百勝收購小肥羊

1、08財務(wù)管理（2）班 第一組 張文迪 黃春燕 劉雅 尹馨 楊美玲 戴婷 駱珊珊 許璇,收購,一、背景資料,目 錄,二、分析回顧收購事件,三、swot分析并購決策,四、未來五年內(nèi)的對策,百勝集團是全球餐廳網(wǎng)絡(luò)最大的餐飲企業(yè)，在全球110多個國家和地區(qū)擁有近36000家餐廳。百勝在1987年進入中國，先后引進、開創(chuàng)了肯德基，必勝客，必勝宅急送，塔可鐘和東方既白五個品牌。目前百勝在中國有近3000家餐廳，員工達21萬人。,一、背景資料百盛集團簡介,一、背景資料-小肥羊,小肥羊是中國最大的中式餐飲連鎖企業(yè)，創(chuàng)立于1999年8月，主營涮羊肉火鍋。截至2008年底，小肥羊在中國內(nèi)地、香港、澳門以及日本、北

2、美和東南亞總共經(jīng)營127家自營餐廳和248家特許經(jīng)營餐廳。去年6月，小肥羊在香港聯(lián)交所主板上市。,一、背景資料收購情況,2011年5月13日，百勝餐飲集團及小肥羊聯(lián)合召開電話新聞發(fā)布會宣布：百勝計劃私有化中國連鎖餐廳小肥羊，已向小肥羊董事會提出以每股6.50港元現(xiàn)金收購，交易涉及金額44.3億港元。該交易尚需獲得包括商務(wù)部在內(nèi)的監(jiān)管機構(gòu)批準。,二、分析解讀事件,令百勝的業(yè)務(wù)錦上添花,更有利于拓寬國際市場,利于在中國餐飲業(yè)的發(fā)展,百勝“一石三鳥”,百勝,1、小肥羊正面臨這增速放緩的困境。 2011年1-4月，小肥羊業(yè)績基本與去年同期持平。而這比2010年年報預期新一年同店銷售預期增長5%。“1-

3、2月份是火鍋銷售旺季，3-4月份進入小淡季，以后的幾個月則正式進入淡季?！币晃恍》恃騼?nèi)部人士透露，“旺季同比持平并不是件好事，只能說明旺季不旺?！?2、百勝所擁有的管理世界級品牌的實力及日漸擴大的餐飲網(wǎng)絡(luò)，將有助于推動小肥羊在中國及海外的進一步發(fā)展為國際知名的連鎖餐飲品牌。,二、分析解讀事件,小肥羊“獨食難肥”,三、swot分析并購決策,百勝集團,內(nèi)部優(yōu)勢（s）,內(nèi)部劣勢（w）,外部機會（o）,外部威脅（t）,內(nèi)部優(yōu)勢（s）,高層團隊,業(yè)務(wù)分析,職能分析,資源分析,杰出的組織高層管理者 獨特的思維、營銷天才、親近員工的管理方式,王牌產(chǎn)品競爭力 肯德基、必勝客、必勝宅急送和東方既白餐廳,服務(wù)能力

4、 研發(fā)能力 團隊合作能力,充足的資金 無形資產(chǎn)優(yōu)勢在國際社會上具有較為優(yōu)秀的品牌形象和良好的商譽,內(nèi)部劣勢（w）,管理團隊,產(chǎn) 品,職能分析,發(fā)展資源分析,管理問題 輪換的管理模式，每調(diào)動到新的餐廳需要適應(yīng)管理一段時間,新產(chǎn)品的影響力新產(chǎn)品的影響力遠遠不足,廣告的負面影響廣告轟炸造成人們視覺疲勞，影響銷售,發(fā)展資源的分散集團在多元化戰(zhàn)略后，各項資源相應(yīng)轉(zhuǎn)移，削弱了在東方既白行業(yè)的資源,外部機會（o）,一般環(huán)境分析,特定環(huán)境分析,中國特色肯德基推出早餐粥，中午飯。 人們對健康問題的重視 必勝客的蔬菜水果沙律,顧客群體的相對穩(wěn)定 競爭對手的缺陷市場的主要競爭對手麥當勞。它們在產(chǎn)品種類和定價方面存在

5、不足,外部威脅（t）,一般環(huán)境分析,特定環(huán)境分析,突發(fā)事件對消費者信心的沖擊如突發(fā)的食品安全事件帶來的影響,顧客消費心理的變化 替代產(chǎn)品 新的競爭對手,四、未來五年內(nèi)的對策,1.明確使命 核心價值：以人為本，顧客至上 2.明確遠景 遠景描述：渴望達到的未來狀態(tài) 10、20、50、100年后依然穩(wěn)做世界餐 飲頭號集團,（一）總體戰(zhàn)略,利用小肥羊品牌效應(yīng)和市場優(yōu)勢，例如：可研發(fā)肯德炸雞火鍋等等,（二）競爭戰(zhàn)略,四、未來五年內(nèi)的對策,1、 開發(fā)新的細分市場，拓展產(chǎn)品業(yè)務(wù)覆蓋范圍 農(nóng)村市場和特定群體如學生都可以作為未來細分市場的主要著眼點。積極擴展產(chǎn)品在二線、三線城市和農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的覆蓋范圍。并針對目標市場，實行特定的市場營銷組合。 2、培養(yǎng)高素質(zhì)的營銷隊伍，開拓海外市場 充分發(fā)揮百勝團隊的市場開拓能力、綜合管理能力和企業(yè)凝聚力。,（三）職能戰(zhàn)略,四、未來五年內(nèi)的對策,1、在內(nèi)部建立健全集團財務(wù)控制制度。 在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)。 2、充分利用國際化專業(yè)咨詢公司的專業(yè)力量。 加強對集團財務(wù)資源的運作管理