ERP沙盤實(shí)驗(yàn)報(bào)告完整版

1、. 綜合實(shí)訓(xùn)中心ERP 企業(yè)資源計(jì)劃 沙盤實(shí)驗(yàn)報(bào)告 F 企業(yè)名稱： （） ERP班級(jí)：2012華商工商管理1班 指導(dǎo)教師： 溫雅麗 李春艷 2013-2014-2 學(xué) 期： . . 企業(yè)總體經(jīng)營分析報(bào)告（總經(jīng)理CEO） 為期兩天的ERP沙盤模擬很快就結(jié)束了，由原來的懵懂求教到后來的循序漸進(jìn)，我們從中受益匪淺，令我們感到欣慰的是，不論最后的分?jǐn)?shù)是高是低，我們組發(fā)展還是算不錯(cuò)的一組，這完全歸功于組員們的齊心協(xié)力和默契配合。而我，有幸成為了F組的CEO，雖然犯下了不少的錯(cuò)誤，但都得到了組員們的諒解！ 作為一名CEO，要對(duì)所有的事情負(fù)責(zé)，特別是在公司的啟動(dòng)階段，作為一名CEO，他也要對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)。

2、所以公司運(yùn)作、市場、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、銷售、公共關(guān)系等等，這一切都落到了CEO的肩上。 CEO的職責(zé)范圍就是確確實(shí)實(shí)所做的每件事情，就是別人無法替代的職責(zé)。并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。 圖1：F組經(jīng)營成果展示 1、優(yōu)劣分析 外部的分析：我們經(jīng)營同樣的產(chǎn)品，有7個(gè)公司經(jīng)營。由于我們剛開始希望得到訂單的優(yōu)先權(quán)，所以廣告的投放比較多，其他公司也是理解競爭，但是我們的經(jīng)營策略比較保守，考慮也不太周全，沒有及時(shí)的開拓市場和研發(fā)新產(chǎn)品，導(dǎo)致我們的銷售業(yè)績沒有提高，導(dǎo)致我們后來不能拿到大的訂單。 圖2：第一年廣告產(chǎn)出比 2、公司內(nèi)部分析 我們企業(yè)的產(chǎn)品定為：前1-2年，我們以P1產(chǎn)品為生產(chǎn)主力，從第二年發(fā)展P

3、2之后我們均已P2產(chǎn)品生產(chǎn)為主，通過課本上的產(chǎn)品利潤分析，我們決定相對(duì)性的開拓了本地，區(qū)域和國內(nèi)三個(gè)市場，雖然P3、P4的利潤也很多，但是需要開拓更廣的市場，但是資金流跟不上，所以我們選擇了集中一兩種產(chǎn)品發(fā)展，在生產(chǎn)線方面，我們及時(shí)投資了一條半自動(dòng)的生產(chǎn)線和一條全自動(dòng)的生產(chǎn)線，所以我們的生產(chǎn)效率比較高，這就為我們公司以后的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)，所以我們?cè)诘谒哪晡覀冇辛艘恍┯策€了不少貸款。 . . 圖3：第一年產(chǎn)品市場分布 ：第三年產(chǎn)品市場分布圖4我公司在發(fā)展中，在區(qū)域和國內(nèi)市場有較好的銷量，市場占有率也相對(duì)較好，所以我們?cè)谧詈蠼Y(jié)算時(shí)獲得了國內(nèi)市場的P2的標(biāo)王稱號(hào)。 對(duì)于我們組，我覺得最應(yīng)

4、該表揚(yáng)的是我們生產(chǎn)總監(jiān)，她對(duì)于產(chǎn)品的生產(chǎn)線安排很周密，幾乎沒有出現(xiàn)生產(chǎn)線停產(chǎn)的狀態(tài)和原材料過多累積的現(xiàn)象，使我們的資金沒有因?yàn)檫@樣的原因而產(chǎn)生負(fù)擔(dān)。采購和銷售總監(jiān)也做的不錯(cuò)，她們能夠積極協(xié)調(diào)各自的職能，做好自己的本職工作，這也是我們組能夠繼續(xù)發(fā)展下去的一個(gè)重要原因。對(duì)于財(cái)務(wù)總監(jiān)，她能夠明確的分析本公司的財(cái)務(wù)狀況，保證公司的資金鏈鏈接的很好，雖然在開始的時(shí)候出現(xiàn)了資金緊張的情況，但是我們積極貸款努力發(fā)展，使得我們能夠在最后還能繼續(xù)經(jīng)營。 3競爭對(duì)手分析 在5年的經(jīng)營中，我體會(huì)到制定正確的方針政策是一個(gè)很重要的影響企業(yè)發(fā)展的因素，與此同時(shí)企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢也是取得盈利的因素之一，我們不能根據(jù)

5、產(chǎn)品. . 去求得預(yù)測只是盲目的開拓市場，要結(jié)合其他企業(yè)的經(jīng)營策略，不光只看到利益大小，最終的是分析那種策略適合我們的企業(yè)，從中選擇利益最大化，發(fā)展空間最大的的市場進(jìn)行投資生產(chǎn)，這就體現(xiàn)我們會(huì)全方位的廣泛搜集信息，并有效的分類整理這些信息。首先預(yù)測本企業(yè)在下一年生產(chǎn)各種產(chǎn)品的產(chǎn)量，以及在各個(gè)市場可能拿到的訂單數(shù)，怎樣分配各產(chǎn)品在不同市場的投資比例才能確保我們?cè)趨^(qū)域市場的標(biāo)王位置，根據(jù)這些預(yù)測做出企業(yè)下年的生產(chǎn)規(guī)劃，在仔細(xì)分析搜集來得信息，并且預(yù)測其他企業(yè)投資方向和產(chǎn)品的產(chǎn)值，適當(dāng)改變自己的策略。 圖5 各個(gè)市場累計(jì)市場占有率 由以上圖形分析可以知道，我公司在經(jīng)營期間，除了在本地市場占有率較大外

6、，在國內(nèi)市場的占有率也是相對(duì)較大，但是在其他的市場占有率較小，前期我們制定的方針是抓住一個(gè)市場為重點(diǎn)。與此同時(shí)我們又決定增強(qiáng)生產(chǎn)線和生產(chǎn)數(shù)量確保能過保證在本地市場的地位。 在區(qū)域市場上我們沒有很大的優(yōu)勢，所以在第三年，我們與C公司合作，幫他們生產(chǎn)P2產(chǎn)品，但是收益歸我們所有，所以C公司的區(qū)域銷售額不錯(cuò)，這也是一種互利共存的發(fā)展，我們幫他們保住標(biāo)王稱號(hào)，幫他們創(chuàng)下業(yè)績，我們也可以暫緩我們的資金枯竭的問題，可以還掉一部分貸款，所以我們第三年的賠本相對(duì)以前幅度有所減少，這也就直接使得我們后來第四年的時(shí)候有了盈利。 對(duì)于其他公司，通過市場總監(jiān)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分公司的準(zhǔn)重點(diǎn)都不在P1上邊，但是就我們對(duì)未

7、來幾年的市場分析預(yù)測，我們沒有和其他公司去激烈的競爭開發(fā)亞洲或者國際市場，也沒有研發(fā)新產(chǎn)品，加之我們?cè)陂_始就改良了生產(chǎn)線，所以我們的生產(chǎn)效率很好，所以我們可以在本地或者國內(nèi)這些P1產(chǎn)品發(fā)展不錯(cuò)的市場跟他們搶訂單，并且第一期就可以交貨，及時(shí)的增加了我們的流動(dòng)資金數(shù)目。 4、企業(yè)戰(zhàn)略定位 我公司主要以生產(chǎn)P1為過渡，以P2 較高科技含量的產(chǎn)品為主打，重點(diǎn)生產(chǎn)P2產(chǎn)品，立足本地市場，搶占國內(nèi)優(yōu)勢，開拓其他市場，積極開展與其他公司的業(yè)務(wù)，做到共贏。生產(chǎn)線的增強(qiáng)1條柔性生產(chǎn)線，一條半自動(dòng)生產(chǎn)線，1條全自動(dòng)生產(chǎn)線，1條手. . 工生產(chǎn)線。 圖6 F公司產(chǎn)品銷售額（數(shù)量）變化 5、團(tuán)隊(duì)合作情況分析 作為總經(jīng)

8、理的我的任務(wù)就是：負(fù)責(zé)全局的把握，并確保有足夠的執(zhí)行力。 財(cái)務(wù)總監(jiān)：對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，掌控資金的狀況，為公司的決策提供財(cái)務(wù)分析。 生產(chǎn)總監(jiān)：負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)、策劃、測試、優(yōu)化、缺陷跟蹤、報(bào)告和優(yōu)化；直接和技術(shù)團(tuán)隊(duì)溝通。 采購總監(jiān)：計(jì)劃原材料，負(fù)責(zé)組建交易等任務(wù)。 銷售經(jīng)理：負(fù)責(zé)市場分析、推廣、策劃、報(bào)告客戶服務(wù)等 信息總監(jiān)：獲取有關(guān)產(chǎn)品，市場已經(jīng)競爭者的信息。 在整個(gè)模擬經(jīng)營過程中團(tuán)隊(duì)合作最重要了，一個(gè)企業(yè)并不是一個(gè)人在經(jīng)營，也不可能有一個(gè)人做出所有的決策，一個(gè)企業(yè)需要的是我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同商討，雖然每個(gè)部門都有負(fù)責(zé)任監(jiān)管，各盡其責(zé)，但是有時(shí)一個(gè)人的意見難免片面，這就需要我們共同協(xié)商，每個(gè)部門的負(fù)責(zé)任人

9、應(yīng)該結(jié)合所在的部門所搜集掌握的信息來看，提出有效的意見，有時(shí)某個(gè)部門提出的意見可能是站在他個(gè)人角度出發(fā)的，考慮問題并不是周全，這時(shí)候就需要CEO去統(tǒng)籌規(guī)劃，客觀全面的分析考慮問題，協(xié)調(diào)組織好個(gè)部門之間的關(guān)系。 正是因?yàn)槲覀儓F(tuán)隊(duì)的齊心協(xié)力，才有了我們一直保持著盈利的勢頭和拿的最多的訂單數(shù)。只有在我們現(xiàn)有的條件下，將生產(chǎn)效率達(dá)到最高化，以至于我們經(jīng)營的利潤才能最高，當(dāng)然在此期間我們遇到很多問題，在經(jīng)營過程中，難免會(huì)出現(xiàn)偏差，尤其是最后的在核算的賬目的時(shí)候，很不小心就出現(xiàn)賬面資金和實(shí)際剩余自己不符合的現(xiàn)象，這個(gè)時(shí)候我們就要從頭做起，一個(gè)步驟一個(gè)步驟的查找，一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)環(huán)節(jié)的排查，直到找出問題。我們遇

10、到這種情況2次之后，我們深刻的反省自己，才講這個(gè)問題在以后的結(jié)算時(shí)才避免出現(xiàn)，這都得益于我們團(tuán)隊(duì)協(xié)作，分工明確。當(dāng)然我們也會(huì)出現(xiàn)意見不和的情況，我們就會(huì)一起商討，每個(gè)人都沒有估值的堅(jiān)持自己的想法，而是分析問題，分析我們企業(yè)所處的位置，共同研究出一個(gè)合適的方案，我們做出的每一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃都是我們六個(gè)人深思熟慮之后決定的。 6、企業(yè)經(jīng)營績效分析 在我們一直堅(jiān)持著以本地市場為中心發(fā)展，以P2生產(chǎn)為中心的原則，決定正確的戰(zhàn)略來經(jīng)營企業(yè)。隨著我們本地市場的發(fā)展擴(kuò)大和P2產(chǎn)品在市場中的地位，我們開始逐步推進(jìn)國內(nèi)市場，這就使得我們有了國內(nèi)市場P2標(biāo)王的稱號(hào)， 我們企業(yè)前兩年的虧損，到后來凈利潤驟增，我們?cè)谇?年投資生產(chǎn)生產(chǎn)線來確保生產(chǎn)和研發(fā)P2產(chǎn)品，所以資金周轉(zhuǎn)困難。當(dāng)生產(chǎn)線的建立和P2產(chǎn)品的研發(fā)成功，同時(shí)確定國內(nèi)市場市場并拿下國內(nèi)市場的標(biāo)王，此時(shí)我們才真正盈利。 我們的流動(dòng)資產(chǎn)不斷增加，因?yàn)閮衾麧櫜粩嘣黾?，因?yàn)榱鲃?dòng)的資產(chǎn)也不斷的增加。因?yàn)榍捌诖罅康馁Y金投入生產(chǎn)線的發(fā)展，致使我們有一條全自動(dòng)生產(chǎn)線，和一條半自動(dòng)生產(chǎn). . 線，所以我們固定資產(chǎn)也不斷增加。 因?yàn)槲覀円_發(fā)生產(chǎn)線進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以需要大量的資金投入生產(chǎn)線中來購買生產(chǎn)線,與此同時(shí)，我們要產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓投資較高。因此我們的短期負(fù)債壓力較大。 生產(chǎn)線的建立和P2產(chǎn)品的研發(fā)成功，同時(shí)確定區(qū)域市場并拿下區(qū)域市場的