企業(yè)增加利潤的十大原則

1、增加利潤十大原則( 發(fā)表日期： 2003 年 06 月 03 日)采取一系列簡單方法，能夠大幅度增加利潤。Gary Sutton著假如你的企業(yè)虧損嚴峻，在穩(wěn)定了現金流并實現收支平衡后，仍然不敵對手的話，下面將要談到的十條原則會指引你及時改變策略，迅速扭轉局勢。實施這些規(guī)劃要求企業(yè)勇于變革、確定現實目標，并提高承擔風險的能力與技巧。堅持方向和核心理念看到統(tǒng)計數字，商店經理不禁大吃一驚，作為Home Depot 連鎖店的經理，他見過許多快速賺鈔票的例子，然而，這一次的數字實在太驚人了，在一無風險二無投資的情況下，他難道找到了一個能為企業(yè)增加1,400 萬美元的年銷售額的方法！三個月之前，這位經理批

2、準在收款處附近設立一個Hanes 牌女襪的專柜， 由 Hanes的經銷商先發(fā)貨， HomeDepot在 60 天內付清貨款，尼龍女襪零售價格是每雙3 美元， Home Depot 的進貨價格為2.4 美元。這位經理認真查看了專柜的銷售情況，他研究了尼龍絲襪的包裝，接著又找收銀員詢問Hanes產品的銷售量，收銀員告訴他講： 今天差不多賣出了3 打襪子，昨天賣得還要好。 據此，這位經理可能， Hanes 尼龍女襪的銷量大約是每天75 雙左右，銷售額為235 美元，如此下來一年確實是 85,000 美元，全部160 家連鎖店每年在這一新商品上的銷售額就要超過1,400 萬美元。這種絲襪賣得專門快，全

3、然不用等到付款期限到期，貨款就能全部回籠，因此完全不需要資金投入。商店經理又進行了深入的研究。最后，他把報告呈交到地區(qū)經理辦公室，并對立即得到的答復成竹在胸。然而他錯了，地區(qū)辦公室否決了他的打算，他們把他的打算稱做 不錯的小生意 ，然后提出了他們的理由： 我們增加這項銷售可能會得不償失，這種生意不適合我們，它有可能破壞我們的形象定位。我們是Home Depot，為有房產的人提供房屋與庭院方面的用品。我們不賣自行車、糖果和服裝，也不賣絲襪。我們清晰自己的經營方向，這其中不包括連褲襪這類東西。 Home Depot 的治理者清晰自己在做什么，他們對Home Depot 的定位特不清晰，同時明確地傳

4、達給這位商店經理。堅持企業(yè)的經營方向與核心理念是企業(yè)長期盈利的基石。1 / 7希望通過某種商品能為企業(yè)帶來巨額收益是企業(yè)經營失敗的一個要緊緣故，沒有任何東西能夠使企業(yè)一夜暴富，在 成本 欄目下的那些令人討厭的支出項目都會一點點地侵吞你的利潤。你在進行大肆擴張時就會遇到這種情況，貪大求全就意味著對企業(yè)資源的分散和白費。比顧客更了解顧客Stateof the Art 公司是家生產會計軟件的公司，而 Franklin印刷公司則承印軟件的講明書與文字材料。每次 Stateof the Art公司在接到緊急訂貨時，總是不斷督促Franklin印刷公司放下手中其它的活，專門趕印他們的講明書。星期五快下班時

5、，State of the Art公司的采購員Polly又向 Franklin印刷公司的代表Karen 下話了： 我們星期一就要提貨。Karen 懇求講： 假如你們能提早一周通知我們，我們就能為你們節(jié)約一半的費用。而 Polly回答道： 你不明白，你們那點油墨紙張的印刷費用每套的成本只有8 美元而已，而我們的一套軟件產品要賣到 500 美元。現在我們還有欠貨未交，8 美元算不了什么，我們可不能就為了節(jié)約區(qū)區(qū)4 美元而多等一天。我們現在就要！ 結果， Franklin公司的裝訂車間整個周末都在加班，保證了周一按時交貨?？蛻舾读穗p倍的價鈔票還特不中意。然而 Karen 接著努力講服客戶（她本來無需

6、多此一舉）。專門多企業(yè)都會對她的建議置若罔聞，他們寧愿多花鈔票，寧愿如此錯下去。Karen 對 Polly講： 你們確實是在掙大鈔票，然而我們每月交付給你們的印刷品平均收費為12,000 美元。你看， 你只要每星期一花五分鐘時刻，可能一下今后一、兩周的需求量，我就能每月為你省下6,000 美元的加急費用?？蛻糇罱K同意了那個建議。通常，一位一般的銷售人員是可不能花這種心思的。然而Karen 想客戶所未想，主動替客戶考慮。客戶經常是只顧眼前，你必須要比客戶自己還了解客戶，才能夠切實地滿足他們的愿望。定期削減成本SeaWard International公司在弗吉尼亞州的Clearbrook買下了一

7、個廢棄的造紙廠作為工廠，把通過購買二手與廢棄設施節(jié)約下來的資金用于工廠自動化。在一個以廉價勞力、手工加工與效益波動為特點的行業(yè)中，SeaWard差不多實現了電腦操縱與自動化，從而加強了對減震產品性能的操縱。2 / 7SeaWard 公司總經理Frank March講： 我們花了將近一年的時刻對切削機進行設計，使之能夠依照減震器的各種型號對原料進行準確的切割。這項花費了一年時刻的工作特不值得?，F在，我們的廢料率比往常降低了一半以上，等于減少了 3%的成本。 3%的價格優(yōu)勢能夠使我們增加10%的銷售量。接下來，10%的銷量的增加又能夠讓我們在購買原料時把價格進一步壓低。企業(yè)通過定期削減成本支出，能

8、夠同SeaWard International一樣實現利潤增長。削減利潤的關鍵在于對每項服務或生產部件進行認真審查，確定外購部件的費用是否低于本企業(yè)的生產成本。假如確實如此，就應當立即停止自行生產。假如外購費用確實低于你的生產成本，就講明你早已喪失了對生產程序的操縱。確定合理價格Smiley Industries公司贏得了一份為阿帕奇直升機制造變速箱零部件的合同，麥道公司（McDonnell Douglas）是阿帕奇直升機的總承包商，往常的承包商負責生產全部部件，因此能夠在生產線許可的范圍內對部件規(guī)格進行靈活組合。然而現在每個承包商分不負責一個部件，必須嚴格按照規(guī)格生產。Smiley公司在處理

9、一塊大于正常尺寸的稀有鈦鎳鋼合金的問題上遇到了困難，假如采納常規(guī)的速度對這塊部件進行切削，就會產生振動，全然不可能達到合同要求的每英寸一萬轉的規(guī)格。Smiley公司苦干了兩個月，總算解決了那個問題。然而加工程序所需的時刻比合同規(guī)定的多出兩倍。Smiley 公司找到麥道公司，講明了這一問題。麥道公司的人員問道： 你們希望我們如何做呢？Smiley的人員講： 你們必須為每個部件付給我們雙倍的加工費。我們因此必須遵守合同，然而我們解決了一個重大問題，用我們的方法制造的部件比你們往常收到的部件質量高得多?，F在那個部件第一次實現了相互轉換，如此一來就大大降低了你們的維修費用。 麥道公司讓步了，甚至同意預

10、付一部分款項，以補償Smiley 公司墊付的費用。提價有時是必須的，試著把沒有賺鈔票的產品與服務的價格提高10%，看看效果如何。有些客戶會對此無動于衷，如此一來你的產品就賺鈔票了。有時你也會失去一些生意，然而你能夠從留下的客戶身上把鈔票賺回來。也有些客戶會立即停止和你打交道。不管如何樣，你差不多分清了哪些客戶是能給你帶來效益的，哪些不能。3 / 7積極參與企業(yè)日常運作David Packard與 Bill Hewlett惠普的兩位創(chuàng)始人在加利福尼亞創(chuàng)業(yè)的時候，他們的興趣絕不僅僅限于技術方面，他們對人也特不了解。到二十世紀八十年代初，他們差不多取得了傳奇般的成功，因而廣受關注，他們的經營理念甚至

11、成為了一個治理術語-MBWA，即 走動式治理 。例如， Hewlett每天四處走動，有時到貨運部門查看一下定貨進出的流程情況，他在那兒學到了許多東西。在他帶著中意離開后，他又踱到生產車間，看看生產環(huán)節(jié)有什么疏漏，他經常會在那兒呆上一整天，研究改進方案。1994 年，惠普公司的利潤高達16 億美元， Packard 和 Hewlett也逐漸淡出了企業(yè)治理，他們制造的卓越的企業(yè)文化同他們的腳踏實地的風格交相輝映。假如你也想每年賺到10 億美元的話，考慮一下上面那個方法。經常性地巡視、研究，提出問題，不固定在同一時刻段和某個班次，因為夜班工人會提出不同的問題與建議。另外，親赴偏遠的部門也是必須的，不

12、要只靠備忘錄與他們聯系。慎重舉債Intermark集團在 20 世紀 80 年代進展火紅的時候，屬下有十幾家公司，財政狀況專門好，因此決定實施幾個龐大的拓展打算，先是進行了幾筆收購， 被購并的企業(yè)經營范圍互不相同，有的規(guī)模甚至比Intermark集團還要大。 Intermark以 5,000 萬美元購買了一家生產車輪的企業(yè)，接著，又收購了一家龐大的體育用品銷售公司，再下來確實是Pier1 。為收購這些公司，Intermark背負了高達3 億美元的債務。1992 年， Intermark宣布破產。要是它當初不舉債收購的話，現在應該是一家不錯的盈利企業(yè)。要防止企業(yè)被債務壓垮，必須像都市規(guī)劃一樣，需

13、要制定一個十年的長遠打算。對企業(yè)經營業(yè)績最差的年份作出大概的可能，并估算出企業(yè)渡過難關所需要的貸款數額。在實施每個打算時都應該把這一數額考慮在內，永久不超出負債警戒線。也許企業(yè)會因此而錯失一些機會，然而重要的是你在動蕩年代存活下來。你也不妨參照一下競爭對手的債務水平。假如對手比你更加精打細算，那你就應該把資金集中投放到企業(yè)內部，降4 / 7低負債額，不在市場上與他們爭一時之長。鼓舞特不規(guī)思維Lennox 公司是一家生產暖氣爐的企業(yè)，工作程序特不簡單，只是是把金屬板折彎、焊接、安裝電路、裝上一些按鈕和一個風扇，沒有任何高技術含量。然而， Lennox 有一個與眾不同的優(yōu)點，它的職員在從事簡單工作

14、的同時，時刻都在查找更好的方法。例如，Lennox公司發(fā)明了一個屋頂供暖系統(tǒng)Direct Multizone System，能夠為16 間房子分不供暖。公司還制造了具有活動墻體的彈性教室，能夠依照學生數量和課程的不同靈活變形。另外，它還發(fā)明了一種熱交換器，可不能對金屬外殼產生壓力，因此可不能發(fā)出任何噪音。在公眾了解碳氟化合物殺蟲劑之前25 年，Lennox 就差不多開始研制噴霧罐了。公司的技術人員注意到，化妝品商店中的暖氣裝置僅僅幾年就會出現腐蝕現象，而不是通常的幾十年。因此Lennox 公司開發(fā)了一種陶瓷暖氣外罩，有效地愛護了金屬外皮。這些產品之因此能夠問世，多虧了企業(yè)文化中對制造性考慮的鼓

15、舞與支持。通過采納特不規(guī)的突破性思維，Lennox 公司的產品才能夠高出一籌，占據了龐大的市場份額，使顧客的采暖費用大為降低，并為顧客帶去了更加潔凈的空氣。要在企業(yè)中培養(yǎng)這種氛圍，最好讓每位經理都去從事一些具體的體力活，比如去回答客戶服務電話，讓銷售人員在實驗室呆一段時刻，讓科技人員和工程師出來與客戶打打交道，打破部門界限有利于職員進行換位考慮。制定切實的打算Honeywell的一個部門開始制定一個產品打算，并據此進行了產品市場預測。他們明白新型的Pentax 照相機立即上市，因此可能這一產品會使春季銷售量大增。另外，他們還得知企業(yè)立即推出兩種微型閃光燈，并可能銷售量也會因此有所增長，就如此，

16、產品打算變成了銷售預測?；谶@種推斷，通過一番討價還價后，部門預算出來了。為了完成打算，每個部門都在要人、要設備、要更多的時刻。然而，打算剛剛提交三天，競爭對手美能達公司（Minolta ）就宣布推出一款新相機，價格比Honeywell的產品廉5 / 7價 30%。這下可壞了，這種情況但是Honeywell 的打算始料未及的，明智的反應應當是迅速調整新型Pentax 相機的價格，然而原先的打算中并沒有如此的內容，所有人員冥思苦想，然而卻一籌莫展。最后，公司決定按部就班、靜觀待變。不出所料，美能達奪取了銷售榜的頭名位置。Honeywell 反應不及，失去了領先地位。與此同時，Vivitar也穩(wěn)步

17、占據了閃光燈市場，把Honeywell 甩到了后面。專門多打算往往是閉門造車的產物，特不僵化，缺乏現實基礎，因此全然無法實行，結果變成了一紙空文。要讓打算可行，必須速戰(zhàn)速決，幸免拖拉和對經濟形勢、成本、市場與競爭對手的武斷推測。要盡量多考慮到對經濟形勢惡化或好轉的應變對策，預則立，不預則廢。不斷提高產品質量Fisher-Price有一個原則，他們認為玩具必須具有長久的娛樂價值。這確實是講，提供給小孩們的玩具必須具有耐久性，即使通過長期玩耍也仍然能夠保持小孩們的興趣。企業(yè)采納下落試驗和強度檢測來檢驗玩具產品的耐久性，而且在一家私立學校花了幾周的時刻對小孩們進行細致的追蹤調查，以此測定產品的長期娛

18、樂價值。這些標準的采納使得Fisher-Price的產品信譽卓著，這是建立在質量上的信任，他們生產出的優(yōu)質產品既節(jié)約了廣告支出，又減少了因退貨、消費者的反感以及每年重新調整生產線而產生的巨大費用。質量的阻礙是多方面的，質量提高了，保修的費用就會減少，效率就會提高，市場營銷的成本也隨之降低。然而，質量治理決不能僅僅是一句空話或一條標語，而必須是一個明文規(guī)定、由整個企業(yè)奉為圭臬的原則。你最好在一個月里隨意挑一個生活到基層巡視，專門檢查企業(yè)某一部門的質量問題。在進行質量調查時，花一整天的時刻向職員和客戶詢問，找出問題并想出改善的方法。專門快，每位職員也會養(yǎng)成這種適應，并進一步發(fā)揚光大。這時候， 質量第一 就成為了企業(yè)