員工招募調(diào)聘與考核

1、員工招募、調(diào)配與考核一、 人員的招聘、篩選與錄用1.招聘錄用原則（ 1） 廣開才路、多種渠道（ 2） 人事部門統(tǒng)一企業(yè)的人事招聘、錄用制度，供下屬單位統(tǒng)一執(zhí)行。可由各下屬單位自行招聘，并報企業(yè)備案。（3） 人才來源突出籍貫、系統(tǒng)、畢業(yè)院校多元化。 （ 4） 企業(yè)現(xiàn)有職工具有崗位競爭的優(yōu)先權(quán)。立足于在企業(yè)現(xiàn)有員工中發(fā)現(xiàn)、 使用、培養(yǎng)人才，招聘人才首先面向內(nèi)部。 （5） 確定用人標(biāo)準(zhǔn)時，不能一味“貪高（學(xué)歷）求洋（留學(xué)）”，以適用人才為主。（6） 為便于集中崗前培訓(xùn)和降低招聘成本，招聘不宜零星而應(yīng)成批進行。（7） 企業(yè)各部門的員工在性格特征、結(jié)構(gòu)上互補。（8） 落實政府的職業(yè)資格證書制度。職業(yè)技能

2、鑒定制度； 主要針對藍領(lǐng)職工， 由政府勞動部門負責(zé)實施 首批實行的涉及 8 個行業(yè) 50 個工種，包括營業(yè)員、農(nóng)藝工、磨工、電工、鉗工、駕駛員、摩托車調(diào)試修理工、美容師任職資格考試制度 主要針對白領(lǐng)職工，由政府人事部門負責(zé)實施 首批實行任職資格考試和注冊制的，有律師、會計師、審計師、建筑師、房地產(chǎn)估價師、執(zhí)業(yè)藥師、國際商務(wù)師、導(dǎo)游、保險代理人、公務(wù)員、醫(yī)師、醫(yī)師、教師、編輯等2.招聘渠道渠道 1： 刊登招聘廣告通過報紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、馬路張貼刊出廣告，招聘資料投寄企業(yè)（國內(nèi)企業(yè)一般謝絕來訪），經(jīng)初選后面試。優(yōu)點：傳播范圍大，挑選余地大；招聘廣告留存時間較長； 可附帶作企業(yè)形象

3、、 產(chǎn)品宣傳。 缺點： 初選雙方不直接見面，信息失真；廣告費用支出較大；錄取成功率低。 適用于各類企業(yè)、各類人才。渠道 2： 人才招聘會參加定期或不定期舉辦的人才交流會、人才市場、人才集市。 優(yōu)點： 雙方直接見面，可信程度較高；當(dāng)時可確定初選意向；費用低廉。 缺點： 應(yīng)聘者眾多，洽談環(huán)境差；挑選面受限。 適用于初中級人才，或急需用工。渠道 3： 職業(yè)介紹所與就業(yè)服務(wù)中心一般由職業(yè)中介機構(gòu)撮合或檢索其人才資源庫， 實行單向（或雙向）收費。 優(yōu)點： 介紹速度較快，費用較低。 缺點： 中介服務(wù)普遍質(zhì)量不高。 適應(yīng)于初中級人才，或急需用工。渠道 4： 委托獵頭公司將用人要求和標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)告獵頭公司，委托尋求

4、合適人才。 優(yōu)點： 能找到滿意人才，比企業(yè)自己招聘質(zhì)量好，招聘過程隱密、不事聲張。 缺點： 招聘過程較長，各方反復(fù)接洽談判；招聘費用昂貴，須按年薪的一定比例支付獵頭費。 適用于物色高級人才。渠道 5： 大專院校企業(yè)派員到大專院校招聘應(yīng)屆生，與求職者面談。有的邀請候選者預(yù)先到企業(yè)實習(xí)。優(yōu)點：雙方了解較充分； 挑選范圍和方向集中，效率較高。缺點：應(yīng)聘者流動性過大，有時需支付其旅費和實習(xí)費。 用于招募發(fā)展?jié)摿Υ蟮膬?yōu)秀新人才。渠道6： 職業(yè)學(xué)校與大專院校招募類似。渠道 7： 員工內(nèi)部保薦員工推薦其親戚、朋友、熟人、同鄉(xiāng)、校友到企業(yè)工作，或為其擔(dān)保。優(yōu)點：用人較為可靠，招募費用較低。缺點： 較難做到客觀

5、評價和擇優(yōu)錄用，容易形成小團體和裙帶關(guān)系。主要招用初級勞工和核心人員。渠道 8： 安置退役軍人按政府法令接收退伍人員到企業(yè)工作，有的是指令性， 也可以是雙方選擇， 主要發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和軍隊優(yōu)秀傳統(tǒng)。 3. 篩選與錄用程序 （ 1） 初選式（面試） 。人事主管對求職者作初步估計，決定下一輪的候選者。 （2） 求職材料整理。通過求職者填寫的申請表來掌握其初步信息，篩選出可供面試者。 （ 3） 深入的面試。由人事部主持，由有關(guān)各方組成招聘專家組。主要了解求職者的更多信息： 求職者的激勵程度； 個人理想與抱負，與人合作的精神。 （4） 核實與評價。 有關(guān)應(yīng)聘材料、 證件的真實性核對、調(diào)查，教育程度與經(jīng)

6、歷評估。（ 5） 就業(yè)測驗： 智力測驗。測試學(xué)習(xí)、分析、解決問題的能力，包括表達、計算、推理、記憶和理解能力技能測驗。測試某些具體工作所需的特殊技，如手的靈巧程度、手與眼的協(xié)調(diào)程度。 熟練度測驗。 測試某些具體工作所需的熟練程度， 如打字、操作電腦、速記。 個性測驗。測試其其性格類型、事業(yè)心、成就欲望、自信心、耐心。 職業(yè)傾向測驗。 測試其對某些職業(yè)的興趣和取向。 以上這些測驗有的與面試同時進行，有的在工作現(xiàn)場或模擬情景， 甚至可以委托專業(yè)的人才測評機構(gòu)測試。 （6）體格檢查（ 7） 建議錄用（ 8） 頂頭上司的面試（ 9） 錄用，進入企業(yè)試用期以上步驟并不是對每位申請者都是必須的，有的可以跳

7、過。 4. 人職匹配理論（美國職業(yè)指導(dǎo)專家 j.l.holland ）一般來說，不同性格的人與不同職位之間有最相適應(yīng)的關(guān)系，據(jù)此可作為人員錄用和崗位調(diào)配的依據(jù)。 二、 人員調(diào)配 1. 根據(jù)企業(yè)內(nèi)外人力資源供求狀況的調(diào)配措施 2. 進行人才梯隊建設(shè) （ 1） 根據(jù)過去的人事經(jīng)驗和對未來的職位預(yù)測，確定每年職位變動和任命比例。 （ 2） 為每一個重要職位，進行后備干部梯隊建設(shè)。主要根據(jù)年齡和現(xiàn)職位年數(shù)（及其他因素）篩選。對每個職位的后備人員劃分為以下幾類： 可（應(yīng)）立即提升 可 1年后提升 將來可能提升 令人滿意但不能提升 （3） 將不同年齡組的中高級管理人員合理分配在企業(yè)各個層面，即要老中青三結(jié)

8、合。 （ 4） 堅持把有潛力的年輕人員在其工作早期階段，給予機會， 在同一管理層下的各部門內(nèi)工作， 以拓寬其工作經(jīng)驗和管理視野。 （5） 打破人才本位主義，謹防部門主管為局部利益，隱藏可提升的人選，不愿讓其供全企業(yè)統(tǒng)一調(diào)用。 （ 6） 注意各部門人才稀缺、富余不平衡的狀況， 把可能積壓的人員疏導(dǎo)到其他部門。 3. 一般企業(yè)均實行從企業(yè)內(nèi)部優(yōu)先調(diào)配的人事政策這有助于提高員工士氣和期望， 使有前途的員工更愿效力。對大型企業(yè)， 其內(nèi)部人才濟濟時是較為可行的， 但完全靠內(nèi)部調(diào)配的一些弊病。 4. 實行公開競爭的人事政策企業(yè)亦可實行公開競爭的人事政策，企業(yè)內(nèi)外部公平競爭職位。從另一個方面講， 從外部調(diào)配

9、人員， 有利于帶進新思想，注入新鮮血液， 對內(nèi)部自以為有繼承權(quán)的人員形成競爭壓力。 西方企業(yè)常常從外界選拔高級主管。 5. 考慮彼得原理（ the peter principle ）的效應(yīng)彼得指出： 人們常常被提拔到他們能力不能勝任的級別上。尤其在某一職位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高職位上，即提升“過了頭”。所以在企業(yè)人事調(diào)配中， 對有功之人應(yīng)按職位與能力匹配原則進行， 不足之處靠其他獎勵措施彌補。 三、 績效考核 1. 考核目的（ 1） 作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。 （2） 作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。 （3） 作為潛

10、能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。 （4） 作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。（ 5） 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時參考。 2. 考核原則（ 1） 對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進行考核。當(dāng)然，不同級別員工考核要求和重點不同。 （ 2） 程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。（ 3） 制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。（ 4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。 （5） 提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許

11、其申訴或解釋。 （6） 大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中， 不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。3.考核時間（ 1） 分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2） 基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至34 年。 4.考核指標(biāo)體系企業(yè)考核指標(biāo)體系對不同考核對象：職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標(biāo)有所區(qū)別和側(cè)重。對不同考核目的：獎金、晉升工資級別，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。5.考核人與考核形式（ 1） 直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。（2） 間接上級考

12、核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評價。（3） 同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價， 須保證同事關(guān)系是融洽的， 用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。（ 4） 自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。（5） 下級對上級評議。 下級職工（部門）對上級領(lǐng)導(dǎo)（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人?？筛倪M用無記名評價表或問卷。 （6） 外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進行評價。 （ 7） 外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開

13、人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內(nèi)行。 （8） 現(xiàn)場考核或測評。 企業(yè)專門召開考評會對有關(guān)人員進行現(xiàn)場答辯和考評， 或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。各種形式各有優(yōu)缺點， 適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。6.考核辦法（ 1） 查詢記錄。對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。（2） 定期考核。企業(yè)視情況進行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎(chǔ)積累考核資料。（ 3） 書面報告。部門、個人總結(jié)報告或其他專案報告。（ 4） 考核表。設(shè)計單項考核主題或綜合性的表單， 為方便應(yīng)用可使用多項式選擇、 評語、圖表、標(biāo)度或評分標(biāo)

14、準(zhǔn)。 （5） 重大事件法。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼?，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。 （6） 比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較， 優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)， 逐步將員工從優(yōu)到劣排隊。目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標(biāo)、考核對象等因素選用； 或者綜合各種辦法，歸納出考評結(jié)果。 7. 考核結(jié)果的反饋（ 1） 考績應(yīng)與本人見面，具體方法有： 通知和說服法主管如實將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改進缺點、再創(chuàng)佳績。 通知和傾聽法主管如實將考核結(jié)果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。 解決問題法主管一般不將考核結(jié)果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行。（ 2） 為避免引起被評人反感、抑制，應(yīng)注意： 不要責(zé)怪和追究被評人的責(zé)任和過錯； 不要帶有威脅性， 教訓(xùn)下級； 不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實說話； 對事不對人； 保持雙向溝通，不能上級單方面說了算； 創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。 （3） 典型考核后的面談技巧：對考核優(yōu)秀的下級 繼續(xù)鼓勵下級上進心， 為其參謀規(guī)劃 不必對下級許愿誘惑