精品文檔對寶鋼在汽車板市場贏得競爭優(yōu)勢過程的分析

1、寶鋼為什么能快速響應(yīng)市場 入世的逼近使我國經(jīng)濟的國際化進程加快，國內(nèi)市場的競爭也在升級。市場競爭已不再僅僅是單個企業(yè)價值鏈之間的競爭，更表現(xiàn)為整個產(chǎn)業(yè)價值鏈之間的競爭。企業(yè)不僅要使內(nèi)部效率最大化，更要在整合上下游資源上取得優(yōu)勢。由于競爭環(huán)境的劇烈變革，企業(yè)僅僅滿足客戶眼前的需要，已不能適應(yīng)競爭的形勢，企業(yè)還必須密切關(guān)注如何增強客戶的競爭力，才能在客戶進行變革時，不被拋棄，才能贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。由于我國市場在產(chǎn)品同質(zhì)化基礎(chǔ)上競爭趨于白熱化，降價作為一種有效的手段已成為企業(yè)競爭經(jīng)常使用的利器，在這種情況下，成本因素就成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。面對產(chǎn)品價格的不斷滑落，我國企業(yè)在進行多年的業(yè)務(wù)流程改進

2、后，發(fā)現(xiàn)存貨管理已成為成本控制的關(guān)鍵因素，因為存貨管理決定著資金占用量的大小，從而直接影響財務(wù)費用，而且存貨的多少直接影響其變現(xiàn)損失，這一點在不斷進行價格戰(zhàn)的情況下表現(xiàn)得更為明顯。這就是寶鋼為什么要加快響應(yīng)市場，降低顧客庫存，為顧客創(chuàng)造價值的原因。為應(yīng)對入世挑戰(zhàn)，寶山鋼鐵股份有限公司從提高自身的快速反應(yīng)能力著手，不斷縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，建立了市場快速反應(yīng)機制，計劃到今年年底鋼鐵產(chǎn)品實施按周交貨的合同比例達到30%，而至9月底止，該公司按周交貨的綜合實施合同比例已達到23%。目前，按周交貨推進工作進展順利，已在線材、冷軋汽車板和家電板、熱軋集裝箱板和管線鋼等產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了這一訂交貨方式。據(jù)介紹，寶

3、鋼股份今年以來持續(xù)走訪一汽、上海大眾、格力、海爾、科隆、格蘭仕等重點用戶，了解這些企業(yè)原材料采購、庫存、深層次需求等方面情況，就按月訂貨、按周交貨的模式向用戶作出承諾。明年寶鋼按周交貨的推進力度將進一步加大，寶鋼股份所有用戶將從中獲益。寶鋼股份也希望由此自己的市場占有不至因入世競爭加劇而受到影響。在全面推進按周交貨的同時，為適應(yīng)市場變化滿足戰(zhàn)略用戶的特殊需求，寶鋼股份還于今年9月初建立了快速反應(yīng)聯(lián)絡(luò)體制。9月12日，廣東格蘭仕企業(yè)(集團)向?qū)氫摴煞菥o急增訂一批電鍍鋅板，并要求在月底前交貨。公司銷售處、生產(chǎn)部接獲信息后，立即啟動快速反應(yīng)體制，僅用9天時間即完成首批電鍍鋅板生產(chǎn)，公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)按照

4、應(yīng)急小組聯(lián)絡(luò)單的要求，有序、快速地組織生產(chǎn)，至26日整批合同完成發(fā)貨，全過程僅用15天，與正常生產(chǎn)周期相比縮短了一半以上，比預(yù)定交貨期提前4天，創(chuàng)下電鍍鋅板最短訂交貨周期。值得我們深思的是：為什么在行業(yè)平均交貨期將近兩個月的情況下，寶鋼在15天內(nèi)就可以交貨？我們的分析結(jié)果表明，寶鋼之所以能快速反應(yīng)是與其市場導(dǎo)向的經(jīng)營理念、先進的生產(chǎn)工藝設(shè)備、以直供為主的營銷體系、高素質(zhì)的員工隊伍密切相關(guān)，但最主要的是在生產(chǎn)運營上實行一貫制管理的原則。 實行一貫制管理的原則，實質(zhì)就是拋棄分工越細(xì)、效率越高、經(jīng)營效果越好的觀念，以及由此而形成的金字塔式的層層遞階控制、部門繁多、分工太細(xì)的組織結(jié)構(gòu)，在重新審視整個企

5、業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程后，根據(jù)企業(yè)的工作流程（包括物流和業(yè)務(wù)流），利用信息技術(shù)，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和工作方法進行徹底的、根本性的重新設(shè)計，以適應(yīng)當(dāng)今市場發(fā)展和信息社會的需求。寶鋼由此提出了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計應(yīng)該要從面向功能轉(zhuǎn)變成為面向過程，強調(diào)要?quot;作業(yè)流程為中心，依照跨部門的作業(yè)流程，將分散于各部門的職務(wù)重新組合等等一系列企業(yè)重構(gòu)的原則。這意味著在堅持專業(yè)分工的前提下，簡化橫向分工，即能由一個部門管理的業(yè)務(wù)，不要分到兩個甚至更多的部門去管，能由一個人管的業(yè)務(wù)，不要配備兩個或更多的人去分管。專業(yè)分工能提高效率，但是分工要適度，衡量這個度的標(biāo)準(zhǔn)，就是看能否提高管理工作的效率。寶鋼實行一貫制管

6、理的原則，主要表現(xiàn)在如下方面：1、各級領(lǐng)導(dǎo)少設(shè)或者不設(shè)副職這有利于減少領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量和避免多頭指揮，寶鋼總廠行政領(lǐng)導(dǎo)目前是一正三副，各個分廠以及職能部門的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，大多是一正二副，車間主任和處科級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，一般不設(shè)副職。這與國內(nèi)大型企業(yè)常有七八名副總的狀況比，有了很大的進步，少設(shè)或不設(shè)副職，在實踐中會遇到很多困難，寶鋼的做法是在提高各級領(lǐng)導(dǎo)人員素質(zhì)的基礎(chǔ)上，將生活后勤工作市場化，在某些方面實行制度性的授權(quán)，如職工教育，同時實行助理制，助理人員執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但不參與決策，減少了不必要的協(xié)調(diào)工作。2、將相關(guān)性強的職能部門合并成一貫部門一貫制管理不是強調(diào)相互制約和監(jiān)督，而是強調(diào)工作的全過程的

7、連續(xù)和配合，強調(diào)工作效率。例如：寶鋼的生產(chǎn)部，負(fù)責(zé)從銷售合同的簽署，原材料的進廠后的作業(yè)安排、編制和下達生產(chǎn)計劃，組織生產(chǎn)，一直到成品的發(fā)貨等業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理。 為了實現(xiàn)各項管理業(yè)務(wù)的連續(xù)性和一貫性，需要將具有單純管理職能的部門和擔(dān)任相關(guān)輔助作業(yè)的部門組合在一起。寶鋼總廠的職能部門中，就有7個部具有管理和輔助作業(yè)的雙重職能，例如寶鋼的能源部，即負(fù)責(zé)全廠的能源管理，又負(fù)責(zé)大部分能源的生產(chǎn)和供應(yīng)，這種做法突破了傳統(tǒng)組織理論中執(zhí)行和監(jiān)督分開設(shè)立的原則。3、對于部門內(nèi)部的科室設(shè)置進行改組為了將一貫管理原則貫徹到底，僅將相關(guān)性強的部門合并在一起還不夠，還需要進一步對部門的科室設(shè)置做出相應(yīng)的改組。例如：將原來

8、的技術(shù)處和質(zhì)量處合并成一個技術(shù)部后，在內(nèi)部結(jié)構(gòu)上，如果按照一般企業(yè)的做法，通常是按照工藝原則分別設(shè)立原料科、煉鐵科、軋鋼科、檢驗科等，如果按照這種方法，當(dāng)客戶對某種鋼材產(chǎn)品提出緊急需求時，必然涉及到許多科室，往往造成責(zé)任不清，互相扯皮。為了有效避免上述情況，體現(xiàn)一切以客戶為中心的原則，寶鋼按照產(chǎn)品原則，分別設(shè)置鋼板科、鋼管科、條鋼科等一貫科，每一種產(chǎn)品都可以按照產(chǎn)品用戶的要求來統(tǒng)一考慮生產(chǎn)工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和交貨期，再進一步，一貫科內(nèi)的人員分工也盡量按照品種來劃分，這樣就把一貫管理的原則貫徹到底了。 實施一貫制管理要求各崗位的人員工作導(dǎo)向有所改變，即不僅僅是對上級負(fù)責(zé)，更重要的是對下一個流程或下一

9、個工序負(fù)責(zé)，將下一道流程或工序作為自己的客戶，實施客戶導(dǎo)向。顯然這樣一種比較理想的組織結(jié)構(gòu)正是許多實施市場導(dǎo)向企業(yè)努力追求的目標(biāo)，但是許多企業(yè)的嘗試并未取得如期效果，原因是這樣一種先進的經(jīng)營方式需要一系列配套的措施，寶鋼正是考慮到一貫制管理的系統(tǒng)性，采取了如下配套措施：1. 一貫制管理要求一個人做幾個崗位的工作，需要較高素質(zhì)尤其是復(fù)合型的管理人員，為此寶鋼把教育培訓(xùn)工作放在重要地位。寶鋼年年進行培訓(xùn)，人人進行培訓(xùn)，反復(fù)進行培訓(xùn)。近年來還十分注意通過干部交流來擴大他們的視野，提高他們的水平，干部交流分為機關(guān)到基層、基層到機關(guān)的縱向交流；單位之間的橫向交流；單位內(nèi)部不同崗位的交流等三種形式。2. 實施專業(yè)搭接制度。所謂專業(yè)搭接，就是在設(shè)計各部門的責(zé)任時，對各項專業(yè)管理業(yè)務(wù)的結(jié)合部及邊界處，要有意識地安排一些必要的重疊與交叉，以保證必要的協(xié)作與銜接。這樣就突破了傳統(tǒng)觀念，不是強調(diào)職責(zé)分清，而是強調(diào)有關(guān)雙方或多方都有責(zé)任來保證工作的順利交接，這就避免了工作中的脫節(jié)和空白地帶。實行專業(yè)搭接制度猶如接力賽跑，送棒者要隨著接棒者繼續(xù)向前延伸再跑一段，以保證業(yè)務(wù)的順利銜接。 3. 實施工序服從制度。工序服從，就是在基層生產(chǎn)管理中，根據(jù)各工序在生產(chǎn)流程的位置，實現(xiàn)相關(guān)工序之間的指揮和服從，即上工序為下工序服務(wù)，并服從于下工序；一般工序為核心工序服務(wù)，并服從于核心工序；輔助作業(yè)工序為主體生產(chǎn)作業(yè)服務(wù)