以終為始”的績效管理應(yīng)該這樣做

1、以終為始”的績效管理應(yīng)該這樣做為數(shù)不少的企業(yè)在考核實施過程中， 都會出現(xiàn)“考核方案出臺后， 很難按計劃實施推動” 這樣一種尷尬的局面。 諸如考核數(shù)據(jù)遲遲交不上來， 評價結(jié)果一拖再拖， 一催再催也仍不見 端倪等等，只有 HR 在上躥下跳。事實上， 之所以出現(xiàn)上述這種尷尬局面， 主要就是績效計劃在實施中出現(xiàn)了問題， 說白 了，也就是“有效推動”不給力。那么，具體應(yīng)該采取哪些措施才能有效推動績效管理順利 進行呢？1、完善組織管理，老板掛帥是前提。要想順利有效的推行績效管理， 完善組織管理是必須的， 因為沒有一個強有力的績效管人力資源總職能部門負責(zé)人以理組織，在接下來的推行中就會阻力很大。鑒于此，我們

2、成立了以老板為主任、監(jiān)為副主任的績效管理委員會， 委員會把公司高管、 各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人、及員工代表都納入其中，確?？冃Ч芾斫M織既有“重量”，又有“質(zhì)量”，更具“權(quán)威” ，以利于績效管理的順利實施推進。之所以采取這樣的“組織架構(gòu)” ，是因為這樣做符合我們的“國情”。大家都知道，中華文化有很多沉疴宿疾，其中之一就是“看人下菜碟兒”，只要是老板、領(lǐng)導(dǎo)等當(dāng)官的牽頭或摻合”的事情，往往都會得到積極的擁護和“跟風(fēng)”參與，各部門更是會大力支持，今后，尤其是家族企工作開展起來就會比較順暢（從另一個角度來說屬于拉大旗作虎皮之作法） 業(yè)，在這方面表現(xiàn)往往特別“出色” 。說白了，企業(yè)實行績效管理的“始作俑者”應(yīng)該是

3、老板（雖然多數(shù)情況下有可能老板是 在 HR 的“教唆”下決定的） ，也必須讓全體員工都明確是老板審時度勢、高瞻遠矚的“偉 大”舉措，老板“親自”掛帥，是確?？冃в媱濏樌行菩械那疤釛l件。同時， 在推行過程中， 要讓老板清楚自己在推行過程中的角色， 明確考核的實質(zhì)與戰(zhàn)略 關(guān)系，負責(zé)績效管理和考核的總體把握與方向性指導(dǎo)， 老板既是績效體系的原動力和帶頭人， 更是績效管理的總指揮。2、健全規(guī)章制度，規(guī)范操作是基礎(chǔ)。俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓” 。規(guī)矩就是規(guī)則、就是紀律，也就是我們成天強調(diào)的規(guī) 章制度。要想順利推行績效管理， 必須建立健全相應(yīng)的規(guī)章制度， 如若沒有嚴格的制度建設(shè)， 再好的方案也會在實

4、施過程中因疏于約束而流于形式導(dǎo)致效果不佳，甚至于適得其反。我們常說“制度為王” “制度是本” ，在制定績效方案的時候，根據(jù)企業(yè)實際、針對具體 情況制定恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾碇贫扔葹橹匾?嚴格規(guī)范的管理制度便于在績效管理實施過程中各 循其章、職責(zé)分明、相互制約、相互依托，形成管理有方法、操作有程序、過程有監(jiān)控、問 題有解決、責(zé)任有追究的良好格局，有利于提高執(zhí)行力，提高工作效率，進而提高績效。記得有一句名言叫做“加強紀律性，革命無不勝” 。此話對于我們的績效管理制度建設(shè)嚴格規(guī)范很有指導(dǎo)意義。 切合實際、 管用可行的規(guī)章制度是確?？冃Ч芾眄樌菩械幕A(chǔ)， 的制度執(zhí)行是績效“革命”取得勝利的保證。3、統(tǒng)一思

5、想觀念，步調(diào)一致是關(guān)鍵。應(yīng)該看到， 當(dāng)前企業(yè)在推行績效管理時，有為數(shù)不少的管理人員（包括公司高層） 都認為公司推行績效管理是人力資源部門的事情，更有甚者， 還會認為是人力資源部在有意事”。因此， 企業(yè)要推行績效管理， 實行績效考核， 除了要取得老板的認同與大力支持以外，取得公司管理層特別是高管層的認同與支持是非常關(guān)鍵的，因為在推行中需要各個部門的相互配合、通力合作才能完成從方案到有效落地實施，尤其是需要管理層的具體實操。所以， 在推行之前首先讓管理層和家族成員轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想，形成共識， 達成一致是最為關(guān)鍵的所在。 只有先讓這部分人統(tǒng)一了思想，統(tǒng)一了認識， 統(tǒng)一了行動，才能在接下來的推行中嚴

6、格按方案計劃、按制度規(guī)范操作進行，做到“步調(diào)一致得勝利”4、加強教育培訓(xùn)，宣貫到位是保障?？冃Ч芾硎菫榱伺浜掀髽I(yè)戰(zhàn)略需要進行的一項具體操作性的工作過程，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略過程中的一項工具， 它的成敗關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略的總體進程， 不是人力資源部門可以獨立操作的，而是一項全員參與的工作。它的實施將涉及到目標管理、利益分配、績效改進等多個方面，都與每一位員工息息相關(guān)， 只有得到員工充分認同與參與才能促進員工努力達到目標，共享效益成果。 而要做到這一點， 對員工的宣傳教育和培訓(xùn)是必不可少的， 因為宣傳培訓(xùn)是一切管理改善方案實施推行的最有效手段。毫不夸張地說，這是有效推行績效管理的根本保障。相信為數(shù)不少的員工對

7、于績效管理的第一認識就是 “扣錢”，因而都會比較排斥， 為此，加強對績效管理的宣傳培訓(xùn)，讓全體員工明白實行績效管理所帶來的“好處”是必須的。宣傳培訓(xùn)不僅要包括績效管理的內(nèi)容和規(guī)章制度， 更重要的是把績效管理的正確理念灌輸給員工，讓績效管理思想深入員工心中， 消除和澄清員工對績效管理的懵懂、 模糊以及錯誤認識，明確自己在績效管理過程中的角色定位， 清楚績效管理對自身職業(yè)技能、 自身職業(yè)發(fā)展的益處所在，從而真正從心理上接受，從行動上響應(yīng)，由排斥變成吸引、期待，期待績效管理為自己帶來“好處” 。需要注意的是， 一定要有措施來保證培訓(xùn)效果， 促使培訓(xùn)的順利吸收和轉(zhuǎn)化。 在培訓(xùn)時不但要把內(nèi)容、 方法以及

8、配套的管理工具等給員工講明白說透徹，尤其是要讓管理層和直接操作人員學(xué)會使用與操作，為保障績效管理體系的順利實施奠定基礎(chǔ)。5、明確責(zé)任分工，部門主管是主角?？冃Ч芾硎且豁椣到y(tǒng)性的工作，要想保證這個系統(tǒng)良好運轉(zhuǎn)，必須根據(jù)公司實際情況，不斷地優(yōu)化流程、明確定位、合理分工。我們把老板、公司高層、各部門以及財務(wù)、人力資源部的角色進行了清晰定位，明確各方的主要職責(zé)。通過明確職責(zé)分工， 讓全體員工特別是企業(yè)管理人員清晰地認識到績效管理不是人力資源部門的專有職責(zé)， 是需要企業(yè)全體人員共同參與的， 人力資源部只是績效管理的戰(zhàn)略性設(shè)計者與推動者， 并不是具體層面的執(zhí)行者， 真正產(chǎn)生績效的是員工， 具體的執(zhí)行者是各

9、部門 負責(zé)人。也就是說，讓各部門主管真正意識到自己才是推行績效管理的主角。在讓各職能部門負責(zé)人明確自身角色的基礎(chǔ)上，更要讓他們認識到： 考核是為了讓部門更好地完成工作，優(yōu)化部門人員，提升管理者的管理職能，有利于部門業(yè)績的達成，績效管理的最大受益者就是各職能部門和員工本身， 從而極大地激發(fā)他們的參與熱情和工作主動性。6、完善溝通機制，信息反饋是手段。眾所周知：“績效管理是管理者保證員工的工作活動和結(jié)果與組織目標保持一致的一種手段和過程。 它是通過識別、 衡量和傳達有關(guān)員工工作績效狀況和水平的信息，并做出相應(yīng)指引來使組織的目標得以實現(xiàn)。 ”由此可見，在績效管理過程中溝通是極為重要的。所以，建立和完

10、善溝通機制，保證信息及時準確反饋是實現(xiàn)績效管理目標的最有效手段。既然績效管理的過程是一個管理者和員工就績效問題進行充分溝通并達成一致理解的過程，那么，完善溝通機制、確保有效溝通也就顯得尤為重要。事實上， 績效管理和一般的生產(chǎn)管理是不一樣的， 企業(yè)要想有效的推行績效管理， 很大程度上并不是看 “硬件”是否具備， 而是關(guān)鍵在于一系列的 “軟件”是否“合格” 與“到位”，而這最主要的“軟件”就在于是否具有一個良好的溝通機制、順暢的交流平臺。良好的溝通機制表現(xiàn)在溝通的環(huán)境、渠道、習(xí)慣（文化）等方面，它是確?？冃Ч芾眄樌行七M的基礎(chǔ)，是讓信息反饋手段發(fā)揮出最大作用的平臺。7、及時跟蹤輔導(dǎo)，解決問題是重

11、點。在推行績效管理的過程中， 人力資源部也要重新認識自己， 要進一步明確自身的角色定位 人力資源部是績效管理的推行者、引導(dǎo)者、工具的設(shè)計者，在績效管理過程中，宣導(dǎo)績效管理的實質(zhì)意義， 引導(dǎo)各職能部門設(shè)計績效考核指標， 輔導(dǎo)員工對自己工作狀態(tài)進行分析，及時跟進、 整改推行中存在的問題， 有效監(jiān)督考核過程的公平性與合理化是必須的職責(zé)。應(yīng)該看到， 為數(shù)不少的企業(yè)在推行績效管理過程中， 只是一味地把績效考核作為一種手段來對員工施加壓力，完全用“獎罰”來“強迫”員工提高“效益”，這純粹是曲解了績效管理，是大錯而特錯的。企業(yè)推行績效管理的目的是為了提高“效益” ，而要提高“效益”必須提升員工的素質(zhì)技能，協(xié)

12、助員工解決工作中存在的問題才能達到。這方面我們認為建立績效表現(xiàn)追蹤表和工作問題病歷檔案的做法是非常有效的。我們的病歷檔案專門記錄工作中出現(xiàn)的技術(shù)、質(zhì)量、工藝操作等問題，并有針對此“病例”所開出的“處方”和“醫(yī)囑”，依此對相關(guān)人員展開一對一的輔導(dǎo)培訓(xùn)。同時， 這樣的技術(shù)問題實行資源共享， 員工可以根據(jù)需要隨時學(xué)習(xí)，及時的“用以致學(xué)” ，從而有效避免了相同問題的重復(fù)發(fā)生，減少了資源浪費，真正做到了提高“績效” 。所以說， 在推行績效管理的過程中， 對員工及時進行跟蹤輔導(dǎo)， 尤其是動真務(wù)實的解決問題才是績效管理的重點所在。8、結(jié)果應(yīng)用到位，不斷改進是目的。大家都知道 “績效考核結(jié)果如果不能有效地服務(wù)

13、于企業(yè)的管理活動，必將失去考評的意義和價值” 這個道理，想要績效結(jié)果發(fā)揮其應(yīng)用的作用， 實現(xiàn)應(yīng)有的價值， 那就必須將考評結(jié)果應(yīng)用到位。也就是我們平日常說的要“說了算，定了干”，績效考核結(jié)果一定要兌現(xiàn)，要信守承諾，絕不能打誑語。在堅守“承諾”的同時，我們認為， 績效考核結(jié)果的應(yīng)用， 諸如與獎金分配、 薪酬調(diào)整、培訓(xùn)、 職位調(diào)整以至于末位淘汰等方面掛鉤都還是次要的當(dāng)然， 這方面一定要到位， 因為員工很看重這一點。 而這里所指的次要， 是相對于整個企業(yè)發(fā)展來說的） ，因為這些都是 “過去式”，是“表面文章” ，只是“重視考核”的舉措；而如何通過考核結(jié)果去找出差距，不斷改善，促進成長才是主要的，才是面向未來的“重視管理”也就是說：“績效考核結(jié)果的應(yīng)用價值在于通過識別、衡量和傳達有關(guān)員工績效狀況和水平等信息”的基礎(chǔ)上，做出相應(yīng)的“指導(dǎo)” “改進”，來促使企業(yè)的目標得以實現(xiàn)并且不斷提升， 才是績效考核結(jié)果真正有效的應(yīng)用到位， 才是其真正的價值體現(xiàn)， 才是績效管理的終極目的。理想很豐滿， 現(xiàn)實很骨感” ，推行績效管理不是部分管理人員