溝通信息，確認(rèn)機(jī)會(huì)和問題，推銷并執(zhí)行發(fā)展計(jì)劃；人力資源部協(xié)調(diào)、幫助和注 持過程；有職位空缺或新增時(shí)通告主管人員，通告其他部門合適的人選 第六章（ 一 ） 改錯(cuò)題 下面是一段關(guān)于勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解申請(qǐng)和受理的敘述：勞動(dòng)爭(zhēng)議發(fā)生后當(dāng)事人雙方都可以自知道或應(yīng)當(dāng)知道其權(quán)利被侵害之日起的15日內(nèi)以口頭或書面的形式向調(diào)解委員會(huì)提出申請(qǐng)，并填寫勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解申請(qǐng)。調(diào)解委員會(huì)在征詢對(duì)方當(dāng)事人的意見后，進(jìn)行審查并做出受理或不予受理的決定 調(diào)解委員會(huì)中用人單位代表的人數(shù)不得超過委員總數(shù)的1/2委員會(huì)主任由用人單 位代表擔(dān)任，調(diào)解委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在企業(yè)的紀(jì)律檢

16、查委員會(huì)。主任或調(diào)解員主持調(diào)解會(huì)議，在查明事實(shí)、分清是非的基礎(chǔ)上，依照法律、法規(guī)及依法制定的企業(yè)規(guī)章制度和勞動(dòng)合同公正調(diào)解。調(diào)解委員會(huì)調(diào)解勞動(dòng)爭(zhēng)議的期限為15日，到期未結(jié)束的，視為調(diào)解不成。 請(qǐng)指出錯(cuò)誤的地方，并予以改正。 1當(dāng)事人雙方都可以自知道或應(yīng)當(dāng)知道其權(quán)利被侵害之日起30日內(nèi)，以口頭或書面的形式向調(diào)解委員會(huì)提出申請(qǐng)。2。調(diào)解委員會(huì)中用人單位代表的人數(shù)不得超過委員總數(shù)的1/3。3。委員會(huì)主任由工會(huì)代表擔(dān)任。4。調(diào)解委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在企業(yè)的工會(huì)委員會(huì)。5。調(diào)解委員會(huì)調(diào)解勞動(dòng)爭(zhēng)議的期限為30日 （ 二 ） 綜合題 李某1975年3月參加工作，1995 年5月調(diào)人機(jī)電廠工作，1998 年李某

17、與機(jī)電廠簽 訂了8年期的勞動(dòng)合同。2000年3月李某患視神經(jīng)萎縮癥住院治療一個(gè)月后回廠上班，但為了鞏固治療效果，每周需去醫(yī)院針灸兩次。2000年7月，該廠以李某患病， 不能從事正常工作為由解除李某的勞動(dòng)合同請(qǐng)分析機(jī)電廠的做法合法嗎？為什么？ 機(jī)電廠的做法違反了勞動(dòng)法等法律法規(guī)的規(guī)定，侵犯了李某的合法權(quán)益。勞動(dòng)法第29條第2款規(guī)定，勞動(dòng)者患病或者非因工負(fù)傷在規(guī)定的醫(yī)療期限內(nèi)的，用人單 位不得依據(jù)本法第26條、第27條的規(guī)定解除勞動(dòng)合同。勞動(dòng)法第26條規(guī)定， 勞動(dòng)者患病或者非因工負(fù)傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排的工作的，用人單位提前30日以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人可以解除勞

18、動(dòng)合同。 根據(jù)原勞動(dòng)部1994年12月1日發(fā)布的企業(yè)職工患病或非因工負(fù)傷醫(yī)療期規(guī)定第二、三條規(guī)定，醫(yī)療期是指企業(yè)職工因患病或非因工負(fù)傷停止工作治病休息不得解除 第五章（ 一簡(jiǎn)答題 1薪酬市場(chǎng)調(diào)查的一般工作程序是怎樣的？為保證調(diào)查數(shù)據(jù)的可靠性、時(shí)效性主要 應(yīng)注意哪些方面的問題？ （1）薪酬市場(chǎng)調(diào)查的四個(gè)主要步驟：確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方 式、統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)，并簡(jiǎn)要說明每一步驟中相應(yīng)的工作內(nèi)容。（2）能夠清楚地回答以下7項(xiàng)中的5項(xiàng)對(duì)職位描述是否清楚，職位層次是否清晰選擇的調(diào)查對(duì)象（勞動(dòng)力市場(chǎng)、企業(yè)）是否與本企業(yè)（或周邊勞動(dòng)力市場(chǎng)）具有可比性提供薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的政府部門或調(diào)查機(jī)構(gòu)是否具

19、有權(quán)威性數(shù)據(jù)采集的方法怎樣，是否通過大規(guī)模取樣得到數(shù)據(jù)是通過什么樣的方法分析處理的平均數(shù)中位數(shù)、25P、75P之間的關(guān)系如何是否有多年數(shù)據(jù)的支持 ，每年參加調(diào)查的對(duì)象是否一致。 2。 影響薪酬策略制定的企業(yè)因素主要有哪些？在企業(yè)發(fā)展的不同階段，應(yīng)采取什 么樣的薪酬策略？ （1）影響薪酬策略制定的各種因素：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況、企業(yè)發(fā)展階段、高 級(jí)經(jīng)管者的薪酬哲學(xué)等。（2）企業(yè)發(fā)展開創(chuàng)階段適合采用低基本工資、高獎(jiǎng)金、低福利的薪酬策略；成長(zhǎng)階段適合采用有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資、高獎(jiǎng)金、低福利的薪酬策略；成熟階段適合采用有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資、獎(jiǎng)金和福利；穩(wěn)定階段適合采用高基本工資、低獎(jiǎng)金、高福利的薪酬 策

20、略；衰退階段適合采用高基本工資、元獎(jiǎng)金、高福利的薪酬策略。 （ 二 ） 圖表分析題 1。某企業(yè)針對(duì)不同員工的薪酬結(jié)構(gòu)如下圖所示其中基本工資根據(jù)數(shù)量化的職位評(píng)價(jià)結(jié)果確定。請(qǐng)指出其中存在的問題 ， 并說明為什么。答題要點(diǎn)：1）存在的問題：辦公室普通職員的基本工資所占比重太低，短期激勵(lì)薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬的比重則過大，尤其是后者；高層直線經(jīng)管人員的基本工資所占比重太高，短期激勵(lì)薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬的比重均過低 （2） 經(jīng)管職位更強(qiáng)調(diào)非數(shù)量因素，因此以職位評(píng)價(jià)結(jié)果來確定其基本工資，具有相 當(dāng)大的主觀性；經(jīng)管人員尤其是高級(jí)經(jīng)管人員的績(jī)效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。短期激勵(lì)薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬雙低的消極后果是

21、高層經(jīng)管人員既不關(guān)心企業(yè)的近期經(jīng)營(yíng)狀況也不關(guān)心長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展 ）辦公室普通職員的工作績(jī)效難以通過客觀的指標(biāo)來衡量。辦公室普通職員激勵(lì)薪酬3 太高的消極后果是其過分關(guān)注與績(jī)效指標(biāo)直接相關(guān)的工作任務(wù)而忽視其他同樣重要的日常工作，且容易使其產(chǎn)生工作不安全感 4）從目前的實(shí)際情況看，經(jīng)管人員尤其是高級(jí)經(jīng)管人員的報(bào)酬更傾向于強(qiáng)調(diào)績(jī)效獎(jiǎng)金，并且后者的長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬的比重要明顯高于前者，違反這種現(xiàn)實(shí)容易產(chǎn)生外部不公平 2。 請(qǐng)仔細(xì)觀察下圖，分析A企業(yè)薪酬體系特點(diǎn)和可能存在的問題： （l） 特點(diǎn)該企業(yè)低薪酬等級(jí)的薪酬較市場(chǎng)一般水平高，而高薪酬等級(jí)則明顯低于市場(chǎng)水平該企業(yè)薪酬等級(jí)越低的崗位 ， 薪酬幅度越大。（

22、2） 可能存在的問題 容易導(dǎo)致高層次人才跳槽；容易導(dǎo)致高層次人才積極性不高；容易造成低層崗位人員產(chǎn)生內(nèi)部不公平 第四章（ 一簡(jiǎn)答題 績(jī)效面談是績(jī)效經(jīng)管中進(jìn)行考核評(píng)價(jià)后必不可少的工作內(nèi)容。經(jīng)管者在績(jī)效面談時(shí)要關(guān)注哪幾個(gè)方面的技巧問題 ？ 1、經(jīng)管者一定要擺好自己與員工的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，經(jīng)管者不是評(píng)價(jià)者或判斷者，雙主是完全平等的交流者。2、通過正面鼓勵(lì)或反饋，關(guān)注和肯定員工的長(zhǎng)處。3、要提前向員工提供他評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)。特別對(duì)于結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)的承諾。4、應(yīng)當(dāng)員工參與討論表自己的意見和看法，以核對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果是否合適。5、針對(duì)員工行為評(píng)價(jià)的結(jié)果，為員工考慮

23、本年度的（培訓(xùn)）發(fā)展計(jì)劃。 （ 二 ） 圖表分析題 某公司客戶部經(jīng)理的 360 度反饋評(píng)價(jià)結(jié)果如下圖所示 ， 該部門經(jīng)理的直接主管正準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行績(jī)效面談。 1?？傮w來看，下級(jí)與同事的評(píng)價(jià)相對(duì)較高，而上級(jí)評(píng)價(jià)相對(duì)較低，自我評(píng)價(jià)除主動(dòng)性外，也相對(duì)較低。需要注意的問題有 （1） 在授權(quán)、應(yīng)變和主動(dòng)性方面做得較好 ， 應(yīng)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)這些長(zhǎng)處。 （2） 在應(yīng)變和授權(quán)方面?zhèn)€人自評(píng)與他人評(píng)價(jià)，尤其是下級(jí)評(píng)價(jià)差異較大，應(yīng)認(rèn)清自我， 樹立信心，努力提高工作水平。 3 在激勵(lì)、客戶服務(wù)等方面有所差距 ， 需要再接再厲，提高這方面的素質(zhì)與技能 ， 以取得更大的成績(jī)。 2提出培訓(xùn)與發(fā)展建議時(shí)應(yīng)注意如下問題 （

24、1應(yīng)就需要提高的能力與員工達(dá)成一致（2）應(yīng)了解員工是否有提高與進(jìn)一步發(fā)展的意愿。 （3） 應(yīng)就激勵(lì)、客戶服務(wù)以及專業(yè)基礎(chǔ)方面的培訓(xùn)進(jìn)行討論，確定可能采取的方式 ， 如參加專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，進(jìn)行公關(guān)禮儀方面的訓(xùn)練，參加現(xiàn)代經(jīng)管及領(lǐng)導(dǎo)能力 方面的培訓(xùn)等（4）就培訓(xùn)與發(fā)展所需要的資源進(jìn)行討論 模擬題： 一、政錯(cuò)題1。 劉剛在某鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中擔(dān)任人事主管，負(fù)責(zé)與本單位職工簽訂集體合。下面描述的是劉剛在負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作時(shí)的一些具體活動(dòng)劉剛首先通知了廠工會(huì)，讓他們選舉出兩名工會(huì)代表為集體合同協(xié)商做準(zhǔn)備。同時(shí)與負(fù)責(zé)生產(chǎn)和行政經(jīng)管的兩位副總組成了三人小組，這個(gè)小組將代表企業(yè)和選舉出的兩位工會(huì)代表對(duì)合同的各項(xiàng)事宜進(jìn)行

25、協(xié)商，劉剛擔(dān)任協(xié)商過程的記錄。經(jīng)過雙方的討論和修訂以及兩位工會(huì)代表的確認(rèn)，雙方在合同上簽字，10 天后，劉剛將簽字的集體合同文本一式三份及說明材料報(bào)送到該企業(yè)所在的鄉(xiāng)勞動(dòng)部門審核。 請(qǐng)指出上述集體合同簽訂過程中存在的問題，并加以改正。 （1） 各方集體合同協(xié)商代表的人數(shù)不能少于 3 名，工會(huì)代表應(yīng)當(dāng)再增加1名。（2） 劉剛是協(xié)商代表，不能擔(dān)任記錄員，記錄員應(yīng)當(dāng)在協(xié)商代表之外指派。（3） 經(jīng)修訂的集體合同要提交到職工代表大會(huì)或集體合同必須報(bào) ）5（日內(nèi)報(bào)送。7集體合同簽訂后要在 ）4（職工會(huì)議審議通過才能簽字。送到縣級(jí)以上的政府勞動(dòng)部門。 2。 下列是對(duì)培訓(xùn)效果結(jié)果評(píng)估的一段描述 結(jié)果評(píng)估的目標(biāo)

26、可以包括對(duì)每個(gè)工程的行為方式在多大程度上得到改變。這種評(píng)估 是由培訓(xùn)師來進(jìn)行的 ， 在短期內(nèi)就能有結(jié)果。常見的評(píng)估方法有角色扮演、360 度反饋評(píng)價(jià)等等。評(píng)估的目的是為了衡量學(xué)員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的吸收和掌握程度。請(qǐng)指出其中存在錯(cuò)誤的地方 ， 并加以改正。 （1） 結(jié)果評(píng)估不是對(duì)行為方式進(jìn)行評(píng)估的。 （2） 結(jié)果評(píng)估是由學(xué)員的單位主管來進(jìn)行。 （3） 結(jié)果評(píng)估很難在短期內(nèi)有結(jié)果。（4） 角色扮演不是結(jié)果評(píng)估的評(píng)估方法（5） 結(jié)果評(píng)估是為了衡量培訓(xùn)給公司帶來的影響。 二、簡(jiǎn)答題 1。 離職面談的主要內(nèi)容是什么？在進(jìn)行離職面談時(shí)應(yīng)遵循的原則是什么？ 離職面談的主要內(nèi)容主要圍繞以下幾方面展開（1） 對(duì)原來公

27、司的意見。包括對(duì)公司制度（ 培訓(xùn)薪酬制度、績(jī)效考核制度等） 工作本身工作環(huán)境上級(jí)主管及同事的意見（2）探究離職的原因（3） 新舊工作的比較。（4）改進(jìn)意見等。在面談過程中要遵循實(shí)效性原則、真誠性原則、開放性原則和暢所欲言的原則。 2。 在績(jī)效經(jīng)管的目標(biāo)設(shè)計(jì)中，與員工達(dá)成一致是一個(gè)非常重要的方面。請(qǐng)間，領(lǐng)導(dǎo) 者在與員工通過討論就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成一致時(shí)應(yīng)注意哪些問題？ （1） 要向員工概述績(jī)效經(jīng)管目標(biāo)設(shè)計(jì)的目的，講明部門和員工的主要任務(wù)及其考核指標(biāo)以及對(duì)員工本人的期望。（2） 要鼓勵(lì)員工參與并提出建議（3） 和員工就每一項(xiàng)考核目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致。（4） 就行動(dòng)計(jì)劃、所需的支持和資源達(dá)成共識(shí)。 5

28、對(duì)討論的結(jié)果進(jìn)行歸納總結(jié) ， 并確認(rèn)在未來的經(jīng)管過程中跟進(jìn)、檢查和反饋的方式 和時(shí)間。 3。 內(nèi)部招聘和外部招聘各自的優(yōu)勢(shì)和不足是什么？在哪些情況下更適合進(jìn)行內(nèi)部招 聘？（1） 內(nèi)部招聘的顯著優(yōu)點(diǎn)是它減少了公司的人力資源成本，而且由于其為公司的員工提供了一個(gè)晉級(jí)升遷的機(jī)會(huì)，會(huì)大大提高他們的工作積極性和士氣。對(duì)內(nèi)部人員更了解，選擇的準(zhǔn)確性相對(duì)更高。當(dāng)然，內(nèi)部招聘也有其缺點(diǎn)：某些員工的晉升可能會(huì)影響其他員工的士氣和工作業(yè)績(jī)； 缺少新鮮血液的注人，影響到公司的整體創(chuàng)造力。（2）外部招聘的顯著優(yōu)點(diǎn)是：有著巨大的可供選擇的潛在的人力資源市場(chǎng)，更有利 于招到高素質(zhì)的人才；從外部招聘而來的員工可以為公司帶來

29、新思想、新方法； 有利于借機(jī)樹立推廣企業(yè)形象。同時(shí)，外部招聘也有其缺點(diǎn)：招聘成本大；從外部招聘到的員工可能需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間來適應(yīng)新的公司、新的工作，包括公司的文化、價(jià)值觀、運(yùn)作規(guī)則人際關(guān)系等；外部招聘會(huì)對(duì)公司內(nèi)部員工的士氣產(chǎn)生影響，尤其是那些認(rèn)為自己同樣能夠勝任該崗位的員工 三、圖表分析題1。 圖 1 是三個(gè)處于成熟期企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)示意圖 ， 其中豎軸表示薪酬等級(jí)水平的高 低 ， 橫軸表示崗位等級(jí)的差異。 三個(gè)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的比較圖 回答下列問題（1）分別說明三個(gè)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的特點(diǎn)（2）對(duì)這三種薪酬設(shè)計(jì)的優(yōu)劣進(jìn)行分析 （1） 各企業(yè)的特點(diǎn)描述 企業(yè)1的特點(diǎn)是高級(jí)別崗位與低級(jí)別工作崗位

30、的薪酬水平差距小，各等級(jí)員工的 薪酬水平有較大的重疊，各薪酬等級(jí)內(nèi)部各檔次之間的差距相等。企業(yè)2的特點(diǎn)是高級(jí)別崗位的薪酬水平明顯高于低級(jí)別崗位，各等級(jí)之間薪酬水平有適度的重疊，不同薪酬等級(jí)內(nèi)部各檔次之間的差距相等。 企業(yè)3的特點(diǎn)是高級(jí)別崗位的薪酬水平明顯高于低級(jí)別崗位。各等級(jí)之間員工的 薪酬水平有一定的重疊，低等級(jí)崗位之間的重疊部分較大，等級(jí)內(nèi)各檔次之間的差距相等，且相對(duì)各檔次之間差距不等且檔等級(jí)內(nèi)檔次數(shù)相對(duì)較少，而高等級(jí)崗位之間重疊部分較小，較小，次差距相對(duì)較大。 （2 綜合分析由于崗位級(jí)別越高，崗位之間勞動(dòng)差別越大，工作價(jià)值的差別越大，因此，高級(jí)別崗位之間的薪酬級(jí)差要大一些，而低級(jí)別崗位之

31、間的薪酬級(jí)差要小一些。通常情況下企業(yè)3相對(duì)合理企業(yè)1所對(duì)應(yīng)的薪酬設(shè)計(jì)容易導(dǎo)致大鍋飯的平均主義，無論是在各薪酬等級(jí)之間，還是各薪酬等級(jí)內(nèi)部 ， 均無法對(duì)員工有足夠的激勵(lì)作用。 企業(yè)2的薪酬設(shè)計(jì)在各薪酬等級(jí)內(nèi)無法對(duì)員工產(chǎn)生足夠的激勵(lì)作用。 2。 請(qǐng)根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)結(jié)果，對(duì)甲、乙、丙三人進(jìn)行錄用（配置）評(píng)估。 （1計(jì)算甲、乙、丙各自的加權(quán)分。根據(jù)崗位 1 的權(quán)重值計(jì)算。甲為 77。5，乙為 75，丙為 72。5 因此 ，應(yīng)該錄取甲和乙。（2） 分別計(jì)算甲、乙、丙三者的得分。結(jié)果如下表 可以看出，甲在崗位1和崗位2上得分均最高，丙在崗位3上得分最高。在崗位1上，甲和乙差2。5分；在崗位2上，甲和乙差7

32、。5 分。根據(jù)題目要求，則崗位1錄取乙， 崗位2 錄取甲，崗位3錄取丙 四、綜合分析 某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成產(chǎn)了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)、技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算，但需要平攤后勤所產(chǎn)生的成本，目前，公司共有員工134人，其中三個(gè)事業(yè)部100人，后勤30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人，由于成立時(shí)間不到3年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)大因此，在工作任務(wù)繁忙時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來的人不能適應(yīng)工程的工作需要，但在工作任務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致

33、利潤(rùn)率下降。請(qǐng)回答以下問題： 1、繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖： 總經(jīng)理 事業(yè)部一 事業(yè)部二 事業(yè)部三 銷售團(tuán)隊(duì) 技術(shù)支持團(tuán)隊(duì) 研發(fā)團(tuán)隊(duì) 2。問題分析和建議：（1） 該公司主要面對(duì)的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺（供不應(yīng)求）和人員冗余（ 供大于求）兩種不同情況（2）從總體上說，首先要掌握人員供求關(guān)系在時(shí)間上變化的大致規(guī) ，在時(shí)間上要 提前為供需變化做準(zhǔn)備（3）應(yīng)對(duì)人員緊缺時(shí)采取的措施修改招聘的規(guī)范，增加某些崗位全面適應(yīng)的要求。制定臨時(shí)人員雇用計(jì)劃， 但這些人應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開發(fā)流程，能盡快進(jìn)入角色平時(shí)加強(qiáng)跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高他們的應(yīng)變能力將技術(shù)人員和研發(fā)人員相互作為對(duì)方的人才儲(chǔ)備庫，

34、平時(shí)在培訓(xùn)上要注意兩類職位的相互替補(bǔ)性，能臨時(shí)適應(yīng)對(duì)方的工作要求短缺情況不嚴(yán)重時(shí)可用加班的方式來處理，但要制定延長(zhǎng)工時(shí)增加報(bào)酬的方式改進(jìn)工程經(jīng)管方法。從經(jīng)管機(jī)制的角度來提高效率。將工程外包 ， 在外尋求合作伙伴。（ 的應(yīng)對(duì)人員冗余時(shí)采取的措施 ： 改進(jìn)人員評(píng)估方法 ， 永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。 控制公司的相對(duì)規(guī)模 ， 其他服務(wù)后勤部門的編制過于冗余 ， 增加了經(jīng)管成本 ， 可考慮服務(wù)性外包或合并精減這些部門人員。 在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期 ， 對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。 在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期 ， 減少員工的工作時(shí)間 ， 適當(dāng)降低工資水平。 在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期 ， 采用多個(gè)員工分擔(dān)一

35、個(gè)或幾個(gè)人的工作任務(wù) ， 減少員工 的工作量 ， 降低工資成本。 2003年考試卷 一、問答題1、崗位分析的目的和要求大致有哪些？崗位分析的內(nèi)容取面臨的問題以有亟待對(duì)于不同企業(yè)來說各自的生產(chǎn)特點(diǎn)不同，決于崗位分析的目的和要求。解決的問題也不同。崗位分析的目的和要求大致有以下幾點(diǎn)：（1）制定更能反映勞動(dòng)特點(diǎn)和差別的工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度，有效地調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性。（2）解決企業(yè)在員工招收、任用、晉升、考核中存在難題、促進(jìn)人事經(jīng)管的科學(xué)化。（3）設(shè)計(jì)科學(xué)合理的崗位培訓(xùn)規(guī)范，以便提高對(duì)員工培訓(xùn)的針對(duì)性，實(shí)用性；（4）改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，改善勞動(dòng)環(huán)境，減輕員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，創(chuàng)造健康、安全、舒適的工作條件。 2、在績(jī)

36、效經(jīng)管的歸納總結(jié)階段，績(jī)效診斷的主要內(nèi)容有哪些？ 在績(jī)效經(jīng)管的歸納總結(jié)階段，績(jī)效依據(jù)的主要內(nèi)容是：（1對(duì)企業(yè)績(jī)效經(jīng)管制度的診斷（2）對(duì)企業(yè)績(jī)效經(jīng)管體系的診斷（3）對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和規(guī)范體系的診斷（4）對(duì)考評(píng)者全面全過程的診斷。（5）對(duì)被考評(píng)者全面過程的診斷。 （6）對(duì)企業(yè)組織的診斷。 二、計(jì)算題： 1、 某學(xué)院在2000年有博士研究生1500人，在2003年招生計(jì)劃中，計(jì)劃招生150人，目前每個(gè)教師平均承擔(dān)15名研究生的工作量不變，那么在2003年該學(xué)院需要教師多少人。（應(yīng)用比率公式計(jì)算） 據(jù)計(jì)劃期末需要的員工數(shù)量= 目前的業(yè)務(wù)量+計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)量 目前人均業(yè)務(wù)量+（1生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率） = 1

37、500+150 /15（1+0）= 1650/15 =110（人） 2、某員工的工資實(shí)行的是計(jì)件工資，在產(chǎn)量為3000個(gè)時(shí)，計(jì)價(jià)單價(jià)為0。9元/個(gè)，產(chǎn)量超過3000個(gè)，每超一個(gè)，計(jì)件單價(jià)為1。1元/個(gè)，該員工實(shí)際產(chǎn)量為3600個(gè)，其實(shí)付工資為多少？ 實(shí)付員工工資=30000。9+（3600-3000） 1。1）=3360（元） 三、 案例分析題1、 李里與大地發(fā)展公司經(jīng)平等自愿、協(xié)商一致，于2000年8月簽訂了5年期勞動(dòng)合同，勞動(dòng)合同應(yīng)于2005年7月30日到期，工作崗位是公司銷售統(tǒng)計(jì)。李里工作表現(xiàn)出色，2001年9月1日公司決定送李到某統(tǒng)計(jì)學(xué)校培訓(xùn)，以提高技能。培訓(xùn)前，公司與李里簽訂培訓(xùn)協(xié)議

38、作為勞動(dòng)合同的附件，主要內(nèi)容為2000元培訓(xùn)費(fèi)用由公司承擔(dān)；培訓(xùn)期間李里的工資照發(fā)；6個(gè)月培訓(xùn)結(jié)束后，李里應(yīng)為公司服務(wù)到勞動(dòng)合同到期；若由李里提出解除勞動(dòng)合同，每提前1年，賠償公司損失1800元，不足1年的，按1年計(jì)算；若由公司提出解除勞動(dòng)合同，則無須承擔(dān)此項(xiàng)義務(wù)。培訓(xùn)結(jié)束后，李里仍在原崗位從事統(tǒng)計(jì)工作。2002年4月1日，李里以本崗位工作不能充分發(fā)揮自己的才能為由向公司書面提出辭職。公司接到李里的辭職報(bào)告后，人力資源部經(jīng)理專門與李里談話，明確表示公司拒絕其辭職申請(qǐng)，勸其在公司安心工作；并表示，根據(jù)公司內(nèi)部薪資制度，下半年的適當(dāng)時(shí)間將會(huì)給其提薪。同年五一節(jié)休假后，李里不再到公司上班。公司通過電

39、話、書信等形式與李里聯(lián)系，催其履行勞動(dòng)合同的義務(wù)，被拒絕。該公司遂于2002年5月8日申訴到勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)，請(qǐng)求仲裁機(jī)構(gòu)維護(hù)公司的利益。請(qǐng)對(duì)上述案例提出分析意見。 （1）據(jù)勞動(dòng)法第17條，第19條規(guī)定，李里與大地公司簽訂的勞動(dòng)合同，培訓(xùn)合同合法有效。 （2）根據(jù)勞動(dòng)法第31條規(guī)定，李里有權(quán)辭職，并符合法律程序。 （3根據(jù)勞動(dòng)法第102條李里的辭職是一種違約行為，違反勞動(dòng)合同。培訓(xùn)合同規(guī)定的義務(wù)，因此應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任。賠償企業(yè)的損失。 2、小王在一家私營(yíng)公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績(jī)效考評(píng)，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)

40、，至此，公司的績(jī)效考評(píng)制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績(jī)效經(jīng)管的具休要求。 在去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對(duì)一年來的工作很的人，除了工作上的問題，內(nèi)向滿意，但是不知道他的上司對(duì)此怎么看。小王是一個(gè)比較他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個(gè)談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公司室時(shí)小王感覺不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報(bào)告中寫了他很多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東

41、西，而他的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)不可理喻。小王從公司公布的績(jī)效考評(píng)規(guī)則上知道，書面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。 （1）績(jī)效面談在績(jī)交經(jīng)管中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績(jī)效面談做哪些方面的工作？ （2）經(jīng)過績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？ （1）說明員工績(jī)效面談的作用： 使考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效經(jīng)管有更加全面深入的認(rèn)識(shí)通過績(jī)效面談，使得考評(píng)者對(duì)績(jī)效經(jīng)管的目標(biāo)、考評(píng)方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，有利于下一輪績(jī)效考評(píng)工作的開展。 將員工績(jī)效考評(píng)的情況的反饋給員工?？?/p>

42、評(píng)者要將員工績(jī)效的真實(shí)信息反饋給員工本人，對(duì)員工的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng)，要指出員工的問題、缺點(diǎn)，使之改正。依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指導(dǎo)。 圍繞績(jī)效面談，人力資源部門應(yīng)該做到： 對(duì)考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的； 明確績(jī)效面談的目的； 加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)。 （2）分析問題產(chǎn)生 原因 表面上看，是績(jī)效面談使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績(jī)效經(jīng)管的目的不清；小王的上司對(duì)小王有偏見；小王的上司沒有很好的績(jī)效面談技巧，不敢對(duì)小王談?wù)搯栴}與缺點(diǎn)。 （3）提出解決問題的對(duì)策 考評(píng)前績(jī)效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化。 考評(píng)過程中要公正、公開、公平、考評(píng)者要注意員工績(jī)效信息的收集。 考評(píng)