經(jīng)理人員的職能修訂

1、經(jīng)理人員的職能修訂經(jīng)理人員的職能經(jīng)理人員的職能是巴納德畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗總結(jié)，他將社會學(xué) 概念用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過程，提出了一套組織的理論，建立了現(xiàn)代組 織理論的基本框架。巴納德認為所有的組織都包含三個要素 ：合作的意愿、共同的目標和溝通。他的貢獻就在于，從最簡單的人類協(xié)作入手，揭示了組織的本質(zhì)及其 最普遍的規(guī)律。這本書博大精深、內(nèi)容豐富，被視為管理的一座豐碑，它在出版后的半個多世紀重印了 18次，其影響和發(fā)行量不斷地增加，所有論及組織方面的問題都繞不開這座豐碑。經(jīng)理人的職能很多西方學(xué)者認為巴納德的核心貢獻是關(guān)于經(jīng)理人員的職能的論述。在經(jīng)理人員的職能的第四部分，巴納德提出了經(jīng)

2、理人員的職能。他認為, 在一個企業(yè)中，經(jīng)理人員的作用就是作為一個信息相互聯(lián)系的中心，并對組織中的 各個成員的活動進行協(xié)調(diào)，以便使組織正常運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)組織的目標。他提出了經(jīng)理 人員需具有三項基本職能，分別是：建立和維持信息交流系統(tǒng)巴納德認為，正式組織的復(fù)雜性使得有必要建立一個信息交流系統(tǒng)。這是因為組織中的各個部分和要素必須聯(lián)結(jié)為一個整體，共同的目 標必須有明確的規(guī)定，并且讓組織的成員都接受，使活動的進展維持正常的順序, 這些要求離開信息交流系統(tǒng)是不能很好地實現(xiàn)的。即使有溝通渠道，也應(yīng)該是方便 和直接的。這樣的信息系統(tǒng)也就是經(jīng)理人員組織。經(jīng)理人員組織的建立包含確定經(jīng) 理人員的職務(wù)，以及找到合適的人來

3、擔任這些職務(wù)，讓他們充分發(fā)揮他們的才能。這樣的經(jīng)理人員應(yīng)該具備一定的素質(zhì)，他們要善于領(lǐng)會組織的整體性和復(fù)雜 性，使組織中的各個部分協(xié)調(diào)地工作，這是經(jīng)理人員最重要的品質(zhì) ; 他們還必須領(lǐng) 會到與組織有關(guān)的整個形勢和組織所承擔的責任，他們要忠于組織，要有勇氣、有 判斷力，受到過專門的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。由此可見，建立一個這樣的信息系統(tǒng)是需要技 巧的。獲取必要的服務(wù)這項職能主要指的是以下內(nèi)容 : 招募和選拔能力最好的、做出 貢獻并協(xié)調(diào)地進行工作的人員 ; 采用巴納德所說的維持組織的各種方法和手段。比 如說士氣的維持，誘因的維持，監(jiān)督、監(jiān)察、控制等的維持，通過這么多的維持， 來保持組織系統(tǒng)的生命力。如果這些因

4、素維持得不好的話，對組織的正常運轉(zhuǎn)非常 不利。提出和制定目標巴納德認為，規(guī)定組織的目標的職能由單個經(jīng)理人員是不可能 完成的，這樣即使制定出來也是不會被成員所接受的，只有被接受的才能實現(xiàn)。組織的整體的目標要由各個部門的單獨的具體的目標來整合，這其實就是把組 織的權(quán)力交給各個部門，讓所有的部門都接受組織的目標，相互聯(lián)系起來協(xié)調(diào)地實 現(xiàn)組織的目標。這其實是“目標管理”思想的萌芽。上面列出了經(jīng)理人員的三項職能，顯然這些職能 并不是孤立的，而是整個組織的組成要素。與其說這是一種科學(xué)，倒不如說這是 種藝術(shù)，他們不僅要決定各個部門采取的措施，還要從整體上來領(lǐng)會和平衡，來合 理安排，在做一項決定時，要綜合考慮

5、對多個部門的影響，考慮到?jīng)Q定的好處，也 要考慮到它的壞處。所以高層的經(jīng)理們要有整體的系統(tǒng)的觀念，要在各個部門的利 益之間找到最佳的平衡。經(jīng)理人員的三項基本職能在經(jīng)理人員的職能一書中，巴納德提出了經(jīng)理人員的職能。他認為，在一 個企業(yè)中，經(jīng)理人員的作用就是作為一個信息相互聯(lián)系的中心，并對組織中的各個成員的活動進行協(xié)調(diào)，以便使組織正常運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)組織的目標。他提出了經(jīng)理人員 需具有三項基本職能，分別是 :1) 建立和維持信息交流系統(tǒng)巴納德認為，正式組織的復(fù)雜性使得有必要建立一個信息交流系統(tǒng)。這是因為 組織中的各個部分和要素必須聯(lián)結(jié)為一個整體，共同的目標必須有明確的規(guī)定，并這樣的信息且讓組織的成員都接受

6、，使活動的進展維持正常的順序，這些要求離開信息交流系 統(tǒng)是不能很好地實現(xiàn)的。即使有溝通渠道，也應(yīng)該是方便和直接的。系統(tǒng)也就是經(jīng)理人員組織。經(jīng)理人員組織的建立包含確定經(jīng)理人員的職務(wù)，以及找 到合適的人來擔任這些職務(wù)，讓他們充分發(fā)揮他們的才能。這樣的經(jīng)理人員應(yīng)該具備一定的素質(zhì)，他們要善于領(lǐng)會組織的整體性和復(fù)雜 性，使組織中的各個部分協(xié)調(diào)地工作，這是經(jīng)理人員最重要的品質(zhì) ; 他們還必須領(lǐng) 會到與組織有關(guān)的整個形勢和組織所承擔的責任，他們要忠于組織，要有勇氣、有 判斷力，受到過專門的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。由此可見，建立一個這樣的信息系統(tǒng)是需要技 巧的。2) 獲取必要的服務(wù)這項職能主要指的是以下內(nèi)容 : 招募和選

7、拔能力最好的、做出貢獻并協(xié)調(diào)地進 行工作的人員 ; 采用巴納德所說的維持組織的各種方法和手段。比如說士氣的維 持，誘因的維持，監(jiān)督、監(jiān)察、控制等的維持，通過這么多的維持，來保持組織系 統(tǒng)的生命力。如果這些因素維持得不好的話，對組織的正常運轉(zhuǎn)非常不利。3) 提出和制定目標巴納德認為，規(guī)定組織的目標的職能由單個經(jīng)理人員是不可能完成的，這樣即 使制定出來也是不會被成員所接受的，只有被接受的才能實現(xiàn)。組織的整體的目標要由各個部門的單獨的具體的目標來整合，這其實就是把組 織的權(quán)力交給各個部門，讓所有的部門都接受組織的目標，相互聯(lián)系起來協(xié)調(diào)地實 現(xiàn)組織的目標。這其實是“目標管理”思想的萌芽。上面列出了經(jīng)理

8、人員的三項職能，顯然這些職能并不是孤立的，而是整個組織 的組成要素。與其說這是一種科學(xué)，倒不如說這是一種藝術(shù)，他們不僅要決定各個 部門采取的措施，還要從整體上來領(lǐng)會和平衡，來合理安排，在做一項決定時，要 綜合考慮對多個部門的影響，考慮到?jīng)Q定的好處，也要考慮到它的壞處。所以高層 的經(jīng)理們要有整體的系統(tǒng)的觀念，要在各個部門的利益之間找到最佳的平衡。經(jīng)理人員的權(quán)威巴納德除了研究經(jīng)理職能的理論外，還深入研究了經(jīng)理人員的權(quán)威問題。以往 的權(quán)威概念是建立在某種等級序列或組織地位基礎(chǔ)之上的。巴納德則強調(diào)權(quán)威由作 為下級的個人來決定，給予了一種自下而上的解釋。如果經(jīng)理人員的指示得到執(zhí) 行，則執(zhí)行人身上就體現(xiàn)了

9、權(quán)威的建立，如果沒有執(zhí)行則說明他否定了這種權(quán)威。巴納德提出了一個“無差別區(qū)”的概念來解釋一個組織怎么才能夠在這種獨特的權(quán) 威概念下進行工作。在這個無差別區(qū)中，每個人不允許提出有關(guān)權(quán)威的問題而必須 接受命令。這個無差別區(qū)可大可小，這取決于組織對個人提供的誘因超過其負擔或 犧牲的程度。地位權(quán)威”指的是，命令之所以被接受就因為上級具有權(quán)威，而不管上級的 個人能力如何 ; 在另一種情況下，命令之所以被接受是由于下級對某個人的個人能 力的尊重和信任，而并不是因為他的級別或地位，巴納德把這叫做“領(lǐng)袖權(quán)威”。當?shù)匚粰?quán)威與領(lǐng)袖權(quán)威結(jié)合在一起時，無差別區(qū)就無比的寬廣。巴納德反復(fù)強調(diào)使個人參加協(xié)作的重要性，認為只

10、有在符合以下四項條件時個 人才會認為上級的命令是有權(quán)威并可以接受的個人能夠并確實理解所傳達的命令。 他們認為這個命令與組織目標是一致 的。 他們認為從整體說來這個命令同他們的個人利益是一致。 他們在精神上和體 力上能遵守這個命令。生活中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象 : 同樣是領(lǐng)導(dǎo)，有的人在員工中的威信很高， 他頒布的命令下屬會很盡心地去完成 ; 有的領(lǐng)導(dǎo)則不然，員工們雖然在表面上不敢 說什么，但背后卻不執(zhí)行他的指令。這樣的差別就是由權(quán)威造成的。權(quán)威高的領(lǐng)導(dǎo)者員工從內(nèi)心佩服他，愿意為他 工作，沒有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者員工則背離他，對他產(chǎn)生厭惡、反感的情緒。領(lǐng)導(dǎo)者要懂 得建立權(quán)威的原則，很重要的一條就是不能發(fā)布

11、無法執(zhí)行或者不能執(zhí)行的命令，這 樣做只會削弱權(quán)威，影響員工的士氣。當有些命令難以執(zhí)行卻又必須發(fā)布時，領(lǐng)導(dǎo) 人員要給與必要的教育和解釋，采用一些積極的激勵措施，確保命令得到執(zhí)行。巴納德認為，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為包括四項內(nèi)容制定行動目標。即依據(jù)組織的宗旨或任務(wù)制定自己的行動目標。在制定目標以 前，他應(yīng)該集思廣益，善于聽取各個方面的意見。但是，一旦目標確定以后，就應(yīng) 該堅決實現(xiàn)。發(fā)揮組織領(lǐng)導(dǎo)能力。技術(shù)和專業(yè)知識固然重要，但更應(yīng)該注意發(fā)揮組織領(lǐng)導(dǎo)和 人際關(guān)系方面的能力。善于應(yīng)用組織機構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責是協(xié)調(diào)組織中的各項活動，而不是從事 具體的技術(shù)工作或?qū)I(yè)工作。積極發(fā)揮全體組織成員的積極性。領(lǐng)導(dǎo)者的成績

12、主要不是表現(xiàn)在他個人干了多 少，而是表現(xiàn)在能否把全體成員的積極性調(diào)動起來。當一個人被提升為管理者時，他的權(quán)力就具有了，但權(quán)威的建立，還是要靠他 們自己。首先，他們要具有領(lǐng)導(dǎo)者的基本的品質(zhì)。巴納德認為主要有以下一些 :體力。特別是精神方面的活力和堅持力。這當然要有一定的身體健康為基礎(chǔ), 但兩者不能等同起來。主要還在于領(lǐng)導(dǎo)者精神和心理上的品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者有了高度的 活力和堅持力，才能承擔繁重的領(lǐng)導(dǎo)工作，取得豐富的知識和經(jīng)驗，并表現(xiàn)出吸引 群眾的個人魅力。 決斷力。做決策是領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能，做決策必須看準時機,處理人際關(guān)系的能當機立斷，不能猶豫不決，耽誤時機，而且決策還要正確。力。領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能之一是同人打交道。這首先就需要了解人，理解對方的思 想、心理和需求，這樣才能做好說服工作，使人愿意參加組織并發(fā)揮積極性。他們要善于同各種不同的人打交道，善于上下溝通。高度的責任心。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力很 大，職責也很