員工持股應(yīng)對癥下藥

1、版權(quán)為原作者所有！員工持股應(yīng)對癥下藥員工持股應(yīng)對癥下藥 編者按：根據(jù)天強公司多年從事改制重組與股權(quán)激勵的咨詢經(jīng)驗，從激勵的角度出發(fā)，不同類型的企業(yè)員工持股方案的設(shè)計是不同的。本文將結(jié)合天強咨詢案例，分析資本密集型、勞動密集型和智力密集型不同類型企業(yè)員工持股方案的特點。關(guān)鍵詞：員工持股、資本密集型企業(yè)、智力密集型企業(yè)、勞動密集型企業(yè)一、資本密集型企業(yè)員工持股的特點資本密集型企業(yè)的特點是：巨額資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的主要來源，在單位產(chǎn)品成本中，資本成本與勞動成本相比所占比重較大，每個勞動者所占用的固定資本和流動資本金額較高?；谏鲜鎏攸c，我們不難發(fā)現(xiàn)，在這種類型的企業(yè)中，一般員工創(chuàng)造的價值并不突出，主

2、要是高層管理者對公司業(yè)績的提升有較大影響。因此，在員工持股方案設(shè)計中，我們認(rèn)為應(yīng)主要激勵高層管理者，以鼓勵其利用個人在管理方面的能力提升企業(yè)管理水平。又由于在該類企業(yè)中資本創(chuàng)造的價值最大，因此員工持股的總比例應(yīng)該較低，上限不能超過資本要素方所占的比例。這類企業(yè)的典型代表是房地產(chǎn)企業(yè)等，舉例如下。案例一：上海某房地產(chǎn)集團公司該集團是以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務(wù)的大中型上市公司。截至2005年6月，集團已擁有多家控股子公司，總資產(chǎn)62.76億元，凈資產(chǎn)25.61億元。屬于典型的資本密集型企業(yè)。這家企業(yè)當(dāng)初的咨詢需求是在改制過程中實現(xiàn)員工持股，但是其內(nèi)部對于持股范圍的意見很不統(tǒng)一。我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，其此次

3、采取員工持股更多的是為了達到激勵的目的，而非搞福利或解決歷史遺留問題等。因此，我們根據(jù)該企業(yè)是資本密集型企業(yè)的特點，建議其持股范圍定為高層管理人員，國有股適當(dāng)退出，采取自然人持股方式，高層持股比例在10%以內(nèi)。關(guān)于改制中人員方面的其它問題家采取股權(quán)激勵以外的更合適的方式進行解決。二、勞動密集型企業(yè)員工持股的特點該類企業(yè)特點是：主要依靠大量使用勞動力，創(chuàng)造價值，而對技術(shù)和設(shè)備的依賴程度較低，生產(chǎn)成本中工資與設(shè)備折舊和研究開發(fā)支出相比所占比重較大?；谏鲜鎏攸c，我們認(rèn)為激勵的主要目的是為了提高員工的勞動效率。因此，在這種類型的企業(yè)中實行員工持股的作用不會太明顯，企業(yè)往往采用其它的方式達到提高員工效

4、率的目的。如果采取員工持股，在持股范圍上就會比較寬泛，甚至是全員持股；又由于員工的價值創(chuàng)造量的差距不大，因此持股比例也不會拉得太開。這類企業(yè)的典型代表是制造型、服務(wù)型企業(yè)等。案例二：廣東某大型集團下屬物業(yè)公司該公司主要從事開發(fā)區(qū)（工業(yè)園區(qū)、高科技園區(qū)、生活園區(qū)）、各類綜合性公共建筑、住宅小區(qū)、不動產(chǎn)的物業(yè)管理服務(wù)。其固定資產(chǎn)僅50多萬元，共有員工56人。這家企業(yè)的咨詢需求也是在改制中實現(xiàn)員工持股?；谄涫莿趧用芗推髽I(yè)的特點，我們并不建議其搞員工持股，但是由于上級要求該企業(yè)通過員工持股實現(xiàn)國有資本的完全退出，而通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)部員工的持股積極性也都很高，因此，我們提出了全員持股的方案建議。最

5、后，通過記名方式，全體員工持有企業(yè)80%多的股份（留下一小部分作為預(yù)留股，為未來人才儲備），人均持股都很低，最高與最低持股比例之間相差只有2%，得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的認(rèn)可。當(dāng)然，全員持股有不少弊端，容易造成未來決策效率的下降等，需要慎重考慮，或同時采取其他防范措施。三、智力密集型企業(yè)員工持股的特點該類企業(yè)特點是：集中著較多的中高級技術(shù)人員，綜合運用先進的、現(xiàn)代化的科學(xué)技術(shù)成就，多數(shù)是屬于需要花費較多的科研時間和產(chǎn)品開發(fā)費用，能生產(chǎn)高精尖產(chǎn)品的單位?；谏鲜鎏攸c，我們判斷這類企業(yè)的價值創(chuàng)造主體是掌握這些知識和技術(shù)的人員，一旦這些人員流失，企業(yè)也就喪失了競爭力。因此，在這類企業(yè)中實行員工持股，持股的

6、范圍不一定會很大，主要激勵核心的知識、資本擁有者即技術(shù)和管理骨干，而且在持股比例上對于不同層次的技術(shù)、管理骨干會拉開較大差距。員工持股應(yīng)對癥下藥 這類企業(yè)的典型代表是勘察設(shè)計企業(yè)等。案例三：湖北某大型設(shè)計研究院該院是大型中央勘察設(shè)計單位，近年來一直位居全國勘察設(shè)計綜合實力百強前列；業(yè)務(wù)來源完全市場化，業(yè)務(wù)處于從設(shè)計向工程總承包轉(zhuǎn)型期，崗位結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職工人數(shù)1500多人，骨干隊伍相對龐大，團隊作用遠(yuǎn)大于個人作用。其咨詢需求是實現(xiàn)對核心骨干隊伍的股權(quán)激勵。針對這種需求，我們特別針對管理骨干和技術(shù)骨干設(shè)計了崗位股，而且在高層管理、技術(shù)骨干和一般管理、技術(shù)骨干之間拉開差距，高的出資幾百萬，低的只有幾萬

7、，而且，由于高層持股出資額較大，采取了信托等方式，順利實現(xiàn)了對企業(yè)核心骨干的激勵。同時，由于過程中我們也注重了對其他人員的觀念的疏導(dǎo)，沒有引起內(nèi)部不公。企業(yè)在進行股權(quán)激勵后的三年內(nèi)，發(fā)展速度和規(guī)模有了很大提高，可以說，這次員工持股改革為企業(yè)發(fā)展帶來了很大契機?？傊煌再|(zhì)類型、行業(yè)、規(guī)模的企業(yè)，不同的持股目的，選擇的股權(quán)激勵方式是不同的，特別是智力密集型、勞動密集型和資本密集型企業(yè)之間的員工持股，具有很大的差別。股權(quán)激勵是把雙刃劍，企業(yè)在運用時一定要慎重。不要盲目追求統(tǒng)一的或最佳的標(biāo)準(zhǔn)模式，關(guān)鍵是從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)選擇最適合的。（備注：該文刊登于上海國資雜志2006年第6期。）茂硫壯蔗妮它懲

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