績效管理方案實施課件

1、1,我們的工作方法,績效管理的文化和信息技術環(huán)境,績效管理方案的設計,初步擬定的關鍵績效指標 關鍵績效指標特性測試 確定參考部門的平衡分數(shù)卡,2,我們的工作方法-關鍵績效指標的特性測試樣張,示例,3,我們的工作方法-關鍵績效指標的平衡性測試樣張,示例,4,我們的工作方法-關鍵績效指標的相關性測試樣張,示例,5,我們的工作方法-平衡分數(shù)卡,示例,6,內(nèi)部渠道,在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案,數(shù)據(jù)收集 績效考核中最耗時的部分 根據(jù)不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度 避免數(shù)據(jù)收集的不一致性 關鍵考核指標越詳細，數(shù)據(jù)收集的成本就越高,內(nèi)部報告 從前的研究 內(nèi)部專家,公開渠道,研究,財務報

2、告 數(shù)據(jù)服務公司 出版物 其他,有針對性的調(diào)查 第三方研究,7,在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案,當指標的實際值與目標值發(fā)生較大差異時 分析差異產(chǎn)生的真正原因 根據(jù)實際情況決定對當期平衡分數(shù)卡結果與分配方案的影響 應用完善的預算調(diào)整體系及時對指標的目標值進行調(diào)整 將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標值設定中,8,在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案,績效管理文化的建設 建立富有責任感、明確相互職責的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標值所必須的 充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當績效管理受到績效執(zhí)行者的認可時，績效管理體系才能發(fā)揮應有的功效

3、 以循序漸進的方式進行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分數(shù)卡實施到相適宜的程度。,9,在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案,信息技術平臺的應用 績效管理體系對于日常管理而言太過復雜而煩瑣，即便在自動化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動性而導致實施不成功 信息技術自動化在績效考核體系中廣泛應用，將有利于提高績效考核實施的成功機會,績效評估 系統(tǒng),策略,計劃和執(zhí)行,監(jiān)督和評估,激勵和反饋,建立目標和評估體系,關鍵績效指標,績效評估,電子商務系統(tǒng),數(shù)據(jù)庫(客戶中樞系統(tǒng)),決策支持系統(tǒng),數(shù)據(jù)采集,管理信息查詢系統(tǒng),在線分析流程 OLAP,知識管理系統(tǒng),供應鏈管理系統(tǒng),客戶關系 系統(tǒng),企業(yè)資源規(guī)劃系

4、統(tǒng),交易中樞 系統(tǒng),10,XXXX績效管理工作安排,11,平衡分數(shù)卡 考核層面之間的聯(lián)系,XXXX,營業(yè)部,部門關鍵流程,成本,質(zhì)量,時間,運用平衡分數(shù)卡將公司目標分解至業(yè)務部門,針對公司戰(zhàn)略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標 通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現(xiàn),公司關鍵流程,成本,質(zhì)量,時間,分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數(shù)卡績效有所貢獻的指標 通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標的實現(xiàn),12,財務表現(xiàn) 利潤增長率 客戶市場 公司客戶滿意度,平衡分數(shù)卡的分解,公司,營業(yè)部,經(jīng)紀業(yè)務總部,營業(yè)部,營業(yè)部,客戶服務部,呼叫中心,財務表現(xiàn) 收入完成率

5、 費用預算率 客戶市場 經(jīng)紀業(yè)務客戶滿意度,客戶市場 客戶投訴解決率,客戶市場 來電應答等候時間 客戶咨詢當場解決 的比例,財務表現(xiàn) 收入完成率 費用預算率 客戶市場 營業(yè)部客戶增長率 營業(yè)部客戶流失率 營業(yè)部客戶投訴數(shù),示例,13,每張平衡分數(shù)卡均由單個關鍵績效指標組成 每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述 需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性 在平衡分數(shù)卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側重點,平衡分數(shù)卡主要信息,14,平衡分數(shù)卡,示例,15,平衡分數(shù)卡 指標的權數(shù),運用專家評分法 確定績效評價指標大類權數(shù),邀請若干名公司財務及營運方

6、面的專家,單獨地對每個指標大類進行打分,單獨地對每個指標大類 中的各項指標進行打分,計算各指標大類 的權重,最后統(tǒng)計各指標 的分數(shù),以算術平均確定各績效評價指標的權數(shù),先對指標大類進行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標造成打分困難,分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標的重要性,16,指標大類 A,指標大類 B,指標1,指標2,指標3,指標4,.,.,.,.,權數(shù)1,權數(shù)2,權數(shù)3,權數(shù)4,.,.,.,.,確定績效評價指標大類的權數(shù),平衡分數(shù)卡 指標的權數(shù),指標大類A權數(shù)=,17,在每一績效指標大類內(nèi)，專家對各指標進行評分，并計算其權數(shù),平衡分數(shù)卡 指標的權數(shù),某

7、績效評價指標的權數(shù),指標大類 A,18,對平衡分數(shù)卡進行適當調(diào)整,平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當調(diào)整側重點 在調(diào)整平衡分數(shù)卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調(diào)整對其他各方面指標的影響,案例：2000年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度， 平衡分數(shù)卡體系隨之調(diào)整。 “內(nèi)部運營” 方面增加了“及時應答客戶需求”的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標。,19,目錄,績效管理培訓的目的 XXXX績效管理體系介紹 案例分析 后期工作安排 附件：績效管理的若干概念 績效管理循環(huán) 平衡分數(shù)卡 績效指標體系,20,績效管理循環(huán),公司發(fā)展戰(zhàn)略,

8、客戶 營運 服務,設定績效目標,短期目標 長期目標,確認績效障礙,人員 技術 企業(yè)流程及組織架構,克服績效障礙,人員 技術 企業(yè)流程及組織架構,監(jiān)控與評估,平衡分數(shù)卡 意外報告 行動計劃,獎勵與指導,員工評估 激勵制度,將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準,啟動實現(xiàn)績效標準的行動,根據(jù)績效標準監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運用績效管理影響員工行為,確定經(jīng)營方向,企業(yè)愿景,企業(yè)使命,21,(1)設定績效目標設定績效評估的目標和關鍵評估指標(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心?？冃Ч芾淼哪繕耸歉鶕?jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致。績效管

9、理目標包括短期目標和長期目標。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應調(diào)整: 關鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程 關鍵評估指標(KPIs)是溝通業(yè)務結果的主要方法 關鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進,績效管理循環(huán),22,(2)確認績效障礙 “確認績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙： 公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些

10、部門和分支機構的職責不夠明確 在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準 各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理 公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系,績效管理循環(huán),23,(3)克服績效障礙 “克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施： 重組公司和各分支機構的組織架構，調(diào)整理順業(yè)務流程，明確各部門和分支機構的職責 在整個公司范圍內(nèi)建立全面預算體系，為績效評估提供參照標準 加強對各部門、分支機構和員工關于績效管理的培訓，建立各種正式

11、/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認同績效管理 調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度,績效管理循環(huán),24,(4)監(jiān)控與評估 “監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。 以月度、季度、年度為周期對指標完成情況進行監(jiān)控 對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進行評估,績效管理循環(huán),25,(5)獎勵與指導 “獎勵與指導”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，建立

12、與績效掛鉤的激勵制度。 激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進行表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權等。,績效管理循環(huán),26,目錄,績效管理培訓的目的 XXXX績效管理體系介紹 案例分析 附件：績效管理的若干概念 績效管理循環(huán) 平衡分數(shù)卡 績效指標體系,27,2000年度財富全球1000強中，40的公司都采用了平衡分數(shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效 資料來源：Gartner Group Inc.,平衡分數(shù)卡的概念,平衡分數(shù)卡是一種合理有效的績效測評工具 平衡分數(shù)卡包含了財務測評指標，能夠用來揭示已采取的行動所產(chǎn)生的結果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運營及組織的學習和提

13、高能力的三套績效測評指標作為財務測評指標的補充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn),28,財務 我們?nèi)绾慰创姓?提出的財務目標？ 為確保財務的成功， 我們應如何面對股東？,內(nèi)部營運 為了客戶，我們必須在何處 有優(yōu)秀的表現(xiàn)？ 為使股東和客戶滿意，我們 必須在經(jīng)營程序上超越什么？,客戶市場 我們?nèi)绾慰创Ｍ?吸引到的客戶？ 為完成使命，我們 應如何面對客戶？,人員與發(fā)展 我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？ 為完成使命，我們將如何 保持變化與改進的能力？,資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strat

14、egic management system Harvard Business Review,1996,平衡分數(shù)卡由戰(zhàn)略導出的四個方面,愿景與戰(zhàn)略,29,平衡分數(shù)卡四個方面的關系,團隊建設,高素質(zhì)的隊伍,高效率的產(chǎn)品開發(fā),高質(zhì)量的管理體系,高效果的經(jīng)營活動,滿意的客戶,高盈利,充足的現(xiàn)金流量,提高員工勞動生產(chǎn)力,財務方面,客戶市場方面,內(nèi)部管理方面,員工/學習方面,30,平衡分數(shù)卡四個方面與戰(zhàn)略行動關系,財務方面,客戶市場方面,內(nèi)部管理方面,員工/學習方面,預算與成本管理,客戶關系管理,業(yè)務流程重組,知識管理,滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增加收入,企業(yè)競爭力的基礎,持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以

15、滿足客戶需求,員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進了內(nèi)部營運流程,31,平衡分數(shù)卡財務方面,財務方面作為公司戰(zhàn)略的關鍵控制指標體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運收入、市場份額的增長率等 在1996年平衡分數(shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務指標來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標。在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運用其他的指標方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經(jīng)營活動最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上,我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕耍?為確保財務的成功，我們應如何面對股東？,32,平衡分數(shù)卡客戶市場方面,“我們及時收集客戶的反饋，并

16、將客戶的需求和期望與公司的營運進行整合，讓客戶看到公司在提高客戶服務質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時間的關鍵業(yè)務流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場優(yōu)勢的關鍵” Rob Herhold，波音公司資深顧問,客戶市場中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力 該大類指標主要包括客戶滿意度、客戶反應時間、交貨及時率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場形象和聲譽。對于推行客戶關系管理的客戶導向型企業(yè)非常重要,33,平衡分數(shù)卡內(nèi)部營運方面,該大類指標（如：流程實施得分等

17、）衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務管理等方面的內(nèi)容 采用內(nèi)部營運指標，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營運體系，包括： 內(nèi)部制度管理監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運規(guī)范，在金融服務企業(yè)和公共服務企業(yè)重要性尤其突出 創(chuàng)新機制建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入 客戶關系管理優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部價值創(chuàng)造的同時提供客戶良好的服務 供應鏈管理優(yōu)化營運過程中的采購渠道等,為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？ 為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？,34,平衡分數(shù)卡人員與發(fā)展方面,“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？ 為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？”,這

18、是四個方面中最容易被企業(yè)忽視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標（如：員工滿意度等）考察員工隊伍素質(zhì)、團體的團隊建設等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎 在團隊建設和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和企業(yè)需要達到的目標之間的差距，通過培訓和績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，在組織中擔任不同的角色,35,平衡分數(shù)卡 考核層面之間的聯(lián)系,XXXX,營業(yè)部,部門關鍵流程,成本,質(zhì)量,時間,運用平衡分數(shù)卡將公司目標分解至業(yè)務部門,針對公司戰(zhàn)略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標 通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現(xiàn),公司關鍵流程,成本,質(zhì)量,時間,分解公司的關鍵

19、績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數(shù)卡績效有所貢獻的指標 通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標的實現(xiàn),36,財務表現(xiàn) 利潤增長率 客戶市場 公司客戶滿意度,平衡分數(shù)卡的分解,公司,營業(yè)部,經(jīng)紀業(yè)務總部,營業(yè)部,營業(yè)部,客戶服務部,呼叫中心,財務表現(xiàn) 收入完成率 費用預算率 客戶市場 經(jīng)紀業(yè)務客戶滿意度,客戶市場 客戶投訴解決率,客戶市場 來電應答等候時間 客戶咨詢當場解決 的比例,財務表現(xiàn) 收入完成率 費用預算率 客戶市場 營業(yè)部客戶增長率 營業(yè)部客戶流失率 營業(yè)部客戶投訴數(shù),示例,37,每張平衡分數(shù)卡均由單個關鍵績效指標組成 每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核

20、頻度的描述 需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性 在平衡分數(shù)卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側重點,平衡分數(shù)卡主要信息,38,平衡分數(shù)卡,示例,39,平衡分數(shù)卡 指標的權數(shù),運用專家評分法 確定績效評價指標大類權數(shù),邀請若干名公司財務及營運方面的專家,單獨地對每個指標大類進行打分,單獨地對每個指標大類 中的各項指標進行打分,計算各指標大類 的權重,最后統(tǒng)計各指標 的分數(shù),以算術平均確定各績效評價指標的權數(shù),先對指標大類進行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標造成打分困難,分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標的重要性,40,指標

21、大類 A,指標大類 B,指標1,指標2,指標3,指標4,.,.,.,.,權數(shù)1,權數(shù)2,權數(shù)3,權數(shù)4,.,.,.,.,確定績效評價指標大類的權數(shù),平衡分數(shù)卡 指標的權數(shù),指標大類A權數(shù)=,41,在每一績效指標大類內(nèi)，專家對各指標進行評分，并計算其權數(shù),平衡分數(shù)卡 指標的權數(shù),某績效評價指標的權數(shù),指標大類 A,42,對平衡分數(shù)卡進行適當調(diào)整,平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當調(diào)整側重點 在調(diào)整平衡分數(shù)卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調(diào)整對其他各方面指標的影響,案例：2000年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度， 平衡分數(shù)卡體系隨之調(diào)整。 “內(nèi)部運營” 方面增加了“

22、及時應答客戶需求”的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標。,43,目錄,績效管理培訓的目的 XXXX績效管理體系介紹 案例分析 附件：績效管理的若干概念 績效管理循環(huán) 平衡分數(shù)卡 績效指標體系,44,方案細化,根據(jù)企業(yè)規(guī)劃 確保KPI與戰(zhàn)略目標一致 確定資源需求 根據(jù)資源配備檢驗初步目標值 調(diào)整并擬定目標值,績效評價體系的基礎環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復核,確定目標值,回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標 計算KPI并建立基準績效值 獲取有關的借鑒信息 設想初步的目標值 衡量目標值的可行性 確定初步的目標值,檢驗KPI,特性測試：確保單個指標的有效性 CQT平衡測試：確保指標構

23、成的平衡 相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標,草擬KPI,確認公司的戰(zhàn)略目標 確認公司的關鍵流程 設定合適的KPI,績效指標的制定流程,平 衡 分 數(shù) 卡,45,草擬KPI 績效評估指標,績效評估指標應在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系。,績效評估指標,流程績效指標,產(chǎn)出績效指標,用于反映流程中各關鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風險來制定。,顯示流程運作的結果、控制資源及監(jiān)控結果，典型的產(chǎn)出績效指標包括傳統(tǒng)的財務指標。,在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目

24、標需達成100的共識,46,草擬KPI 績效評估矩陣,績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。,組 織,流 程,人 員,成 本,品 質(zhì),時 間,量化經(jīng)濟因素的良好程度,量化產(chǎn)品和服務的良好程度,量化流程進行的良好程度,指標的 三個層面,績效評估指標群組,47,草擬KPI 績效指標體系的確定,產(chǎn)出指標,過程指標,從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是XXXX根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設計績效管理解決方案的獨到之處,關鍵流程,戰(zhàn)略目標,核心競爭因素,戰(zhàn)略具體化示意圖,驅(qū)動力,價值觀,主要績效指標,因素A,因素B,因素C,因素D,目標A,目標B,目標C,目標D,流程A,流程B,流程C,流程D,通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀,通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心競爭力,通過關鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現(xiàn),根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素,根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標,依據(jù)戰(zhàn)略目標確定關鍵流程,針對每一關鍵流程制訂主要績效指標,戰(zhàn)略具體化設計,戰(zhàn)略具體化實施,48,檢驗KPI