醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃課件

1、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,第一節(jié) 醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略及其規(guī)劃,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,一、戰(zhàn)略的概念,戰(zhàn)略一詞，源于希臘語,其含義是指“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù),韋氏新國際英語大詞典： 戰(zhàn)略是“軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù),醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,孫子兵法： “夫未戰(zhàn)而妙算勝者，得勝多也；未戰(zhàn)而算不勝者，得勝少也。多算勝，少算不勝，而況不算乎！吾以此觀勝負(fù)矣,簡明不列顛百科全書戰(zhàn)略是“在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到目的的科學(xué)與藝術(shù),一、戰(zhàn)略,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù),毛主席：在戰(zhàn)略上藐視敵人，在戰(zhàn)術(shù)上重視 敵人。 帝國主義和一切反動(dòng)派都是紙老虎 敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追 集中優(yōu)勢

2、兵力，各個(gè)殲滅敵人,戰(zhàn)略：方向性、宏觀、全局性、穩(wěn)定性 戰(zhàn)術(shù)：操作性、微觀、局部、靈活性,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,營銷中的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù),戰(zhàn)略營銷計(jì)劃 在分析當(dāng)前最佳市場機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上提出其目標(biāo)市場和價(jià)值建議 戰(zhàn)術(shù)營銷計(jì)劃 描繪一個(gè)特定時(shí)期的營銷戰(zhàn)術(shù)，包括產(chǎn)品特征、促銷、商品化、定價(jià)、銷售渠道和服務(wù),醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,二、企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略。 總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它是以企業(yè)的使命為指導(dǎo)，選擇企業(yè)將要進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，達(dá)到合理利用企業(yè)資源，使企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)相互支持、協(xié)調(diào)配合的總體安排。 總體戰(zhàn)略的任務(wù)是明確企業(yè)應(yīng)在哪些領(lǐng)域開展經(jīng)營活動(dòng)； 其主要內(nèi)容是經(jīng)營范圍的選擇和資源的合理配置,醫(yī)藥企

3、業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,三、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略的層次,公司級(jí)戰(zhàn)略,事業(yè)層級(jí)戰(zhàn)略,職能層級(jí)戰(zhàn)略,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,一）公司層級(jí)戰(zhàn)略,確定企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)領(lǐng)域，優(yōu)化和整合企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。 公司級(jí)戰(zhàn)略分為： 擴(kuò)張型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,二）事業(yè)層級(jí)戰(zhàn)略,事業(yè)層級(jí)戰(zhàn)略是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，研究一個(gè)特定戰(zhàn)略經(jīng)營單位的分戰(zhàn)略。 事業(yè)層級(jí)戰(zhàn)略有： 低成本戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,三）職能層級(jí)戰(zhàn)略,職能層級(jí)戰(zhàn)略是為貫徹實(shí)施公司戰(zhàn)略和事業(yè)層級(jí)戰(zhàn)略而研究、制定的某個(gè)具體職能管理的子戰(zhàn)略。 職能層級(jí)戰(zhàn)略分為： 產(chǎn)品戰(zhàn)略 市場戰(zhàn)略 資源戰(zhàn)略 技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 人事戰(zhàn)略,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)

4、劃,四、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn),1全局性 2長遠(yuǎn)性 3方向性 4抗?fàn)幮?客觀性 6. 可調(diào)性,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,五、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,六、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略的作用,戰(zhàn)略規(guī)劃營銷活動(dòng)。 統(tǒng)一協(xié)調(diào)營銷活動(dòng)。 合理配置營銷資源。 動(dòng)態(tài)適應(yīng)營銷環(huán)境。 加倍提高營銷能力,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,第二節(jié) 醫(yī)藥企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程即戰(zhàn)略管理過程， 是醫(yī)藥企業(yè)為了保持企業(yè)的目標(biāo)與變化的環(huán)境 之間的“戰(zhàn)略適應(yīng)”，而制定長期戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,同花順理論-成君憶,拿出一疊撲克牌(牌面上有各種漂亮的圖案)，把公司員工分成兩組，請(qǐng) A組每人從中選取自以為最好看的

5、兩張；請(qǐng) B組每人選取兩張紅桃，并對(duì)點(diǎn)數(shù)作了明確的要求。最后，請(qǐng)兩組人員把牌亮出來。于是，出現(xiàn)了下面的結(jié)果： A組：黑桃2、方塊 A、黑桃8、梅花 Q、紅桃3 B組：紅桃 A、紅桃 K、紅桃 Q、紅桃 J、紅桃10 發(fā)現(xiàn)問題了嗎,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,兩組的結(jié)果是完全不同的，A組是一副雜牌，B組卻是一手紅桃同花順。為什么會(huì)這樣呢?這是因?yàn)椋瑢?duì)于 A組我沒有明確的指令，所以 A組的人都是按照各自不同的審美觀念來選牌。我們不必評(píng)判他們的選擇孰優(yōu)孰劣，但很顯然，他們每個(gè)人的做法都是一種個(gè)人行為。個(gè)人行為與個(gè)人行為混合在一起叫什么?叫烏合之眾 。再看看 B組，清一色的同花順，這才是組織行為,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)

6、劃,你能拿一副雜牌去打敗對(duì)手的同花順嗎？當(dāng)然不能。所謂世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻順者亡，以亂攻治者亡。如果公司的管理現(xiàn)狀不及時(shí)改變，恐怕會(huì)印證以亂攻治者亡這句哲言。 “如果公司處于A組狀態(tài)，這不是員工的過錯(cuò)，而是決策層有問題。如果你想要得到一副同花順，必須達(dá)到兩個(gè)條件：第一，決策層一定要思路清晰；第二，要給員工發(fā)出明確的指令。否則，員工們要么茫然失措，要么自行其是，就像剛才的游戲一樣，形成一手雜牌,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,一、確定企業(yè)任務(wù)使命,一）使命含義：反映企業(yè)目的，是對(duì)企業(yè)是干什么的、應(yīng)該是怎樣的，進(jìn)行思考和解答。 （二）界定企業(yè)使命時(shí)需要參考的因素： 1歷史和文化。 2所有者、管理者的意

7、圖和想法。 3市場環(huán)境的發(fā)展變化。 4資源條件。 5核心能力和優(yōu)勢,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,三）撰寫企業(yè)任務(wù)書的要求,貫徹市場營銷觀念 切實(shí)可行 鼓舞人心 間接明確,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,四）企業(yè)任務(wù)書的組成,1活動(dòng)領(lǐng)域 產(chǎn)業(yè)范圍 市場范圍 縱向范圍 地理范圍,2主要政策 對(duì)顧客的政策 對(duì)供應(yīng)商的政策 對(duì)經(jīng)銷商的政策 對(duì)競爭者的政策 對(duì)公眾的政策 3遠(yuǎn)景 4發(fā)展方向,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,案例：著名公司的企業(yè)使命,波音：領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)；應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品安全與品質(zhì)；正直與合乎倫理的業(yè)務(wù) 寶潔：產(chǎn)品完美；不斷自我提高；誠實(shí)與公平；尊重與關(guān)心個(gè)人 Sony: 體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用與創(chuàng)新造福大眾帶來

8、的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅(qū)，不追隨別人，但是要做不可能性事情；尊重鼓勵(lì)每個(gè)人的能力和創(chuàng)造力,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,案例：著名公司的企業(yè)使命,摩托羅拉：“摩托羅拉的目標(biāo)是為社會(huì)的需要提供好的服務(wù)，我們?yōu)轭櫩陀霉胶侠淼膬r(jià)格供應(yīng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；為企業(yè)的整體發(fā)展，我們必須作到這一點(diǎn)和贏得適當(dāng)?shù)睦麧?。我們也為我們的員工和股東提供機(jī)會(huì)以達(dá)到他們個(gè)人的合理的目標(biāo)。,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,案例：著名公司產(chǎn)品與市場導(dǎo)向企業(yè)使命,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,二、確定企業(yè)目標(biāo),確定企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容： 利潤目標(biāo)、市場目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo) 制定企業(yè)目標(biāo)的原則： 層次化原則、定量化原則、可行性原則、一致性原則,醫(yī)藥企業(yè)

9、戰(zhàn)略規(guī)劃,三、規(guī)劃醫(yī)藥企業(yè)投資組合,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,一)醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位劃分,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 就是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。 區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，注意貫徹市場導(dǎo)向，保證切實(shí)可行,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,案例：維珍（Virgin）的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位,維珍（Virgin） 年成立于英國 品牌旗下?lián)碛?00家私有公司 跨越空運(yùn)、服裝、化妝品、軟性飲料、計(jì)算機(jī)游戲、電信運(yùn)營、電臺(tái)和電視臺(tái)、金融服務(wù)、唱片、婚慶商店甚至包括安全套等各行各業(yè),醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,二）醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的特征,有自己的業(yè)務(wù)。 有共同的性質(zhì)和要求。 擁有一定的資源，能夠相對(duì)

10、獨(dú)立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。 有其競爭對(duì)手。 有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營戰(zhàn)略管理工作,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,三）醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略規(guī)劃的過程,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,四）醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位評(píng)價(jià),波士頓咨詢公司（BCG）模式 ； 通用電氣公司（E）模式,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,1. 波士頓矩陣法,市場增長率 ， 指企業(yè)經(jīng)營單位所在的市場的年增長率。 市場占有率，指企業(yè)經(jīng)營單位的市場占有率相對(duì)于最大競爭者的市場占有率的比率,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,產(chǎn)品群現(xiàn)金流向圖,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,1）問題類業(yè)務(wù),具有較高的市場成長率和較低的相對(duì)市場占有率。 企業(yè)必須認(rèn)真考慮是否要對(duì)它進(jìn)行大量投資使之成為“明星”業(yè)務(wù)，或者及時(shí)從“問

11、題”中擺脫出來，放棄這類業(yè)務(wù),醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,2）明星類業(yè)務(wù),是具有市場領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)，有較高的市場成長率。 需要企業(yè)投入大量的現(xiàn)金來維持市場占有率。 隨著市場增長速度放慢，這類業(yè)務(wù)有可能成為企業(yè)未來的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù),醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,3）現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù),保持較大的市場占有率，這類業(yè)務(wù)能給企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金。 企業(yè)金牛類業(yè)務(wù)帶來的收入，用來支付當(dāng)前營銷管理活動(dòng)各種費(fèi)用，用來支持明星類和問題類業(yè)務(wù)的發(fā)展,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,4）瘦狗業(yè)務(wù),是指市場成長率低、相對(duì)市場占有率也很低的業(yè)務(wù)。 利潤很低甚至虧損，發(fā)展前途暗淡。 狗類業(yè)務(wù)的存在必須有足夠的理由，如市場成長率可能回升、有可能重新成為領(lǐng)導(dǎo)者等,醫(yī)

12、藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,案例英特爾芯片中的秘密1,由于占有大約75%的微處理器芯片市場，英特爾（Intel）公司具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢（比對(duì)手的單位成本低）和高額的利潤。結(jié)果，公司能夠按期得到開發(fā)新產(chǎn)品所需的資金。因?yàn)殚_發(fā)新的微處理器芯片所需投入增長速度很快，英特爾公司的競爭對(duì)手負(fù)擔(dān)沉重。按照行業(yè)專家的說法，設(shè)計(jì)奔騰芯片所需要的投資費(fèi)用是50億美元。該數(shù)字是486芯片所需的5倍，386芯片所需的50倍。通常而言，工廠和成本每四年翻一番,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,案例英特爾芯片中的秘密2,一些分析家說，英特爾到2000年會(huì)成為世界上最贏利的公司。他們估計(jì)那一年英特爾的年獲利會(huì)在80億至110億美元之間。事實(shí)上極少數(shù)

13、公司能達(dá)到英特爾近5年平均37%的贏利增長速度。此外，公司管理層還認(rèn)為，微處理器芯片不象商業(yè)圈中的其它產(chǎn)品那樣不堪一擊。 1965年，英特爾公司當(dāng)時(shí)的總裁戈登摩爾有一項(xiàng)觀察：芯片上植入的晶體管數(shù)目大約每18個(gè)月翻一倍?，F(xiàn)在將它稱為摩爾定律。英特爾公司,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,案例英特爾芯片中的秘密3,多數(shù)戰(zhàn)略都圍繞該定理展開。制造較小電路，這意味著芯片運(yùn)算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC機(jī)上使用的是Intel8086芯片，而英特爾公司新P6芯片每100美元的花費(fèi)所獲得的計(jì)算能力是8086芯片的254倍,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,2.通用電氣公司法,美國通用電氣公司的方

14、法是采用多因素業(yè)務(wù)組合矩陣法簡稱“GE”法,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,2.通用電氣公司法,企業(yè)對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，還從市場吸引力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢兩個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。 市場吸引力取決于市場大小、年市場增長率、歷史的利潤率等。 競爭能力由該單位的市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等因素決定,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,GE 分析模型,發(fā)展策略,維持策略,收割/放棄策略,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,GE分析模型,高 中 低 市場吸引力,強(qiáng) 競爭 中 能力 弱,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,專家妙論,你若不動(dòng)就不可能摔跤。若絆倒了，作出的決定失敗了，就該趕快行動(dòng)去改變它。即使是這種情況也比呆在那兒不動(dòng)好?？煽诳蓸饭究偛眉媸紫瘓?zhí)行官羅

15、伯托高杰塔,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,五）醫(yī)藥企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成戰(zhàn)略,發(fā)展戰(zhàn)略：常用于問題類業(yè)務(wù) 維持戰(zhàn)略：常用于現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù) 收割戰(zhàn)略：用于現(xiàn)金牛類、問題類和瘦狗類業(yè)務(wù) 放棄戰(zhàn)略：用于問題類和瘦狗類業(yè)務(wù),醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,四、規(guī)劃醫(yī)藥企業(yè)成長戰(zhàn)略,設(shè)計(jì)成長戰(zhàn)略的思路 首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)； 然后，分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性； 最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù),醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,一）密集型成長（Intensive Growth,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,二）一體化成長,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,三）多元化成長,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,第三節(jié) 醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃,明

16、確業(yè)務(wù)單位任務(wù) 內(nèi)外環(huán)境分析 設(shè)定經(jīng)營目標(biāo) 制定經(jīng)營戰(zhàn)略 制定并執(zhí)行計(jì)劃 反饋與控制修正,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,公司營銷過程,1）分析市場機(jī)會(huì) 2）決定市場。STP戰(zhàn)略：市場細(xì)分 、市場選擇 、市場定位 。 3）發(fā)展市場營銷戰(zhàn)略。它包括兩項(xiàng)基本決策：市場營銷組合、市場營銷預(yù)算。 4）實(shí)施市場營銷活動(dòng),醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,營銷管理的一般過程,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,第四節(jié) 醫(yī)藥市場營銷組合,4P 4C 4R,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,市場營銷組合的演變,4P組合 產(chǎn)品(Product) 價(jià)格(Price) 促銷(Promotion) 地點(diǎn)(Place,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,4C組合 對(duì)顧客的成本 便利 溝通 顧客需要與

17、欲望,市場營銷組合的演變,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,4R 組合 （回報(bào)） （反應(yīng)） （關(guān)系） （關(guān)聯(lián),市場營銷組合的演變,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,一、市場營銷組合的概念,市場營銷組合最先由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授鮑敦于1964年提出。 是指企業(yè)可以控制的、用來影響市場需求的各種市場營銷因素和手段的綜合運(yùn)用與最佳組合。 麥卡錫4P：產(chǎn)品 、價(jià)格 、分銷 和促銷,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,二、市場營銷組合的特點(diǎn),醫(yī)藥市場營銷組合式企業(yè)可控因素的組合 市場營銷組合是多層次的組合 市場營銷組合是動(dòng)態(tài)的組合 市場營銷組合是整體的組合,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,三、市場營銷組合的作用,是企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 是應(yīng)付競爭的有利手段 市協(xié)

18、調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門工作的紐帶 有助于合理分配營銷費(fèi)用,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,案例“芝麻開門”打造品牌新傳奇1,芝麻開門”品牌在上海2001年國際服裝文化節(jié)國際童裝設(shè)計(jì)大賽中，從眾多國內(nèi)外童裝品牌中脫穎而出，榮獲惟一金獎(jiǎng)。新聞媒體在當(dāng)時(shí)雖然鮮有報(bào)道，但在服裝圈還是引起了不小的震動(dòng)，因?yàn)椤爸ヂ殚_門”品牌定位在1016歲少年段的中高檔休閑服飾。專為這個(gè)年齡層服務(wù)的品牌服裝，在這以前的國內(nèi)市場是完全空白的。 在上海國際服裝文化節(jié)上，“芝麻開,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,案例“芝麻開門”打造品牌新傳奇2,門”可以說是獲得了巨大的成功，2001年7月進(jìn)入上海市第一百貨商店，2001年8月進(jìn)入新世界商場、南京路向陽世界兒童用品有限公司、淮海路青少年兒童用品有限公司。據(jù)“芝麻開門”的老總介紹，在進(jìn)入新世界的第一個(gè)月，銷售額就達(dá)到了3萬元人民幣，第二個(gè)月則猛升到6萬元人民幣。在當(dāng)時(shí)，“芝麻開門”并沒有廣告宣傳，而有如此銷售業(yè)績，主要