完整版華為零缺陷質(zhì)量管理體系的歷程

1、華為零缺陷”質(zhì)量管理體系歷程從流程管理，到標準量化，而后是質(zhì)量文化和零缺陷管理，再到后來的以客戶體驗為導向 的閉環(huán)，華為質(zhì)量管理體系是跟隨客戶的發(fā)展而逐漸完善，在這一過程中還特別借鑒了日 本、德國的質(zhì)量文化，與華為的實際相結(jié)合，建設(shè)尊重規(guī)則流程、一次把事情做對、持續(xù) 改進的質(zhì)量文化。在華為消費者 BG手機質(zhì)量與運營部長 Mars的印象中，華為真正把質(zhì)量作為核心戰(zhàn) 略，應該起于2000年的一次質(zhì)量大會。01起點：呆死料大會華為在發(fā)展初級階段,就明確了以客戶為中心”的唯一價值觀。但質(zhì)量如何幫助實現(xiàn)這個價值觀，還沒有受到公司足夠的重視。從2000年開始，華為已經(jīng)走上了發(fā)展的快速通道，有了自己的完整的

2、產(chǎn)品體系，而且 開始了全球化的歷程。華為仿佛被通信行業(yè)的車輪帶動著，快速向前飛奔。正是在這種高速增長中，質(zhì)量問題突顯，客戶的抱怨聲越來越大；以客戶為中心的華為員工，倒是真的不吝惜時間與成本，一趟一趟飛到客戶身邊，去把壞了的產(chǎn)品換回來，通過售后服務去彌補質(zhì)量帶來的問題。但這就如冋一個死循環(huán)，以客戶為中心是華為的核心價值觀，但產(chǎn)品質(zhì)量不行，客戶的訂單越多，抱怨也就越多。那時候，Mars剛剛進入華為兩年，還算是一個 新兵”。但公司的快速成長，帶給像他 這樣的新員工巨大的自我成長機會。公司在高速發(fā)展過程中，我們都忙著搶市場，盡可能多地獲得訂單。就在這時候，任正非親自主持召開了一次質(zhì)量反思大會。”從客戶

3、那里換回來的壞設(shè)備的單板，以及一趟一趟來回飛的機票，被華為公司總裁任 正非裝裱在相框里，成為那一次質(zhì)量大會的獎品”而這個 獎品”則成為很長一段時間大家辦公桌上最重要的一個擺設(shè)，時時刺激著每一位當事人。這次大會成為華為公司將質(zhì)量定為核心戰(zhàn)略的一個起點。但質(zhì)量體系的建設(shè)，則是一 個更漫長、曲折的過程。Mars在近二十年華為的工作經(jīng)歷中，在不同的部門歷練過，也經(jīng)歷了華為質(zhì)量體系構(gòu)建的全過程。02跟著客戶成長起來的質(zhì)量體系 第一階段，基于流程來抓質(zhì)量2000年的華為，將目標鎖定在 IBM，要向IBM這家當時全球最大的IT企業(yè)學習管 理。當年，IBM公司幫助華為構(gòu)建集成產(chǎn)品開發(fā) IPD流程和集成供應鏈I

4、SC體系。 那時，印度軟件開始快速崛起，任正非認為軟件的質(zhì)量控制必須要向印度學習。所以華 為建立了印度研究所，將 CMM軟件能力成熟度模型引入華為。IPD+CMM是華為質(zhì)量管理體系建設(shè)的第一個階段。IPD和CMM是全球通用的語言體系，這期間也是華為國際化業(yè)務大幅增長的時期，全球通用的語言使得客戶可以理解華為 的質(zhì)量體系，并可以接受華為的產(chǎn)品與服務。第一階段幫助華為實現(xiàn)了基于流程來抓質(zhì)量的過程。在生產(chǎn)過程中，由于人的不同會導 致產(chǎn)品有很大的差異，而這套體系通過嚴格的業(yè)務流程來保證產(chǎn)品的一致性。第二個階段，基于標準抓質(zhì)量隨著華為的業(yè)務在歐洲大面積開展，新的問題出現(xiàn)了：歐洲國家多，運營商多，標準 也

5、多。華為在為不同的運營商服務時，需要仔細了解每一家的標準，再將標準信息反回到國內(nèi) 的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。歐洲的客戶認定供應商質(zhì)量好不好，是有一套詳細的量化 指標，比如接入的速度是多少，穩(wěn)定運行時間是多少，等等。在幾年前，業(yè)界有新手機發(fā)布的時候，在不同的國家都要有不同的發(fā)布時間，原因在于 每個國家用戶的需求不同、政府監(jiān)管要求不同、行業(yè)質(zhì)量標準也不同，手機廠商就必須要 針對不同國家做適配后再發(fā)布。經(jīng)過多年的摸索，華為現(xiàn)在已經(jīng)可以全球統(tǒng)一發(fā)布新款手 機，而這完全基于這些年對于標準的摸索。這是華為質(zhì)量體系建設(shè)的第二個階段，在這個磨練的過程中，華為漸漸意識到標準對于 質(zhì)量管理的作用。隨著歐洲業(yè)務成

6、長起來的，是華為自己的一套集大成的質(zhì)量標準 。在這個階段，在流程基礎(chǔ)上，強化了標準對于質(zhì)量的要求，通過量化指標讓產(chǎn)品得到客戶的認可。第三個階段，基于文化抓質(zhì)量接下來，華為的開拓重點到了日本、韓國等市場，來自這些市場的客戶的苛刻要求讓華 為對質(zhì)量有了更深入的理解。在拓展歐美市場時，只要產(chǎn)品有一定的達標率就可以滿足客戶要求，就被定義為好產(chǎn) 品。但是產(chǎn)品達標率到了日本就行不通，在日本客戶看來，即使是百分之一、千分之一的 缺陷，只要有缺陷就有改進的空間。工匠精神，零缺陷，極致，這些詞時時折磨著華為的員工。在流程和標準之外，質(zhì)量 還有更高的要求，這需要一個大的質(zhì)量體系，更需要一個企業(yè)質(zhì)量文化的建設(shè)。只有

7、將質(zhì) 量變成一種文化，深入到公司的每一個毛細血管，所有員工對質(zhì)量有共同的認識，才可能 向零缺陷”推進。2007年4月，華為公司70多名中高級管理者召開了質(zhì)量高級研討會，以克勞士比質(zhì)量四項基本原則”（質(zhì)量的定義、質(zhì)量系統(tǒng)、工作標準、質(zhì)量衡量）為藍本確立了華為的質(zhì)量原則，這就是華為質(zhì)量史上的十一屆三中全會”。會后，克勞士比的著作 Quality IsFree（質(zhì)量免費）在華為大賣，主管送下屬，會議當禮品，這本冷門書居然在華為公司熱得不行。這是華為質(zhì)量體系的第三個階段，從那個時候，開始引入克勞士比的零缺陷理論，做 全員質(zhì)量管理，構(gòu)建質(zhì)量文化，每一個人在工作的時候，都要做到?jīng)]有瑕疵。客戶的需求在變，沒

8、有一套質(zhì)量體系是可以一成不變的。第四個階段：基于客戶體驗的閉環(huán)質(zhì)量管理體系完成了流程、標準、文化的緯度建設(shè)，華為又遇到了新問題：如何讓客戶更滿意。此時，卡諾的質(zhì)量觀成為華為學習的新方向。日本的卡諾博士（ Noriaki Kano ）定義了三個層次的用戶需求：基本型需求、期望型需求和興奮型需求，他是第一個將滿意與不滿意標準引入質(zhì)量管理領(lǐng)域的質(zhì)量管理大師。基本型需求是顧客認為產(chǎn)品必須有”的屬性或功能，比如手機的通話功能，當其特性不充足時，顧客很不滿意；當其特性充足時，客戶無所謂滿意不滿意。期型需求要求提供的產(chǎn)品或服務比較優(yōu)秀，但并不是必須”的產(chǎn)品屬性或服務行為，有些期望型需求連顧客都不太清楚，但是

9、是他們希望得到的。興奮型需求要求提供給顧客一些完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或服務行為，使顧客產(chǎn)生驚喜。當其特性不充足時，并且是無關(guān)緊要的特性，則顧客無所謂，當產(chǎn)品提供了這類需求 中的服務時，顧客就會對產(chǎn)品非常滿意，從而提高顧客的忠誠度。圍繞客戶滿意度，華為的質(zhì)量建設(shè)進入第四個階段：以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體 系。這就要求要基礎(chǔ)質(zhì)量零缺陷之外，要更加重視用戶的體驗。也正因為這個以客戶為中心 的閉環(huán)質(zhì)量管理體系，使得華為在2016年獲得了 中國質(zhì)量獎”。03華為大質(zhì)量觀：正向與逆向閉環(huán)體系從流程管理，到標準量化，而后是質(zhì)量文化和零缺陷管理，再到后來的以客戶體驗為 導向的閉環(huán)，華為質(zhì)量管理體系是跟隨客戶

10、的發(fā)展而逐漸完善，在這一過程中還特別借鑒 了日本、德國的質(zhì)量文化，與華為的實際相結(jié)合，建設(shè)尊重規(guī)則流程、一次把事情做對、 持續(xù)改進的質(zhì)量文化。華為有著復雜的業(yè)務線條，質(zhì)量體系也相當復雜，由文化與機制兩部分相輔相成并且 互為支撐，很難用一張完整的架構(gòu)圖來說明華為的質(zhì)量體系。用Mars的話說：質(zhì)量不是獨立的，是一種結(jié)果。要達成產(chǎn)品的質(zhì)量，需要每一個人的工作質(zhì)量去保證。如果只是一個獨立的組織作為 監(jiān)管方去抓質(zhì)量，肯定是抓不好的。在這樣的體系內(nèi)，每一個人對于最終的質(zhì)量都有貢獻。質(zhì)量與業(yè)務不是兩張皮，而是 融在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)以及銷售、服務的全過程中。所以，華為的質(zhì)量管理是融入在各個部門的工作流程中去開展

11、的?！痹谫|(zhì)量管理自身上，也需要創(chuàng)新的思想、工具、方法。華為花巨資建立了一套完整的 流程管理體系，涵蓋了從消費者洞察、技術(shù)洞察、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)與產(chǎn)品開 發(fā)、驗證測試、制造交付、上市銷售、服務維護等各個領(lǐng)域，并且有專門的隊伍在做持續(xù) 優(yōu)化和改進。華 為2010年建立了一個特別的組織：客戶滿意與質(zhì)量管理委員會（CSQC）。這個組織作為一個虛擬化的組織存在于公司的各個層級當中。在公司層面，由公司的輪值CEO親任CSQC的主任，而下面各個層級也都有相應的責任人。這樣，保證我們每一層級的組織對質(zhì)量都有深刻的理解，知道客戶的訴求，把客戶最關(guān)心的東西變成我們改進的動力?！边@是一個按照公司管理層級而來

12、的正向體系。在華為還有源于客戶逆向管理質(zhì)量的體系。比如運營商BG,每年都會召開用戶大會。在這個大會上，邀請全球100多個重要客戶的CXO來到華為，用三天的時間、分不同主題進行研討，研討的目的就是請客戶提意見， 給華為梳理出一個需要改進的TOP工作表單。然后華為基于這個TOP清單，每一條與一個客戶結(jié)對，并在內(nèi)部建立一個質(zhì)量改進團隊，針對性解決主要問題。第二年的大會召開 時，第一件事就是匯報上一年的TOP10改進狀況，并讓客戶投票。=這個逆向管理是基于華為的大質(zhì)量觀=”。華為認為的質(zhì)量不僅僅是大家普遍認識的耐用、不壞，而是一個大質(zhì)量體系，包括基礎(chǔ)質(zhì)量和用戶體驗，不僅要把產(chǎn)品做好，還要持續(xù)不斷地提升

13、消費者的購買體驗、使用體 驗、售后服務體驗，把產(chǎn)品、零售、渠道、服務、端云協(xié)同等端到端每一個消費者能體驗 和感知的要素都做好。一個源于管理層級的正向體系，一個源于客戶的逆向體系，如何實現(xiàn)閉環(huán)？各層級的CSQC必須要定期審視自己所管轄范圍的客戶滿意度，當然包括產(chǎn)品質(zhì)量本 身，也包括各個環(huán)節(jié)的體驗，并且找到客戶最為關(guān)切的問題，來制定重點改進的項目，保 證客戶關(guān)切的問題能夠快速得到解決。同時，還要針對客戶回訴去舉一反三，再不斷改善 質(zhì)量管理體系，使得這一體系跟隨客戶的要求不斷演進。在全球，能以 零缺陷”為管理體系的企業(yè)并不多，而演進到以客戶滿意度為基礎(chǔ)的大質(zhì) 量觀的企業(yè)更是少見。克勞士比的 零缺陷”

14、質(zhì)量文化已經(jīng)幫助華為在競爭中勝出，接下來 能夠讓華為長遠生存下去的是，如何以客戶滿意度為中心，持續(xù)改進的質(zhì)量體系。華為的價值觀是以客戶為中心，所以華為的質(zhì)量觀也與其他企業(yè)不同。我們是從客戶的角度看質(zhì)量，所以滿足客戶需求的、用戶期待的，都應該算做是質(zhì)量，都是我們要持續(xù) 改進的。” Mars說。04零缺陷，第一次就把事情做對零缺陷觀念意味著質(zhì)量是完完全全地符合要求，而不是浪費時間去算計某個瑕疵的可 能危害能否容忍，其核心就是第一次就把事情做對”，并且是在所有環(huán)節(jié)上都要第一次就把事情做對。-對于公司來講，就是每一個層級都要把事情做對。華為認為這需要分層分解，全員參 與：在公司層面需要有明確的目標牽引

15、，在管理層要有明確的責任，在員工層面要有全體參與的意愿和能力。在公司的最高層，每年輪值 CEO都會設(shè)定質(zhì)量目標，實行目標牽引。輪值CEO設(shè)定目標的原則是：如果質(zhì)量沒有做到業(yè)界最好，那么就把目標設(shè)為業(yè)界最好，盡快改進；如果已經(jīng)達到業(yè)界最好，那每年還要以不低于20%的速度去改進。華為2001年就引入蓋洛普每年對客戶進行調(diào)查，并對質(zhì)量打分，這個分數(shù)成為第二年 設(shè)定目標的基數(shù)。從管理層來講，在不同的產(chǎn)品體系里每年都會對管理者做質(zhì)量排名，排名靠后的主管要 問責。這一規(guī)劃每年都堅定執(zhí)行，促進后進的主管，讓每個主管都盡最大的力量往前跑， 讓管理層真正起到帶頭作用。在員工層面，華為強調(diào)全員參與。全員參與有兩個

16、層面的問題要解決：一是意愿，二 是能力。從意愿上，華為會設(shè)定考核目標，將質(zhì)量作為員工考核的重要項目，同時也會設(shè)定很多 獎項對質(zhì)量方面表現(xiàn)突出的員工實施獎勵；從能力上，公司引進很多先進的管理方式，員工都要經(jīng)過必要的培訓，為全體員工提供 提高質(zhì)量的方法和工具，以保證每一個人都有能力去參與。做到零缺陷，除了對內(nèi)部的每一個環(huán)節(jié)做到可控，還要對全價值鏈進行管理。一個企業(yè)不能獨立地做好質(zhì)量。以手機為例，有幾百個器件、上千種上層物料，需要依賴整個產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量才能成就最終產(chǎn)品的高質(zhì)量。有一次華為的手機攝像頭出現(xiàn)問題，反復測試后發(fā)現(xiàn)是攝像頭的膠水質(zhì)量有問題。攝 像頭企業(yè)是華為的供應商，膠水企業(yè)是攝像頭企業(yè)的供

17、應商。上游的上游出一點點小的問 題，就會造成最后產(chǎn)品的問題，這就要求華為要把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價 值鏈，共同構(gòu)建質(zhì)量。在對供應鏈的管理上，華為有三點做法：第一是選擇價值觀一致的供應商，并用嚴格的管理對他們進行監(jiān)控； 第二是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，絕不以價格為競爭唯一條件。對每一個供應商都會有評價體系，而且是 合作全過程的評價。這個分數(shù)將決定其在下一次招標中能否進入。這個評分體系分為 ABCD檔，當評分在 D檔的時候，就直接清除出供應商資源池，不會再被采用。二|第三是華為自身也要做巨大的投資，在整個產(chǎn)線上建立自動化的質(zhì)量攔截，一共設(shè)定五層 防護網(wǎng)：包括元器件規(guī)格認證，元器件原材料分析，元器件單件

18、測試，模塊組件測試，整 機測試。華為在生產(chǎn)線上做了五個堤壩，一層一層進行攔截，即使某些供應商的器件出現(xiàn) 漂移，華為也能盡早發(fā)現(xiàn)并攔截。05質(zhì)量成敗在于文化在華為人看來，創(chuàng)新要向美國企業(yè)學習，質(zhì)量要向德國、日本的企業(yè)學習。在華為的大 質(zhì)量觀形成過程中，與德國、日本企業(yè)的對標起到關(guān)鍵作用。德國的特點是以質(zhì)量標準為基礎(chǔ)，以信息化、自動化、智能化為手段，融入產(chǎn)品實現(xiàn)全 過程，致力于建設(shè)不依賴于人的產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制體系。德國強調(diào)質(zhì)量標準，特別關(guān)注規(guī) 則、流程和管理體系的建設(shè)；德國有統(tǒng)一、齊備的行業(yè)標準，其發(fā)布行業(yè)標準約90%被歐洲及其他國家作為范本或直接采用。德國的質(zhì)量理論塑造了華為質(zhì)量演進過程的前半段

19、， 是以流程、指標來嚴格規(guī)范的質(zhì)量體系。再看日本，特點則是以精益生產(chǎn)理論為核心，減少浪費和提升效率，認為質(zhì)量不好是 一種浪費，是高成本，強調(diào)減少浪費（包括提升質(zhì)量）、提升效率、降低成本。與德國的標準為先，建設(shè)不依賴人的質(zhì)量管理系統(tǒng)”不同的是，日本高度關(guān)注 人”的因素，把員工的作用發(fā)揮到極致，強調(diào)員工自主、主動、持續(xù)改進，調(diào)動全體員工融入日常工作的改善”強調(diào)紀律、執(zhí)行，持續(xù)不斷地改善整個價值流。這也幫助華為慢慢形成零缺陷”質(zhì)量文化以及客戶導向的質(zhì)量閉環(huán)。一個企業(yè)成為高質(zhì)量的企業(yè)，華為認為根本是文化。工具、流程、方法、人員能力，是 術(shù)”；道”是文化。任正非舉過一個例子，法國波爾多產(chǎn)區(qū)只有名質(zhì)紅酒，從種子、土 壤、種植形成了一整套完整的文化，這就是產(chǎn)品文化，沒有這種文化就不可能有好產(chǎn) 品。任正非在外界很少公開露面，但在內(nèi)部的講話卻是很多。在以客戶為中心這一永遠不 變的主題之外