TCL并購湯姆遜案例分析

1、目錄一、案例介紹 . 3二、tcl并購湯姆遜失敗原因分析 . 4（一）外部因素分析 . 41、政治法律差異帶來風險 . 42、經(jīng)濟環(huán)境差異帶來風險 . 43、文化差異帶來風險 . 44、技術差異帶來風險 . 5（二）1引言企業(yè)并購一由來已久,從1895年開始到現(xiàn)在，世界經(jīng)歷了5次大規(guī)模的并購浪潮。隨著經(jīng)濟全球化進程的發(fā)展和中國加入wto以及國企改革的深入，我國也面臨著產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)重組、社會資源的重新配置等系列改革活動。我國企業(yè)已大幅度放寬了企業(yè)并購的限制，國湯姆遜 并購 規(guī)模效益 啟示 2一、案例介紹tcl集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，經(jīng)過20多年的發(fā)展，tcl從無到有、從小到大，經(jīng)歷了

2、“電話機時代”、“彩電時代”、“多元化時代”、“國際化時代”四個階段，成為在中國電子信息產(chǎn)業(yè)有一定競爭力和品牌知名度的大型企業(yè)。 1999年，tcl在香港主板上市。憑借資本優(yōu)勢，tcl在越南開設其第一家境外工廠。如今，tcl彩電在越南市場的占有率已達20.25%，僅次于三星的21.84%，位居第二。tcl彩電已經(jīng)連續(xù)三年被評為越南優(yōu)質產(chǎn)品，成為越南市場名副其實的國際品牌。2003年7月，法國湯姆遜公司通過投資銀行找到tcl，希望出售其彩電業(yè)務。湯姆遜公司創(chuàng)建于1879年，在全球消費類電子領域具有舉足輕重的地位。這對一直圖謀歐美市場的tcl來說，無疑是一個難得的契機。面對如此巨大的誘惑，tcl的

3、高層們很快便達成了并購的共識，一致認為此舉可以規(guī)避北美和歐盟的貿(mào)易壁壘，迅速切入歐美市場，同時完善產(chǎn)業(yè)格局，形成規(guī)模效應。2004年1月，tcl并購湯姆遜彩電業(yè)務，成立tte，其中tcl集團持股67%，湯姆遜持股33%。tcl與湯姆遜彩電業(yè)務的重組，更被認為將改寫全球彩電產(chǎn)業(yè)格局。 然而，事與愿違。tte的經(jīng)營狀況卻每況愈下。從2004年8月成立到12月，tte公司的主營業(yè)務收入為158億元，虧損了6386萬元。2005年一季度主營業(yè)務收入銳減為86億元，虧損增至7708萬元。其中，原湯姆遜業(yè)務在tte業(yè) 3務中的比重迅速下降成為業(yè)績下滑的主要原因。2006年8月30日，tcl集團發(fā)布的中期年

4、報顯示：受累于tcl多媒體歐洲業(yè)務的巨額虧損，集團上半年凈虧損擴大至7.38億元，比上年同期增加6.49%，而2004年同期則贏利3.73億元。連續(xù)幾年的虧損讓tcl嘗盡了苦頭。二、tcl并購湯姆遜失敗原因分析（一）外部因素分析1、政治法律差異帶來風險tcl是一家中國企業(yè)，而并購湯姆遜則是一家傳統(tǒng)的法國企業(yè)，兩個有著不同的政治環(huán)境和法律法規(guī)，在政策保護、勞動力使用等方面的法律規(guī)范不同，這些差異會使tcl在短期內(nèi)很難適應，很容易陷入法律糾紛中，進而給tcl的財務和企業(yè)形象帶來負面影響。2、經(jīng)濟環(huán)境差異帶來風險我國雖然走市場經(jīng)濟的路線，但國家的干預政策比較多，相比法國完全開放自由的競爭市場，tcl

5、在進入法國市場后難免會遇到各種挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)也增加了合并后實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的難度。3、文化差異帶來風險tcl與湯姆遜雙方的企業(yè)文化存在較大的差異?？鐕①徬碌奈?4化沖突更為明顯，既有法國文化和中國文化的沖突，也有tcl文化與湯姆遜文化的沖突，湯姆遜公司崇尚產(chǎn)品的細節(jié)而tcl公司重視產(chǎn)品更迭的速度。并購使得他們原本不同的企業(yè)文化處于同一時空環(huán)境之中，需要經(jīng)過一個接觸、沖突和適應的互動過程。tcl公司沒有重視并購后整合公司所應該處理好的文化方面的沖突，使得企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)不利于組織規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)象，進而導致并購失敗。4、技術差異帶來風險作為一家傳統(tǒng)的法國企業(yè)，湯姆遜相比tcl擁有高端的技術，注重高端市

6、場。tcl則缺乏這種技術能力，雙方技術能力和要求的不對稱無疑加大了并購后發(fā)展的難度。（二）內(nèi)部因素分析1、整合失敗并購后的整合工作是并購成功的關鍵所在。tcl歐洲的管理團隊沒有能在技術和市場轉變時做出有效地調整和管理，對歐洲業(yè)務的整合和重組計劃推進遲緩，以致從2004年末到2005年整整一年，tte總部對歐洲利潤中心完全沒有控制力，真正的操作管理都沒有整合在一起，使tcl湯姆遜變成一種形式上的婚姻，雙方?jīng)]有能夠實現(xiàn)協(xié)同效應。52、并購后財務加重并購之前湯姆遜就已經(jīng)負債，并購后這筆龐大的債務負擔就落在了tcl的肩上，加上高額的并購價格以及并購后各項整合事件的花費，使tcl的財務負擔加大，一定程度上影響了tcl的業(yè)務運營。3、人力資源的沖突及人才的流失、短缺并購后企業(yè)需要對人事進行整合，tcl和湯姆遜由于在很多方面存在差異，這些差異則通過人員之間的沖突表現(xiàn)出來。大量的裁員和人事變動引起內(nèi)部人員的不滿情緒，對工作缺乏熱情，造成人員的工作效率降低，優(yōu)秀人才流失。加上國際化人才短缺一直是tcl集團的硬傷，在兩者合并后對tcl在其他新業(yè)務領域的發(fā)展要求更多也更高，人才短缺問題就更加突出，這一現(xiàn)象讓tcl在并購后的國際化發(fā)展進程中力不從心。4、高級管理層對并購評估不足企業(yè)的高級管理層往往會傾向于企業(yè)并購，因為并購可以快速擴大企業(yè)規(guī)模，