科龍在營銷信息方面存在的主要問題以及短期改進(jìn)建議

1、-,22,-,1-7,C.,科龍電器在營銷信息方面存在的主要問題以及短期改進(jìn)建議,-,23,-,1-7,科龍電器現(xiàn)有營銷信息管理體系和對信息的分析及處理難以適應(yīng)現(xiàn)代營銷管理和決策,的需要,集團(tuán)內(nèi)部缺乏有效的,營銷信息管理體系,公司內(nèi)部對營銷信息,的管理重視不夠,信息的數(shù)量和質(zhì)量,都不足以支持有效,的營銷決策,集團(tuán)內(nèi)部信息利用,率低,-,24,-,1-7,科龍現(xiàn)有營銷信息管理體系很不完善，而且缺乏相應(yīng)的基礎(chǔ),具體表現(xiàn),系統(tǒng)不完善,組織和人員,基礎(chǔ)差,推進(jìn)速度太慢,?,現(xiàn)有系統(tǒng)由各部門各自開發(fā)的各種程序及電算表格組成，信息溝通困難，不能形成完全統(tǒng)一的營銷管理信息系統(tǒng),?,現(xiàn)正在開發(fā)的信息系統(tǒng)亦難以

2、保證，實(shí)現(xiàn)整體的信息管理,?,現(xiàn)有營銷管理信息的收集沒有獨(dú)立的部門負(fù)責(zé)信息的匯總和分析的協(xié)調(diào)，致于許多部分明知問題出在哪里，卻,沒有相關(guān)部門可以反映,?,現(xiàn)有信息系統(tǒng)的信息收集及匯報人員大多是兼職，考核指標(biāo)與工作內(nèi)容脫離，直接影響營銷信息的管理質(zhì)量,?,由于集團(tuán)范圍內(nèi)對營銷信息的重要程度看法變化變動多次，致使信息系統(tǒng)建立的進(jìn)程不能連續(xù),-,25,-,1-7,各專業(yè)公司對營銷信息的管理和支持還很不夠,具體表現(xiàn),沒有規(guī)范性,的要求,考核指標(biāo),培訓(xùn)支持差,?,沒有明確哪些部門應(yīng)當(dāng)對哪些營銷管理信息做哪些分析，導(dǎo)致各部門對收集到的信息只做一般的歸集及初步的,分析,?,沒有明確營銷管理信息分析報告的標(biāo)準(zhǔn)

3、格式，導(dǎo)致分析報告格式多樣，溝通效果不好,?,沒有將信息的分析加工與各相關(guān)部門及人員的考核指標(biāo)掛，使信息的分析加工流于形式,?,沒有給予足夠的支持，使各管理層面對大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不知如何分析,?,沒有足夠的合格信息分析人員，使許多分析工作無法在相應(yīng)的管理層完成,-,26,-,1-7,各部門實(shí)行條線管理，將擁有的信息作為本部門的“私人財產(chǎn)”，缺乏信息溝通和共,享機(jī)制,具體表現(xiàn),沒有交流溝通,缺乏信息,共享機(jī)制,沒能反饋機(jī)制,?,沒有明確規(guī)范各相互部門之間信息傳遞的內(nèi)容、頻率及遞交機(jī)制，使信息需求部門不能及時得到所需信息，又不,知向哪個部門要，而信息提供部門又不知將信息分析的結(jié)果提交給哪個部門,?,沒

4、有規(guī)范統(tǒng)一的信息保存程序，致使人員或部門變動時，大量信息的散失,?,沒有明確規(guī)范各部門、各管理層之間的信息共享機(jī)制，致使部分信息閑置,?,目前工作的信息共享大多通過非正式的個人關(guān)系，不能保證集團(tuán)各營銷管理決策部門對信息的需求,?,沒有明確的反饋機(jī)制，致使信息或分析提交部門的積極性受挫,?,由于沒有及時得到反饋，致使信息或分析提交部門不能及時決策，貽誤商機(jī),-,27,-,1-7,目前各專業(yè)公司所擁有的營銷信息的數(shù)量和質(zhì)量都不能對營銷決策和管理提供強(qiáng)有力,的支持,具體表現(xiàn),信息收集,隨意性大,對信息缺乏,有效判斷,缺乏統(tǒng)一定義,?,沒有明確各相關(guān)部門信息收集的職責(zé)范圍，導(dǎo)致有的信息沒有收集，而有的

5、信息則重復(fù)收集,?,沒有規(guī)范數(shù)據(jù)涵蓋的范圍，使所收集到的信息帶有偏向,?,數(shù)據(jù)的涵蓋范圍隨意變動，使所收集的信息無法比較,?,數(shù)據(jù)的真實(shí)性沒有納入相關(guān)部門的考核指標(biāo)，導(dǎo)致其對信息的真實(shí)性草率處理,?,缺乏有效的檢測機(jī)制，使決策部門既不相信已收集到的信息，又無法及時發(fā)現(xiàn)錯誤,?,沒有對所要收集的主要信息統(tǒng)一定義，使各相關(guān)部門對同一信息的理解不一致,?,沒有對信息收集規(guī)定統(tǒng)一的格式，使各相關(guān)部門重復(fù)花費(fèi)大量時間重新整理信息,針對性差,?,由外部調(diào)查公司收集的信息范圍取決于專業(yè)公司的資源，而沒有充分反映集團(tuán)總體營銷管理的信息需求,?,與專業(yè)公司的信息需求者溝通不夠，導(dǎo)致所收集到的信息在涵蓋范圍、分析

6、結(jié)果等方面針對性不強(qiáng),-,28,-,1-7,由于信息在公司內(nèi)部缺乏統(tǒng)一管理及相應(yīng)的分工，研發(fā)部門難以有效利用公司內(nèi)部信,息及資源，造成信息重復(fù)收集或根本得不到所需信息,結(jié)果,研發(fā)部門不知道,?,研發(fā)部門不知道售后部每年對在檔消費(fèi)者進(jìn)行,大量的問卷調(diào)查，有效樣本可達(dá),60007000,個,?,研發(fā)部門不能得到對其來說十分重要的公司自,身詳細(xì)地域銷售數(shù)據(jù)及產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu),?,研發(fā)部門不清楚基層銷售部門掌握著大量競爭,對手的信息,?,其他部門與研發(fā)部門會因不同需求而同時分別,找到同一個部委或機(jī)構(gòu)買信息,?,研發(fā)部門打算以外包消費(fèi)者調(diào)查項(xiàng)目獲取消費(fèi),者及產(chǎn)品信息,?,完全依賴外購“,1000,家商場零售

7、數(shù)據(jù)分析”取,得不完整的信息,?,如終對競爭對手了解不深，且信息滯后,?,導(dǎo)致信息獲取的成本提高,例子,-,29,-,1-7,研發(fā)部門與銷售部門的信息溝通雖已迅速改善，卻仍未形成成熟而有效的制度和流程,，從而影響到新產(chǎn)品開發(fā)的成功率,造成的后果,研發(fā)部門與銷售部門溝通的現(xiàn)狀,?,研發(fā)與銷售部門的文件往來缺乏一目了然的固定,格式及對對方的明確需求,?,在制定產(chǎn)品開發(fā)及調(diào)整計劃時，研發(fā)與銷售部門,溝通的流程及必要的參與者都未確定并完善,?,兩個部門之間的溝通以成員之間非正式溝通為主,?,產(chǎn)品策劃科與市場策劃科及廣告科等關(guān)系密切的,科室，缺乏經(jīng)常性溝通,?,兩個部門在進(jìn)行市場研究及調(diào)查時，不進(jìn)行溝通

8、,?,兩個部門各自掌握的信息都不足，難以說服對方，,達(dá)成共識,?,研發(fā)與銷售部門信息交流效率不高，責(zé)任不明確，,處理不及時,?,信息傳遞內(nèi)容不完全，不能到達(dá)應(yīng)該到達(dá)的層面,?,兩個部門之間難實(shí)現(xiàn)信息共享,?,兩個部門難以對市場形成共同的看法,?,產(chǎn)品開發(fā)的決策難以作出，往往誰的“聲音大”，,就聽誰的,?,開發(fā)的產(chǎn)品不適銷時，研發(fā)與銷售部門的矛盾激化,例子,-,30,-,1-7,各部門可以制定本部門擁有的營銷信息清單，并定期更新，促進(jìn)內(nèi)部信息更加有效地,交流,部門營銷信息清單,部門,主管領(lǐng)導(dǎo),信息負(fù)責(zé)人,填報時間,注：根據(jù)信息的機(jī)密程度，來確定借閱對象的職務(wù)要求,信息目錄,信息來源,獲得時間,更

9、新頻率,資料負(fù)責(zé)人,目前保管人,機(jī)密程度,備,注,?,銷售,?,市場研究,?,營銷,?,技術(shù),?,產(chǎn)品,?,物流,?,行政,?,人事,編號：,-,31,-,1-7,通過內(nèi)部備忘錄的形式來規(guī)范目前營銷信息傳遞的格式，主要可以采用資訊型備忘錄,和決策型備忘錄兩種形式,決策型備忘錄的內(nèi)容要點(diǎn),資訊型備忘錄的內(nèi)容要點(diǎn),?,信息的發(fā)出者，接收者，傳遞日期,?,負(fù)責(zé)解答疑問的聯(lián)系人,?,信息的來源,?,信息的采集方式,?,內(nèi)容主題,?,主要結(jié)論,?,支持依據(jù),?,分析過程,?,相關(guān)圖表附件,?,對策和建議,?,反饋程序,?,信息的發(fā)出者，接收者，傳遞日期,?,負(fù)責(zé)解答疑問的聯(lián)系人,?,內(nèi)容主題,?,目的陳

10、述,?,背景說明,?,方案陳述,?,執(zhí)行要點(diǎn)和要求,?,預(yù)算說明,?,時間進(jìn)度表,?,反饋要求,規(guī)范目前營銷信息傳遞的格式,-,32,-,1-7,資訊型內(nèi)部備忘錄主要用于營銷信息的知會和傳達(dá)，以及有關(guān)對策和建議的交流,營銷信息資訊型內(nèi)部備忘錄,編號：,日期：,致：,抄送：,由：,聯(lián)系人：,信息來源：,經(jīng)銷商,業(yè)務(wù)員,行業(yè)機(jī)關(guān),競爭對手,職能部門,其它,采集方式：,外購,訪談,市場調(diào)查,公開信息采集,其它,內(nèi)容主題：關(guān)于：,主要結(jié)論,支持依據(jù),分析過程,相關(guān)圖表附件,對策建議,以上對策建議，本部門愿意承擔(dān)進(jìn)一步解釋和說明的責(zé)任，并供有關(guān)部門,供瀏覽,供參考,請研究并反饋,請指示,填表人：,審核：

11、,簽發(fā)：,密級：,例,-,33,-,1-7,建立銷售信息報告系統(tǒng)的目的在于對市場和營銷活動實(shí)行有效地管理和控制，并根據(jù),市場變化作出快速反應(yīng)決策，為此，下列問題必須被回答,銷售差異分析,銷售總體情況分析,結(jié)論,競爭對手分析,?,總體銷售任務(wù)的完,成情況如何？,?,實(shí)際銷售與計劃銷,售之間有多大的差,異,?,銷售差異具體分布,在哪些省份？,?,每個省份的銷售差,異對總差異的影響,有多大？,?,是否存在其它風(fēng)險,會使銷售差異增大？,?,各省的銷售費(fèi)用是,否合理，是否會影,響經(jīng)營利潤？,?,主要競爭對手在批,發(fā)領(lǐng)域的表現(xiàn)如何？,?,主要競爭對手在零,售領(lǐng)域的表現(xiàn)如何？,?,下一步工作的重點(diǎn),應(yīng)該在哪

12、些區(qū)域？,應(yīng)該針對哪些客戶？,應(yīng)該針對哪些競爭,對手？,-,34,-,1-7,通過建立一套直觀的圖表，可以完整和及時地反映總體銷售情況,名稱,用途,圖表一,總體銷售情況示意圖,?,反映目標(biāo)銷售任務(wù)的完成情況,?,反映計劃與實(shí)際情況的差異,?,反映本年度與去年的差異,圖表二,銷售差異示意圖,?,反映各省的銷量任務(wù)完成率,?,各省銷售差異占全國差異的比重,圖表三,實(shí)際銷售情況示意圖,?,反映開單數(shù)與實(shí)際提貨的差異,?,反映回款數(shù)與實(shí)際提貨金額的差異,圖表四,銷售費(fèi)用示意圖,?,反映各省單臺銷售費(fèi)用與預(yù)算的差異,圖表五,主要經(jīng)銷商銷售情況示意圖,?,反映各主要廠家在批發(fā)渠道的經(jīng)營情況,圖表六,主要零

13、售商場銷售情況示意圖,?,反映各主要廠家在零售終端的銷售情況,例：空調(diào)營銷業(yè)務(wù)匯總分析,-,35,-,1-7,圖表一：總體銷售情況示意圖,全國銷量任務(wù)完成示意圖,全國回款任務(wù)完成示意圖,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,計劃,實(shí)際,去年,差異,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,計劃,實(shí)際,去年,差異,回款,金額,開單數(shù),-,36,-,1-7,圖表二：銷售差異示意圖,(,以空調(diào)為例,),全國各分公司未完成量比重結(jié)構(gòu)示意圖,(,月度,),全國各分公司任務(wù)完成率示意圖,(,月度,),廣東,江蘇,浙江,湖北,河南,重慶,四川,北京,安徽,湖南,上海,福建,江西,

14、山東,廣西,天津,河北,西北,東北,實(shí)際銷量,任務(wù),廣東,東北,西北,河北,天津,廣西,山東,江西,福建,上海,湖南,安徽,北京,四川,重慶,河南,湖北,浙江,江蘇,差異總量,-,37,-,1-7,圖表三：實(shí)際銷售情況示意圖,廣東,江蘇,浙江,湖北,河南,重慶,四川,北京,安徽,湖南,上海,福建,江西,山東,廣西,天津,河北,西北,東北,全國平均水平,省份,全國各分公司實(shí)際銷銷售指標(biāo)一覽表,開單,/,實(shí)際提貨,回款,/,實(shí)際提貨金額,-,38,-,1-7,圖表四：銷售費(fèi)用示意圖,X/Y,注：,X,：月度單臺銷售費(fèi)用,(,即把廣告費(fèi)、促銷費(fèi)、倉儲費(fèi)、人員費(fèi)用、業(yè)務(wù)費(fèi)用、二次配送費(fèi)用匯總，除以總銷

15、量,Y,：預(yù)算單臺銷售費(fèi)用,(,即把全年各項(xiàng)費(fèi)用的總預(yù)算除以全年任務(wù)量,),全國各分公司單臺銷售費(fèi)用一覽表,項(xiàng)目,系統(tǒng),實(shí)現(xiàn),偏差,-,39,-,1-7,圖表五：主要經(jīng)銷商銷售情況示意圖,(,以空調(diào)為例,),主要空調(diào)經(jīng)銷商對各品牌的進(jìn)貨情況,主要空調(diào)經(jīng)銷商對各品牌的資金投入,主要空調(diào)經(jīng)銷商的實(shí)際銷售情況,華寶,科龍,海爾,格力,美的,春蘭,華寶,科龍,海爾,格力,美的,春蘭,華寶,科龍,海爾,格力,美的,春蘭,華寶,科龍,海爾,格力,美的,春蘭,華寶,科龍,海爾,格力,美的,春蘭,華寶,科龍,海爾,格力,美的,春蘭,注：主要空調(diào)經(jīng)銷商是指全國范圍內(nèi)的空調(diào)批發(fā)大戶,-,40,-,1-7,圖表六：主要零售商場銷售情況示意圖,(,以空調(diào)為例,),主要零售商場競爭對手銷售情況,(,累計,),主要零售商場競爭對手銷售情況,(,月度,),其它,格力,華寶,科龍,春蘭,美的,海爾,其它,格力,華寶,科龍,春蘭,美的,海爾,注：主要零售商場是指全國范圍內(nèi)的大型空調(diào)零售賣場,-,41,-,1-7,分公司全體人員應(yīng)分別負(fù)責(zé)填寫不同的表格，確保營銷信