管理咨詢】華信惠悅民生銀行人力資源規(guī)劃

1、,中國民生銀行人力資源規(guī)劃 （討論稿）,華信惠悅咨詢公司 2003年10月,2,目 錄,1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃 附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,3,什么是人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃以未來為導向，主要關注兩個內容: 組織未來的成功需要什么樣的人才？ 為了實現(xiàn)組織的目標，應該制定什么樣的人力資源管理政策？ 進行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標和公司預算。,定義,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績目標,公司預算,人力資源規(guī)劃,4,為什么要進行人力資源規(guī)劃？,戰(zhàn)略規(guī)劃,平

2、衡計分卡 遠景、使命、發(fā)展方向 業(yè)績衡量 未來對各職能的要求,結果 顧客 財務 關鍵業(yè)務流程 學習與成長,5,人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分，我們將從這兩個方面制定民生銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡 遠景、使命、發(fā)展方向 業(yè)績衡量 未來對各職能的要求,結果 顧客 財務 關鍵業(yè)務流程 學習與成長,員工隊伍規(guī)劃 現(xiàn)有員工隊伍的描述 未來的員工隊伍預測 差距分析,人力資源管理規(guī)劃 如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才,人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力： 將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連； 分析未來變化，在人力資源方面

3、制定應對措施 提高人力資源費用使用的經濟性；,6,收集、分析民生銀行資料,民生銀行 訪談,與行業(yè)最佳實踐進行比照,主要信息來源,我們基于以下信息進行人力資源規(guī)劃,收集行業(yè)最佳實踐案例 對比分析民生銀行數(shù)據(jù),訪談總行人力資源部,收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標和預算 收集員工隊伍信息 收集人力資源管理制度、流程 分析民生銀行統(tǒng)計數(shù)據(jù),7,目 錄,1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃 附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,8,民生銀行目前制定了實用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮,類別

4、,1. 總行員工隊伍規(guī)劃,現(xiàn)狀,根據(jù)需要臨時配置，缺乏長期規(guī)劃,參照民生銀行的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來發(fā)展總行的管理控制模式進行規(guī)劃,制定了分支機構人員動態(tài)配置管理辦法（基于業(yè)務量），在確定分支機構人員配置和控制工資費用方面發(fā)揮了重要作用，但在實際操作過程中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法配置的人數(shù)超過薪酬費用預算（基于利潤）所能承擔的人數(shù)的現(xiàn)象,評價,建議,目前處于快速發(fā)展期，進行總行員工隊伍規(guī)劃的需要尚不強烈，但明確民生銀行總行的職能和對分支行的管理控制模式是非常必要的,該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮； 缺乏業(yè)務變化對員工需求尤其是關鍵員工需求的預測，因此不可能做到未雨綢繆。當新業(yè)務出現(xiàn)時，經常出現(xiàn)關鍵人員短缺，外部

5、招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象,根據(jù)未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識別關鍵人才，關鍵人才的配置著眼于發(fā)展，進行適當儲備和培養(yǎng)，而對非關鍵人才的配置著眼于費用控制的需要,9,民生銀行應該做好關鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務型向戰(zhàn)略型轉變,類別,3. 關鍵人員規(guī)劃,現(xiàn)狀,制定了客戶經理制實施辦法等關鍵人才的管理辦法，制定了業(yè)績考核和能力考核的標準，目前處于準備實施階段,根據(jù)民生銀行的戰(zhàn)略需要，分析不同能力層級的關鍵人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和淘汰計劃,民生銀行五年發(fā)展那規(guī)劃綱要（20032007）提出了多渠道引進人才、實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強培訓和培育民生銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目標,評價,建議,對

6、不同能力層次的關鍵人才缺乏進一步的分析和預測,缺乏對人力資源管理理念的關注，高層管理人員繼任計劃以及關鍵人才的管理計劃，對未來的人力資源管理提升方向缺乏計劃,明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任計劃和關鍵人才的管理計劃，制定未來五年的人力資源管理提升計劃，將人力資源管理工作從事務層向戰(zhàn)略層轉變,10,目 錄,1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃 附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,11,員工隊伍現(xiàn)狀分析的維度,人才招聘,冗員淘汰,員工數(shù)量,員工結構,員工費用,員工技能,人才流失

7、,企業(yè)員工,員工隊伍分析主要包括以下五個方面：員工數(shù)量、員工結構、員工費用、員工 技能、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。,12,員工隊伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最佳實踐，國內股份制商業(yè)銀行的對比分析,說明： 右表中列出了員工隊伍各方面的量化分析指標，我們通過對比民生銀行與市場（包括國際銀行、國內股份制商業(yè)銀行）數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，并為未來的員工隊伍規(guī)劃改進提供依據(jù)。 對于民生銀行當前數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)口徑一致的指標，我們將進行對比分析；如果數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分民生銀行數(shù)據(jù)，進行具體分析。,13,A、員工數(shù)量與結構分析：總行人數(shù)占全行的比率,分析：,從上圖可以看出：建行7年來，民生銀行總

8、行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線形式，與招商銀行（8.69%,2002年）相比，民生銀行總部機構相對精簡，管理效率較高,數(shù)據(jù)來源：民生銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行2002年年報,14,A、員工數(shù)量與結構分析：與國內股份制銀行相比，民生銀行的管理人員、業(yè)務人員與行政人員之間的比例關系比較合理,數(shù)據(jù)來源：民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告,總人數(shù)：4254,總人數(shù)：12065,總人數(shù)：6116,分析：,從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看： 民生銀行的行政人員最精簡； 而管理人員的比例與招商銀行相比較多； 總的來看，民生銀行的民生銀行三類人員之間的

9、比例關系與其他國內股份制銀行相比，比較合理,15,A、員工數(shù)量與結構分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的管理人員隊伍比較精干，管理效率較高,數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告 2、民生銀行數(shù)據(jù)由民生銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長及以上級別人員,分行部門經理以上級別人員,支行行長(包括副職),指標介紹,民生銀行管理人員的控制幅度是6.63人，超過國際銀行業(yè)75百分位，這說明民生銀行的管理隊伍比較精干，管理效率比較高,分析：,16,A、員工數(shù)量與結構分析：與其他股份制商業(yè)銀行相比，民生銀行員工隊伍學歷層次較高,總人數(shù)：4254,總人數(shù)：1

10、2065,總人數(shù)：6116,數(shù)據(jù)來源：民生銀行2002年年報（年報中人員數(shù)量不包括D類）、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告,分析：,從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看： 民生銀行員工的學歷層次最高，這在一定程度上反映了民生銀行的具有一支素質較高的員工隊伍,17,B、員工費用分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經濟性,指標介紹,分析：,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出的經濟性，也反映了民生銀行有進一步增加員工薪酬福利的空間,數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institu

11、te人力資本研究報告 2、民生銀行2002年年報，民生銀行人力資源規(guī)劃處,18,B、員工費用分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經濟性,指標介紹,分析：,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利費用占費用的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出占全部支出的比率較低，一方面說明民生銀行存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費用并非節(jié)減支出的最主要的方面,數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告 2、民生銀行2002年年報,19,B、員工費用分析：與國際銀行相比，民生銀行員工福利費用占薪酬費用的比例過高,指標介紹,

12、分析：,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的福利費用占薪酬費用的比率高于國際銀行75百分位，這反映了民生銀行的人員費用支出結構不夠合理，應增加薪酬在員工總收入中的百分比,數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告 2、民生銀行2002年年報、民生銀行人力資源規(guī)劃處,20,C、員工技能分析：民生銀行的人均營業(yè)收入在國內股份制銀行中處于領先地位，但與國際銀行25分位數(shù)相比仍有較大差距，這說明民生銀行生產率的提升空間很大,指標介紹,分析：,民生銀行的人均營業(yè)收入遠遠超出招商銀行，這說明民生銀行的市場開拓效率在國內股份制銀行中名列前茅； 但與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人

13、均營業(yè)收入與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然存在較大差距，這說明民生銀行的生產率提升的空間很大,數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告（ $ 1=￥8.2775） 2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報,21,C、員工技能分析：民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，與國際銀行業(yè)的25分位數(shù)相比也有較大的差距,指標介紹,分析：,民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，該指標與人均營業(yè)收入指標共同說明民生銀行的生產率在國內股份制銀行中處于領先地位，但是成本費用控制效率遠低于招商銀行； 與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均稅前利潤與國際銀行的25分位數(shù)相

14、比仍然有較大差距，這說明民生銀行提升生產率的空間很大,數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告（$ 1=￥8.2775） 2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報,22,C、員工技能分析與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過國際銀行業(yè)的75百分位，這說明應進一步加大人力資本的投資,指標介紹,數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告 2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、民生銀行人力資源規(guī)劃處,分析：,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過了國際銀行業(yè)的75分位數(shù)，這說明民

15、生銀行的人力資本有較高的投資回報率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮＠⒂欣谶M一步提高民生銀行的利潤總額,23,D、員工流動性分析：民生銀行的各項流動性比率處于正常狀況,分析：,民生銀行99的員工年齡在50歲以下，這說明民生銀行的員工隊伍非常年輕，未來五年退休的比率可以忽略不計,數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告 2、民生銀行人力資源規(guī)劃處,分析：,民生銀行的辭職率遠低于國際銀行25分位數(shù)，這說明目前民生銀行對員工有較強的吸引力，保留員工的能力較強，但隨著外資銀行的逐漸進入中國，預計這一比例將有所上升,分析：,民生銀行的淘汰率接

16、近國際銀行中位數(shù)，這說明民生銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài)，能夠保持員工隊伍的活力,24,員工現(xiàn)狀分析總結對人力資源規(guī)劃的啟示,25,目 錄,1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃 附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,26,員工隊伍規(guī)劃是供給和需求的預測,需求,供給,How much How competent,員工隊伍規(guī)劃的核心內容實際非常簡單,27,員工隊伍規(guī)劃問題樹:在制定員工隊伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內組織結構是否變化,階段,初創(chuàng),成長,成熟,總部數(shù)

17、量,分支機構數(shù)量,總部/分支機構 比率,重組,發(fā)展新業(yè)務,員工數(shù)量規(guī)劃,建立核心團隊,量的增加,職能的增加,自己培養(yǎng)或外購,核心隊伍 業(yè)務和主要職能隊伍 外購,企業(yè)核心能力分析,類別,成本,精細管理,尋求人和工作的最佳匹配,能力評級,人力資本投資,創(chuàng)業(yè)的氛圍,階段,活動,28,員工需求預測一般采取的方法是財務比率法，同時兼顧總部管理模式的設計,需求預測,組織設計角度,財務比率,工作驅動,人驅動,業(yè)務流程分析 任務分析 員工隊伍規(guī)劃,組織文化建設 收入/薪酬,人均收入,總部管理模式設計,單元設計,集權,分權,利潤中心,成本中心,人均費用,指導思想,預測方法,29,由于民生銀行的組織結構正處于調整

18、期，我們向民生銀行推薦以下方案以供選擇,需求預測,基于現(xiàn)有組織結構,基于矩陣型組織結構,方案一 基于利潤的預測,方案二 基于存貸款的預測,方案三 利潤中心基于業(yè)務量預測; 成本中心基于費用預測,優(yōu)點,缺點,民生銀行目前的總量預測即基于利潤,因此方案一容易實施,且此方案鼓勵各分行提高利潤水平,從而有利于全行利潤目標的實現(xiàn),人員的配置需求與利潤沒有必然的聯(lián)系,這種方法計算出的總量與基于業(yè)務量的分支機構人員動態(tài)配置管理辦法確定的分行人員配置數(shù)量必然產生矛盾,人員配置需求與存貸款有正相關關系,通過這種方法確定的總量可以與分支機構人員動態(tài)配置管理辦法配套使用,可能會導致各分行在配置人員時較少考慮人力成本

19、,從而對利潤水平的重視不足,但這一點可以通過利潤目標的考核來彌補,根據(jù)責任中心的性質配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務需要的同時,鼓勵不同性質的責任中心抓住工作重點,采用這種方法預測的前題是不同的責任中心有相對獨立的財務核算制度,否則難以預測,30,方案一：基于利潤的總量預測,步驟,信息來源與舉措,具體參見Excel文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”,31,方案二：基于存貸款的需求預測,具體參見Excel文件“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,規(guī)劃期營業(yè)資產目標,上海分行存貸款目標,新增分行存貸款目標,北京分行存貸款目標,總行是否作為利潤中心？,是,總行存貸款目標,上海分行人均存貸

20、款目標,新增分行行人均存貸款目標,北京分行人均存貸款目標,人均存貸款目標,目前民生銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務、管理職能兼顧,戰(zhàn)略規(guī)劃目標中的業(yè)務目標分解,年度經營計劃中需確定人均存貸款增長目標,上海分行人員總數(shù),新增分行人員總數(shù),北京分行人員總數(shù),總行人員總數(shù),在歷史數(shù)據(jù)的基礎上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預測人均薪酬,否,根據(jù)歷年總行占全行比例預測,總行人員總數(shù),上海分行人均薪酬,新增分行人均薪酬,北京分行人均薪酬,總行人均薪酬,總行人均薪酬,規(guī)劃期人員總薪酬費用,規(guī)劃期人員總量,關鍵人員總量,其他人員總量,根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標確定關

21、鍵人才，由總行統(tǒng)一配置,總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置,步驟,信息來源與舉措,32,方案三：如果民生銀行從現(xiàn)有組織結構轉變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進一步改進,數(shù)據(jù)來源：中國民生銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（20032007），具體部門設置細節(jié)僅供參考,注：由于信息不足，在此僅提供思路,33,明確員工需求總量后，結合員工供給現(xiàn)狀即可以對外招聘/裁減的人員數(shù)量作出預測,人員現(xiàn)狀,離職人員,人員總量預測,退休人員,人員內部流動,招聘人員 數(shù)量,冗余人員 數(shù)量,在考慮內部流動、人員離職率、員工年齡結構目標等的基礎上，根據(jù)當前員工數(shù)量和預測的員工數(shù)量，

22、確定民生銀行未來一段時間內人員招聘和冗員淘汰的目標。,對比,淘汰人員,具體參見Excel文件“基于資產的民生銀行人力資源規(guī)劃”或“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,34,在總量規(guī)劃的基礎上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進行分類，進一步制定關鍵員工隊伍規(guī)劃,難度,重要性,. 最高領導者的助理,. 核心的工作，需要23年才能掌握,高,低,高,低,. 工作容易完成但是需要組織內部人員完成,. 兼職人員就可以完成,. 最好讓外部的專業(yè)機構完成,通過重要性和難度區(qū)分工作,研究表明：關鍵員工可以創(chuàng)造一般員工310倍的生產力。反過來，關鍵員工短缺意味著企業(yè)生產力的直接損害，而關鍵員工的流失成本是其年薪

23、酬總額的1.5-3倍。,數(shù)據(jù)來源：Hay Group 人力資本研究,35,判斷關鍵員工的標準,重要性： 該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標和效益影響很大；或和該職位在企業(yè)政策控制、程序運行中起關鍵作用 難度： 對該職位的上崗者要求知識面寬，經驗豐富 培養(yǎng)周期較長 雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者 通常一個企業(yè)的關鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%，其它關鍵人員約占2025%,36,高級管理人才 中高級客戶經理 金融產品研發(fā)人才 市場策劃人才 高級風險管理人才 投資業(yè)務管理人才 IT項目管理人才 高級財務分析人才,通過對

24、民生銀行戰(zhàn)略目標、關鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關注,3-5年內成為國際銀行業(yè)合格的競爭者,戰(zhàn)略方向,發(fā)展目標,關鍵成功因素,保持核心業(yè)務的強勁增長,提高零售業(yè)務在整體業(yè)務組合中的比重,中間業(yè)務占營業(yè)凈收入5左右,業(yè)務發(fā)展目標,改善資產質量,市場份額提高到13%左右,資本運營目標,海外上市,兼并收購,成立金融控股公司,管理規(guī)劃目標,建設八大系統(tǒng),建立與國際接軌的風險管理體系,建立高效的內控體系,創(chuàng)新資產管理模式,客戶細分和特有的價值定位 持續(xù)的金融產品創(chuàng)新 創(chuàng)造性營銷 卓越服務 強大的風險管理,關鍵人才,良好的聲譽 杰出的資本運作與經營,優(yōu)秀的管理 高效的信息管理

25、系統(tǒng),37,民生銀行關鍵人才的定義,關鍵人才,定義,38,在進行關鍵員工規(guī)劃時，需要進行不同職位族的能力層級分析,供給,內部,外部,Band 6: 最高管理層 Band 5: 業(yè)務單元領導者 Band 4: 部門領導者/專家 Band 3: 團隊領導者專業(yè)技術人員 Band 2: 獨立工作者 Band 1: 新手,領域1,領域2,領域3,39,由于民生銀行沒有實施過能力模型，我們通過GGS對一個關鍵崗位（客戶經理）的能力級別進行了簡單評級,40,不同能力級別的客戶經理定義,按能力分層,定義,41,客戶經理隊伍規(guī)劃,工作步驟,1. 分析現(xiàn)有客戶經理隊伍,3. 客戶經理隊伍流動性分析,具體內容,1

26、.1 業(yè)務人員分類:客戶經理助理、客戶經理、高級客戶經理 1.2 根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關系 1.3 計算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉崗率,3.1 分析離職率對現(xiàn)有員工隊伍的影響 3.2 分析晉升率對現(xiàn)有員工隊伍的影響 3.3 分析淘汰率對現(xiàn)有員工隊伍的影響 3.4 分析退休率對現(xiàn)有員工隊伍的影響 3.5 分析轉崗率對現(xiàn)有員工隊伍的影響,4. 制定招聘和/或裁減計劃,4.1 計算每類客戶經理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距 4.2 制定每類人員的招聘和/或裁減計劃 4.3 進行費用預算,2. 制定未來五年客戶經理隊伍需求預測,2.1 根據(jù)未來五年的利潤要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預

27、測總量 2.2 根據(jù)未來的技能組合要求確定各類人員的比例 2.3 確定每類人員的數(shù)量,具體參見Excel文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”； 及 “基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,42,員工隊伍規(guī)劃的結果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且人數(shù)精簡。當業(yè)務變動時，應針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題,設計員工結構組合的框架,業(yè)務變動,正常情況,雇傭兼職人員,外包給外部專業(yè)機構,高峰期,關鍵的正式員工,在高峰期互相幫助,加班,加班,利用外部的專家,難度,重要性,. 最高領導層的助理,. 核心的工作，需要23年才能掌握,高,低,高,低,. 工作容易完成但是需要組織內部人員完

28、成,. 兼職人員就可以完成,. 最好讓外部的專業(yè)機構完成,培養(yǎng)未來的領導層,在高峰期提供支持,通過重要性和難度區(qū)分工作,根據(jù)工作的特征來安排人,業(yè)務分類,：業(yè)務層,正式員工或合同工,43,同時，對于高層管理人員和關鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理策略，才能員工隊伍規(guī)劃落到實處，并提高人力資本投資的回報率,招聘,培訓,激勵,代謝,需要保持穩(wěn)定性嗎？ 如果是，則簽訂中期的雇傭合同 如果不是，則簽訂短期的雇傭合同,一般只進行與本職工作相關的培訓，包括知識、技能等 設計工作手冊，進行手冊使用的培 多技能培訓,發(fā)展提高員工認同的系統(tǒng) 承認和獎勵 設計有針對性的激勵模式，比如：獎金、表彰等,保持一定的

29、流動率來保證組織活力 中期雇用 晉升的天花板 通過績效評估來促進流動率,外部合同工 兼職 反聘,操作性培訓 這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對這些技能進行培訓,基于合同的管理 如果不能完成任務就解除雇傭關系 采取一定的激勵方式來提高績效,高峰期過后可以解除合同,為不同員工隊伍設計不同的人力資源管策略,需要領導人投入重要精力 未來領導的候選人 從事該工作是臨時性的，目的是進行培養(yǎng),高層管理人員繼任計劃,識別從事該項關鍵職能的關鍵員工 擴大招聘渠道 適當進行儲備,設計定制的培訓計劃，挖掘潛力 重點培養(yǎng),最關鍵的人員采取長期激勵 與業(yè)績掛勾的短期激勵 傾斜性的薪酬和福利組合,規(guī)定淘汰比率 避

30、免流失,最高領導人專門培養(yǎng) 設計定制的培訓計劃，挖掘潛力,注重長期激勵 與業(yè)績掛勾的短期激勵 傾斜性的薪酬和福利組合,對不能勝任的進行淘汰 避免流失,44,對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領導力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關重要,繼任計劃,定義,指公司確定關鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進行開發(fā)的整個過程,保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響 評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領導力開發(fā)、績效管理和人崗匹配,45,高層管理人員繼任計劃的方法論,繼任計劃的過程基于價值驅動方法： 該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻，并為每個

31、價值驅動因素設計相關的行為描述； 通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度,46,管理人員繼任計劃的工作流程,1、相關文件的審查和分析,2、方案規(guī)劃和啟動會議,3、高層管理人員培訓會（可選）,4、確定價值驅動因素的行為描述,5、確定崗位價值驅動模型,6、證實和最終確定崗位價值驅動模型,7、開發(fā)測評工具,8、進行高層領導者測評,9、生成高層領導者測評報告,10、設計培訓方案,包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務計劃、目前的組織結構、最近相關的組織調整方案的審查,會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時間限制、公司可以使用的資源、項目成員,管理層對繼任計劃的支持和理解是繼任計劃的關鍵成功因

32、素。在這次培訓會上，需要介紹繼任計劃的方法和測評流程，這對于獲得管理層的支持，聽取他們的關注點和意見特別有益，會議時間一般是兩個小時,這里的目的是確定價值驅動因素行為描述庫，這個步驟將確定所有的測評的基礎。這個步驟需要34個人參加，公司總經理和人力資源部負責人也必須參加,步驟,內容,成果,適合公司戰(zhàn)略方向的價值驅動因素行為描述,基于第四步確定的公司價值驅動因素行為描述庫，可以對不同的高層領導崗位創(chuàng)建相應的價值驅動模型,可以采取專題座談（focus group）的形式，小組的成員由每個崗位族的最高層管理者組成,設計測評問卷，測評問卷將基于特定的崗位進行設計,關鍵領導崗位的價值驅動模型,最終的關鍵

33、領導崗位的價值驅動模型,每個關鍵領導崗位的價值驅動模型測評工具,對照公司關鍵領導崗位價值驅動模型對候選人進行測評;也可以對現(xiàn)有管理層進行測評,測評報告的內容通常包括:1、單項得分;2、個人的價值驅動因素評估描述以及與崗位的價值驅動模型之間的契合程度；3、個人的優(yōu)勢和弱勢,進一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進行有針對性的培訓計劃,定制化的培訓計劃,47,從匯豐銀行案例我們可以看出，關鍵人才管理的首先要根據(jù)未來的業(yè)務目標的需要定義關鍵人才,提高亞太地區(qū)的競爭力,卓越的客戶服務,發(fā)展人民幣業(yè)務,建立Group service center,改善亞太地區(qū)的IT水平,客戶經理 管理培訓生 I

34、T技術人才,數(shù)據(jù)來源：.hk,業(yè)務目標,關鍵成功因素,關鍵人才的定義,48,其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵人才，下文客戶經理管理及管理培訓生管理提供了一個借鑒的例子,客戶經理,入選的前題條件是誠實正直，關注的能力素質包括成就導向，客戶服務意識、溝通能力和成長潛力等，看重銷售經驗但不一定是銀行業(yè)的，對招聘的職位要求較高，確保質量而非數(shù)量，從而降低招聘成本,新加入員工有可能在三年的時間里從僅僅負責初級產品“實習客戶經理”，晉升到負責與最重要客戶打交道的，處理大量復雜金融產品的“首席客戶經理”。此后，可以進一步晉升到分支機構的負責人或銷售部門的負責人，也可以轉向其他

35、的職能領域,針對工作所需的能力（competency）定制培訓課程，包括金融專業(yè)與法規(guī)課程，金融產品服務知識，以及能力發(fā)展相關訓練（例如客戶需求識別、客戶理財策略、任職資格等）等。除了持續(xù)的內部課程研發(fā)之外，持續(xù)引進全球最新的學習資源,薪酬包括基本薪資和與業(yè)績掛勾的多項獎金； 每年進行薪資調查，維持薪資與獎金制度的競爭性； 福利包括醫(yī)療和退休福利、購買房屋低息貸款、股票期權、俱樂部會員、優(yōu)厚的年假制度、完善的保險計劃（包括定期壽險、重大疾病提早給付，住院醫(yī)療及癌癥險，部分險種涵蓋配偶、子女、父母及配偶的父母）以及全方位員工理財服務。,數(shù)據(jù)來源：.hk,49,第四階段： 集中培訓,第三階段： 熟

36、悉信貸業(yè)務,第二階段： 熟悉交易服務業(yè)務,其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵人才，下文客戶經理管理及管理培訓生的管理提供了一個借鑒的例子（續(xù)）,第一階段： 熟悉個人銀行業(yè)務,在大陸分行從事為期四個月的個人銀行業(yè)務； 融入匯豐文化； 了解如何高質量地服務客戶，分行如何運作； 熟悉匯豐的產品和分支機構網,在大陸分行從事為期八個月的交易服務(trade service)工作； 進行文件處理； 熟悉國家間和公司間的交易情況,在香港從事為期一年的公司信貸業(yè)務； 熟悉信貸程序； 了解如何建立和維護客戶關系； 知曉如何進行風險評估,在成功地完成前面三階段的工作后將在英國的培訓中

37、心進行為期七周的脫產培訓； 香港培訓中心將長期提供培訓，來為個人長期職業(yè)生涯的發(fā)展提供支持,管理培訓生 ：（銀行家發(fā)展項目Banker Development Programme）: 銀行家發(fā)展項目為期兩年，目的是將剛畢業(yè)的大學生綜合掌握銀行業(yè)知識，提高分析決策能力和人員管理能力。該項目還將長期幫助新員工從商業(yè)銀行的通材發(fā)展為高級管理人才，共分四個階段。,數(shù)據(jù)來源：.hk,50,對于人力資源規(guī)劃的管理模式，可以從下面四種方法中進行選擇,按照總部與分子公司管控的緊密程度，總部的人力資源管理可分為四種模式。,松散管理型,政策指導型,操作指導型,全面管理型,總部對分子公司基本沒有管控，或者只有框架性

38、地政策指導 分子公司自行決定并實施各自的人力資源策略及運作方法,總部對分子公司進行人力資源管理政策的指導 分子公司在總部統(tǒng)一人力資源政策下進行各自的管理操作,總部不僅對分子公司進行人力資源管理政策的指導并在具體操作層面上給予指導 分子公司在人力資源管理政策和具體操作上均比較統(tǒng)一,總部對分子公司的人力資源進行直接管理 分子公司只需要在總部總部的管理下具體執(zhí)行,各分子公司完全按照自身特點針對性的決定其人力資源管理策略和模式,特點,優(yōu)點,不同的人力資源模式阻礙了全公司間的人員流動，不利于合理的人員配置 造成類似業(yè)務單元間的不公平 總部對分子公司控制力度弱,缺點,總部通過人力資源管理政策的指導更好的貫

39、徹實施總部人才管理策略，便于人才流動 總部與分子公司在人力資源管理方面分工明確，效率提高 總部對分子公司的控制力度加強,統(tǒng)一的人力資源管理政策可能忽略分子公司獨特的業(yè)務和行業(yè)特點 對總部人力資源管理的能力提出較高要求,各分子公司間能夠保持人力資源管理政策的一致性，便于人才的流動 提高總部對分子公司的管控力度,統(tǒng)一的人力資源政策可能忽略分子公司獨特的業(yè)務和行業(yè)特點 總部的在人力資源操作方面的管控深度需明確界定,完全地貫徹執(zhí)行總部的人力資源管理策略 公司內部的人力資源管理具有完全的一致性,總部的管理難度大 難以兼顧不同業(yè)務的特點,51,我們建議民生銀行總行人力資源規(guī)劃處根據(jù)組織設計結構和員工類型的

40、不同，采取不同的管理模式,現(xiàn)有組織結構,事業(yè)部制的組織結構（矩陣式）,逐步放權的過程,民生銀行目前屬于直線式的組織結構，各分行仍處于業(yè)務發(fā)展期，總行人力資源規(guī)劃處需要對各分行的人員總量以及高層管理人員數(shù)量及關鍵員工進行全面管理，而對于其他員工的配置，可在較大程度上放權,根據(jù)員工類型的不同，采用不同的授權方式,當未來組織結構轉變成事業(yè)部制的時候，除了高層管理人員需要嚴格控制外，對于各分行的人員總量、關鍵員工的數(shù)量可適當放權給各事業(yè)部，對于其他員工的配置，可以較大程度放權,52,目 錄,1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5

41、、民生銀行人力資源管理提升計劃 附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,53,人力資 源理念,在制定人力資源管理提升計劃之前，民生銀行首先應樹立明確的人力資源管理理念,這是因為僅靠薪酬并不能完全決定人才的去留，而組織先進的人力資源理念才是留住人才、用好人才的關鍵因素,靈活,授權,標準,獎勵,團隊,明確,規(guī)章制度不能束縛人才的創(chuàng)造力,給人才必要的權力,不僅要有，而且要統(tǒng)一,付出要有回報，并且要公平,指員工知道企業(yè)的前景，明白這前景與自己的關系及老板對自己的期望,指員工是否為自己的企業(yè)而自豪，是否能夠互助,成功地吸引和保留人才的組織的人力資源理念有六個共同點，即：標準、獎勵、明確、團隊、靈活和授

42、權，其中最重要的是“標準“和“明確”,數(shù)據(jù)來源：Hay Group 人力資本研究,54,借鑒：匯豐銀行的人力資源管理理念,以公平公正的方式對待同仁_標準 重視人才的培育，以符合集團永續(xù)發(fā)展的需求_明確 提供公平、均等的工作機會-標準 創(chuàng)造并維持一個安全而健康的工作環(huán)境 以公開而坦然的態(tài)度對待員工-標準 以能力與表現(xiàn)作為遴選及升遷的基礎-獎勵 適度地肯定及回饋個人之能力與表現(xiàn)-明確 建立一個以實踐集團目標為導向的企業(yè)文化-明確 營造一個鼓勵創(chuàng)新與自動自發(fā)精神的環(huán)境-授權、靈活 致力于充份發(fā)展員工之潛能-靈活 凝聚企業(yè)之向心力與團隊精神-團隊,數(shù)據(jù)來源：.hk,55,我們建議民生銀行樹立以下人力資

43、源管理理念,人才是民生銀行發(fā)展的核心動力。人力資本的開發(fā)是每一位管理者責無旁貸的任務。所有民生銀行成員均秉持以下共同的價值觀以建立成功的人力資源政策 通過業(yè)績導向的薪酬和卓越的職業(yè)發(fā)展制度吸引、保留和激勵最優(yōu)秀的人才-明確 堅持“有能者委以職，有功者授以祿”的公正獎勵原則-獎勵 為員工提供發(fā)揮創(chuàng)造力的充分自主的空間-授權、靈活 當出現(xiàn)崗位空缺時，優(yōu)先考慮內部人員-明確 通過持續(xù)的培訓提升人力資本，幫助員工實現(xiàn)自我價值-明確 建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，發(fā)展良好的工作關系-團隊 客戶對我們的尊重來自于我們對員工的尊重 關注每一位員工的生理和心理健康 坦誠與有效的溝通是我們進步的必由之路,56,人力資

44、源管理職能的發(fā)展趨勢為民生銀行人力資源管理的提升指明了方向,目前,未來,30% 行政業(yè)務,50% 服務模式,20% 戰(zhàn)略功能,實現(xiàn)人力資本管理 員工“核心”能力的發(fā)展 “知識性員工”的發(fā)展 人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估,提供有效的人力資源服務 提供傳統(tǒng)的人力資本服務 適應業(yè)務的變化 開展新的人力資本服務,進行人力資源行政事務 人事管理 薪酬計算 福利發(fā)放 .,減少日常行政管理和事務工作的時間是實現(xiàn)改進民生銀行人力資源管理水平的方向,角色,行政業(yè)務,服務模式,戰(zhàn)略功能,內涵,主要工作,行政管理,內部咨詢/專家,業(yè)務戰(zhàn)略伙伴,重復性的日常行政事務的處理 對公司業(yè)務了解的要求程度甚低 工作量很大

45、 以服從為導向,人力資源項目的設計和開發(fā) 優(yōu)化服務/作業(yè)流程 理清組織中的資源配置 工作量中等 主動應對,需要對公司的業(yè)務進行較深入的了解 完全從業(yè)務的需求進行制度設定 工作量較少 預測并主動應對,人事管理 福利安排 薪資管理 職位管理 人力資源管理信息化,培訓與發(fā)展 人才甄選和招聘 人力資源流程信息化 職業(yè)生涯管理 員工能力模型 員工自助服務,人力資源規(guī)劃 組織發(fā)展 轉變管理 領導力發(fā)展 績效管理 知識管理,58,人力資源部組織設計需要進一步改進以支持上述變革的實現(xiàn),人力資源部員工將分為三類人員： 人力資源管理專家：具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負責提供人力資源專業(yè)服務； 內

46、部客戶專家：具有一種或多種銀行關鍵業(yè)務或職能部門經驗的的專業(yè)人員，負責識別和溝通內部客戶需求； 人事管理人員：此類員工對技能和經驗的要求可以降低 臨時性項目小組： 當內部客戶出現(xiàn)了對某項人力資源工作的要求時，如建立員工能力模型，將由內部客戶專家和人力資源管理專家共同組建臨時性的項目小組,注：具體處室的設置僅供參考,59,提升人力資源管理水平的另一個方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本,提升人力資源管理水平的另一個方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本。 根據(jù)有關分析，外包服務和建立共享服務中心是人力資

47、源服務方式重要發(fā)展趨勢。根據(jù)對國際知名公司的調查結果，25的公司計劃將部分人力資源管理進行外包，已采取外包服務的公司中，91的公司對服務結果感到滿意。,數(shù)據(jù)來源： Arthur Andersen and Economist Intelligence Unit Survey,60,我們在對比民生銀行與國際人力資源管理最佳實踐的基礎上，制定人力資源管理提升計劃,我們對以下方面進行國際人力資源管理最佳實踐和民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對比：,人力資源管理愿境和使命,人才甄選和招聘,人事管理,薪酬管理,福利安排,培訓與發(fā)展,人力資源管理信息化,人力資源管理專業(yè)能力,人力資源規(guī)劃,員工能力模型,領導力發(fā)展與

48、繼任管理,績效管理,職位管理,策略,實務/制度,基礎/工具,組織發(fā)展,轉變管理,知識管理,職業(yè) 生涯管理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,61,民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對比總結,現(xiàn)狀對比結果表明，民生銀行目前大部分人力資源管理工作的制度建立和執(zhí)行情況距國際最佳實踐還有很大差距，詳細對比結果參見附錄,制度完備,4,人才甄選和招聘,10,員工能力模型,13,組織發(fā)展,17,人力資源專業(yè)能力提升,6項,5,7,人事管理,福利安排,1項,制度部分建立,執(zhí)行部分到位,執(zhí)行到位,完全未執(zhí)行,制度完全缺乏,5,7,1,11,8,6,3,4,10,17,13

49、,1,人力資源管理愿境和使命,11,領導力發(fā)展與繼任管理,2項,14,轉變管理,15,知識管理,14,15,9,12,3,6,人力資源規(guī)劃,薪酬管理,8,培訓與發(fā)展,8項,9,職業(yè)生涯管理,12,績效管理,16,人力資源管理信息化,16,2,職位管理,2,62,根據(jù)薄弱性和緊迫性分析,我們?yōu)槊裆y行人力資源管理提升提出以下建議,相對薄弱性,相對緊迫性,低,強,弱,1,2,職位管理,人力資源規(guī)劃,3,4,績效管理,5,6,人才甄選與招聘,7,8,人事管理,薪酬管理,9,10,福利安排,11,職業(yè)生涯管理,員工能力模型,高,12,13,領導力發(fā)展與繼任管理,轉變管理,培訓與發(fā)展,人力資源管理遠景和

50、使命,組織發(fā)展,14,知識管理,15,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,15,精細管理,迅速提升,著手準備,保持現(xiàn)狀,14,63,民生銀行人力資源管理改進規(guī)劃,針對結合民生銀行人力資源管理的發(fā)展方向和現(xiàn)狀分析，我們制定了民生銀行的人力資源管理的下一步改進規(guī)劃：,迅速提升,改進模塊,領導力發(fā)展與繼任管理 組織發(fā)展 轉變管理 知識管理,人力資源管理愿境和使命 人才甄選與招聘 員工能力模型,職位管理 人力資源規(guī)劃 薪酬與福利 培訓與發(fā)展 職業(yè)生涯管理 績效管理,精細管理,著手準備,提升人力資源管理人員的專業(yè)素質,運用人力資源管理信息化工具提高效率,基礎工作,64,迅速提升模

51、塊的行動方案（一）,民生銀行人力資源部門根據(jù)公司對人力資源管理的要求，進一步明確人力資源管理的愿境、使命和角色定位 在以上的基礎上，明確總部與各分行人力資源管理之間的角色分工,建立人力資源管理的愿境和使命,具體行動計劃步驟,改進工作,建立符合民生銀行戰(zhàn)略目標的能力模型可以有助于明確對各層級、各崗位的能力、專業(yè)知識要求，為實現(xiàn)人崗匹配提供客觀標準，也為進行培訓、招聘等人力資源管理工作提供策略依據(jù) 能力模型包括根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標和人力資源規(guī)劃中對人才能力的要求確定的核心能力要求(Core Competency)和根據(jù)對公司崗位族群分類的專業(yè)能力模型（Functional Competency）

52、 專業(yè)能力模型的建立是明確員工的上崗要求，明確培訓要求和制定績效計劃中能力發(fā)展計劃的重要基礎，十分重要,建立能力模型,65,迅速提升模塊的行動方案（二）,定義對崗位大致的能力要求，更新所有職位說明書中對職位的要求 運用相關能力測評工具，進行能力測評，對比現(xiàn)狀和其所在崗位基本能力的要求，確定不同的在崗人員與崗位要求匹配程度的層次 優(yōu)秀者：保留，激勵，重點培養(yǎng) 合格者：留用，提升，待遇保障 不合格者：培訓，指導，績效管理，轉崗， 重點進行對關鍵崗位族群的人才測評和甄選，幫助實現(xiàn)關鍵崗位族群的人崗匹配 根據(jù)專業(yè)能力模型對崗位的要求，制定適合的招聘流程，選擇合適的招聘工具，提高人才招聘的科學性和準確性

53、 重點加強關鍵崗位的人才選拔、招聘和儲備流程和制度。根據(jù)關鍵崗位能力的要求，建立合理的內部選拔和儲備機制；拓寬外部招聘渠道，運用科學的測評工具確定人才,提高人才甄選和招聘的效度,具體行動計劃步驟,改進工作,66,精細管理模塊的行動方案（一）,進行人力資源規(guī)劃,根據(jù)民生銀行制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定整體的人力資源規(guī)劃 分析公司戰(zhàn)略對人員數(shù)量和素質的需求 劃分職位族，了解銀行不同類別員工的數(shù)量和素質的現(xiàn)狀 分析以上二者之間的差距 制定人力資源規(guī)劃方案，包括未來需要的人力資源數(shù)量、質量、配置方式、對于差距的彌補方式等,具體行動計劃步驟,改進工作,提高薪酬與福利的激勵效果,針對公司的管理層、關鍵崗位和關

54、鍵員工進一步細化公司激勵性薪酬辦法，例如長期激勵薪酬、特殊專業(yè)津貼等制度,根據(jù)公司保留關鍵人才的需要，可以針對關鍵人才的福利需求，由其選擇相關的福利項目，實施靈活的福利政策，進一步完善激勵制度 根據(jù)靈活的福利政策實施的效果，逐步將范圍由關鍵人才向所有員工過渡,67,精細管理模塊的行動方案（二）,完善培訓體系,根據(jù)專業(yè)能力模型對不同層級和不同崗位能力的要求，制定公司培訓體系，有針對性地通過培訓提高員工的能力 利用培訓體系，配合績效管理體系，實施員工能力發(fā)展計劃,具體行動計劃步驟,改進工作,進行職業(yè)生涯管理,職業(yè)發(fā)展生涯的設計有利于提升員工滿意度，根據(jù)公司的需要確定需要確定職業(yè)發(fā)展生涯的崗位族群，

55、為這些崗位族群進行職業(yè)發(fā)展生涯的設計,68,精細管理模塊的行動方案（三）,改進職位管理,根據(jù)業(yè)務的變化不斷更新和完善職位說明書及職位對人的各項素質的要求 通過科學的工具對職位進行評估，明確職位之間的相對重要性，為薪酬設計建立公平的基礎,具體行動計劃步驟,改進工作,改進績效管理,建立基于平衡計分卡的全面績效管理體系，平衡短期目標和長期發(fā)展 通過業(yè)務流程分析確定每個崗位的KPI，建立完善的個人績效管理體系 注重多方位的績效評估和反饋，建立績效溝通文化,69,著手準備模塊的行動方案（一）,根據(jù)銀行業(yè)務發(fā)展的要求確定領導力模型 運用一定的工具，對銀行各級管理者進行領導力測評 根據(jù)存在的不同差距的狀況，

56、制定領導力發(fā)展計劃 根據(jù)領導力能力模型對不同層級管理層的能力要求，明確公司管理層提拔的規(guī)則和流程，以制度和流程保證公司管理層提拔的規(guī)范性和科學性，幫助實現(xiàn)管理層的“人崗匹配”,管理領導力提升,具體行動計劃步驟,改進工作,實施知識管理,建立公司內部人力資源管理最佳實踐數(shù)據(jù)庫，進行人力資源管理系統(tǒng)內部的知識管理，為專業(yè)人員之間的知識傳授提供工具和保障 推動公司內部其他職能的知識管理，實現(xiàn)專業(yè)能力的共享,70,著手準備模塊的行動方案（二）,參與組織發(fā)展,加深對銀行業(yè)務管理和發(fā)展目標的理解，從銀行發(fā)展對人力資源的要求出發(fā)，提出組織發(fā)展的需求，參與進行組織有效性的優(yōu)化，包括各層級組織結構、治理模式、職責

57、分工和相關管理制度的修正 和員工進行組織發(fā)展目的、方式等的溝通，加大員工在組織發(fā)展中的參與程度,進行轉變管理,人力資源部需在企業(yè)文化的管理和核心價值觀的維護方面扮演更重要的角色 人力資源部逐步加強自身在整合過程中轉變管理的推動，做好員工在轉變過程中的溝通和協(xié)調，并通過培訓等手段幫助員工發(fā)展自身，適應公司轉變,具體行動計劃步驟,改進工作,71,基礎工作改進行動方案（一）,具體行動計劃步驟,改進工作,提升人力資源管理人員的專業(yè)素質,根據(jù)人力資源管理的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，結合銀行的核心能力模型，確定人力資源管理隊伍的能力要求，包括相關的專業(yè)知識，技能，素質和能力，盤點目前各分行人力資源管理隊伍的能力現(xiàn)狀

58、，分析能力現(xiàn)狀和要求之間的差距，確定提高和發(fā)展的需要 建立各分行人力資源管理專業(yè)人員之間的聯(lián)系，形成專業(yè)隊伍系統(tǒng)內部的知識交流和分享；根據(jù)各期規(guī)劃的工作要求，對各分行人力資源管理的專業(yè)人員進行相關課題的培訓。 可以加大人力資源管理專業(yè)人員的在各期改進規(guī)劃中方案的設計、新制度的建立，培訓和實施和推廣工作的參與程度，通過實踐提升專業(yè)能力,72,基礎工作改進行動方案（二）,具體行動計劃步驟,改進工作,運用人力資源管理信息化工具提高效率,加快人力資源管理Peoplesoft項目核心模塊的實施和推廣，實現(xiàn)人力資源信息儲存和基礎實務的標準化 同時，通過人力資源管理信息化項目的實施，進行人力資源管理流程的改

59、進和優(yōu)化,配合各期進行的專業(yè)能力模型、招聘、培訓、職業(yè)發(fā)展和激勵性薪酬工作，進一步實施以上工作在Peoplesoft中的信息化,配合公司Peoplesoft的實施和推廣，逐步實現(xiàn)人力資源管理信息化的最高級階段-員工自助服務，人力資源部專業(yè)人員在行政事務處理方面的工作時間和精力進一步減少,73,目 錄,1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃 附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,74,說明,以下我們主要從人力資源管理策略，管理實務/制度，管理基礎/工具三個層面共17個方面對民生銀行的人力資

60、源管理現(xiàn)狀進行全面審視和對比，旨在找到差距，為找到改進方向提供依據(jù) 以下分析中對人力資源管理現(xiàn)狀的理解主要基于本項目中對總行和三家試點分行的現(xiàn)狀了解，以及和人力資源管理從業(yè)人員、相關管理層、員工的交流和探討；最佳實踐的作法主要來源于華信惠悅公司內部的最佳實踐數(shù)據(jù)庫 但是，由于受到時間的限制，我們無法民生銀行各分行人力資源管理現(xiàn)狀進行全面深入的了解；同時也由于各分行管理的現(xiàn)狀不盡一致，我們僅基于民生銀行人力資源管理的整體狀況與最佳實踐進行對比,75,民生銀行與國際人力資源管理最佳實踐對比,我們對以下方面進行國際人力資源管理最佳實踐和民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對比：,人力資源管理愿境和使命,人才甄選