MBA管理類理論大全之四

1、mba管理類016阿爾巴德定理一、阿爾巴德定理的含義：阿爾巴德定理是指：一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功與否，全靠對(duì)顧客的要求了解到什么程度。看到了別人的需要，你就成功了一半；滿足了別人的需求，你就成功了全部。該定理是由匈牙利全面質(zhì)量管理國(guó)際有限公司顧問(wèn)波爾加韋雷什阿爾巴德提出的。二、阿爾巴德定理操作實(shí)務(wù)了解、需求、相信和滿意是客戶采購(gòu)的四個(gè)要素。當(dāng)這四個(gè)要素具備的時(shí)候，就意味著客戶將會(huì)進(jìn)行采購(gòu)。全方位了解、掌控顧客的需求，其實(shí)就是倡導(dǎo)以客戶為導(dǎo)向的生產(chǎn)和營(yíng)銷模式。所謂以客戶為導(dǎo)向的生產(chǎn)和營(yíng)銷模式，就是生產(chǎn)和銷售活動(dòng)緊緊圍繞著客戶采購(gòu)的四個(gè)要素，而不是只按某一個(gè)要素而進(jìn)行的，這樣就能全方位地滿足客戶的要求，在

2、競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。 客戶基本需求可以大致概括如下：受歡迎的需求、及時(shí)服務(wù)的需求、感覺(jué)舒適的需求、有序服務(wù)的需求、被理解的需求、被幫助的需求、受重視的需求、被稱贊的需求、被識(shí)別或記住的需求、受尊重的需求、被信任的需求、安全及隱私的需求。 三、經(jīng)典案例分析1983年，在美國(guó)奧斯汀的德州大學(xué)里，有一個(gè)十七八歲學(xué)醫(yī)的叫戴爾的大學(xué)生，他當(dāng)時(shí)很喜歡計(jì)算機(jī)。一段時(shí)間后，他決定用計(jì)算機(jī)賺錢。戴爾買來(lái)一些舊計(jì)算機(jī)，然后把計(jì)算機(jī)升級(jí)后賣給同學(xué)、教授。這種舊計(jì)算機(jī)的升級(jí)生意使他第一年就賺了50 000美元。戴爾感覺(jué)自己的事業(yè)要開始了，他決定休學(xué)創(chuàng)業(yè)。 戴爾成功的秘訣就是以客戶為導(dǎo)向，就是實(shí)行全方位覆蓋客戶購(gòu)買要素的生

3、產(chǎn)和營(yíng)銷策略?？蛻粲惺裁礃拥男枨?，生產(chǎn)和銷售人員就提供什么樣的產(chǎn)品，對(duì)于生產(chǎn)商來(lái)講，就是以銷定產(chǎn)。 戴爾在早期開辦公司的時(shí)候，就已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的4p模式。戴爾說(shuō)：每個(gè)消費(fèi)者的需求是不同的：學(xué)生可能錢比較少，要的內(nèi)存比較??；教授相對(duì)比較有錢，他要的內(nèi)存可能比較大，所以應(yīng)該是客戶需要什么就生產(chǎn)什么。 我們來(lái)看看戴爾是如何滿足客戶需求的一是突破了以往那種透過(guò)大批量生產(chǎn)來(lái)降低價(jià)格的觀念，提出了要根據(jù)客戶的需求來(lái)定制產(chǎn)品。 二是透過(guò)分銷渠道雖然有好處，可以讓產(chǎn)品廣泛分布，但是代理 商一定要賺得到錢，產(chǎn)品價(jià)格相應(yīng)就會(huì)提高。如果采用直接銷售，消費(fèi)者會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格便宜，又能夠得到直接的服務(wù)，而愿意直接從他這里

4、買，而不從分銷商那里 買。拋棄代理商，直接進(jìn)行銷售，為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。 三是直接給客戶提供上門的服務(wù)。以前戴爾在大學(xué)時(shí)就是這樣做的，客戶有問(wèn)題給他打個(gè)電話，他馬上就上門 修好了，而不需要把計(jì)算機(jī)送過(guò)來(lái)。提供上門的服務(wù)，解決了客戶維修的問(wèn)題。 四、阿爾巴德定理和魚缸理論的關(guān)系企業(yè)要賺錢，就必須把產(chǎn)品賣出去。但確定怎樣的產(chǎn)品才好賣，卻不是一件容易的事。隨著市場(chǎng)同質(zhì)化時(shí)代的到來(lái)，這種難度就更大了。在此情況下要想賺錢，你就必須開拓新的市場(chǎng)。市場(chǎng)是由需求決定的，要開拓新的市場(chǎng)，必須首先了解顧客的新需求。對(duì)顧客需求的了解程度，決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的程度。 在20世紀(jì)，誕生了兩位開創(chuàng)了市場(chǎng)需求導(dǎo)向管理模式的著

5、名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們是通用汽車（gm）公司的總裁斯隆和通用電氣（ge）公司的韋爾奇。下面要說(shuō)的是斯隆和通用汽車（gm）公司的故事。 當(dāng)20世紀(jì)20年代斯隆以一個(gè)軸承廠老板的身份加盟gm公司時(shí)，他很快就意識(shí)到不論是小老板的狹窄視野，還是大老板的主觀臆斷，這些慣性思維對(duì)于結(jié)構(gòu)復(fù)雜和前景遠(yuǎn)大的汽車產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)都是不適應(yīng)的。當(dāng)時(shí)，福特汽車公司憑借其t型車占領(lǐng)了美國(guó)汽車市場(chǎng)的一半以上份額，這對(duì)gm公司來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一個(gè)太強(qiáng)大的對(duì)手。但是，斯隆與福特的不同之處就是他學(xué)會(huì)了用職業(yè)的眼光看待市場(chǎng)，認(rèn)為對(duì)于汽車的研制與開放，如果離開了具體的服務(wù)對(duì)象顧客，就沒(méi)有什么”最好的汽車”一說(shuō)了。而福特沉迷于自己的t型車，多年沒(méi)有開

6、發(fā)新的車型。 斯隆發(fā)現(xiàn)，隨著人們物質(zhì)生活水平的上升，其對(duì)生活的要求也相應(yīng)提高了，對(duì)汽車的需求也是如此。斯隆看到了一個(gè)汽車多樣化時(shí)代的即將到來(lái)。他在對(duì)市場(chǎng)的多種顧客需求作出詳細(xì)調(diào)查與研究的基礎(chǔ)上，做出了針對(duì)市場(chǎng)上的每一個(gè)價(jià)位設(shè)計(jì)質(zhì)量?jī)?yōu)秀和適用汽車的戰(zhàn)略決策。這就是著名的”為每一個(gè)錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車”！ 很快，斯隆又把經(jīng)銷商納入重要顧客的范疇，對(duì)他們保持定期的走訪，了解他們的需求，廣泛搜集他所需要的信息，回到gm后再詳細(xì)地研究，作出解決問(wèn)題的決定。由于斯隆堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，”為每一個(gè)錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車”，才使gm公司取得了超常的發(fā)展，不久即遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了福特汽車公司，成為了市場(chǎng)占有上的

7、老大。 美國(guó)最大的零售公司西爾斯公司，為穩(wěn)定自己眾多的客戶，將所有與公司打過(guò)交道的顧客名單統(tǒng)統(tǒng)搜集起來(lái)，建立了一套多達(dá)6萬(wàn)多個(gè)家庭的”西爾斯家庭檔案”。根據(jù)檔案，公司查閱這些家庭的收入情況、消費(fèi)購(gòu)物習(xí)慣，設(shè)計(jì)出各種檔次的家庭用品消費(fèi)方案，并分寄給這些家庭。結(jié)果，家庭用品銷售立即猛增了三倍。西爾斯公司獨(dú)出心裁的做法，可以說(shuō)在某種程度上參與了消費(fèi)者的購(gòu)物行為和家庭管理，以新穎的經(jīng)營(yíng)方式和周到的服務(wù)理念貼近了顧客，從而在顧客心目中提高了信譽(yù)，擴(kuò)大了自己的市場(chǎng)占有率。 有一次，海爾洗衣機(jī)科研所所長(zhǎng)舒海與妻子逛商場(chǎng)，在洗衣機(jī)展柜前聽到一位婦女的抱怨。她因?yàn)閾?dān)心洗衣機(jī)漂洗的衣物殘留著洗衣粉渣，經(jīng)常用水龍噴

8、頭來(lái)噴淋洗衣機(jī)桶內(nèi)的衣服。這個(gè)不經(jīng)意的抱怨”細(xì)節(jié)”，引起了舒海的注意。為什么不能設(shè)計(jì)一種特殊的程序和裝置來(lái)達(dá)到徹底漂洗干凈的效果呢？于是，”噴淋手”的設(shè)計(jì)構(gòu)思便這樣醞釀產(chǎn)生了。設(shè)計(jì)生產(chǎn)出的殺菌型健康洗衣機(jī)面市后，很受消費(fèi)者歡迎，市場(chǎng)銷量不斷增加。 本書前面已經(jīng)討論過(guò)的王永慶賣米的故事也說(shuō)明了了解顧客需求對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)是多么的重要。同樣是賣米，王永慶之所以能做得很棒，關(guān)鍵在于他用了心！用心去研究顧客，研究顧客的心理，研究顧客的需要，研究如何去滿足顧客的需要?？吹搅诵枰?，你就創(chuàng)造了市場(chǎng)。 了解了顧客的需求，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就能做到有的放矢，創(chuàng)造出新的服務(wù)、新的經(jīng)營(yíng)方式和新的產(chǎn)品，這樣才能在市

9、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)具特色，給消費(fèi)者帶來(lái)”意外驚喜”，給企業(yè)帶來(lái)商機(jī)和效益。魚缸理論 要知道魚想要什么，最好的方法就是跳進(jìn)魚缸，和魚一起游泳。 提出者：日本質(zhì)量管理（tqm）先驅(qū)者司馬正次 點(diǎn)評(píng)：優(yōu)秀的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場(chǎng)。 魚缸理論”是由全球全面質(zhì)量管理（tqm）的先驅(qū)者和推廣活動(dòng)家、日本tqm專家司馬正次首先提出的。魚缸象征著企業(yè)所面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，而魚就是目標(biāo)客戶。經(jīng)營(yíng)者要做的就是先跳進(jìn)魚缸，實(shí)際深入到用戶所處的環(huán)境，接觸那些用戶，學(xué)著和魚兒一起游泳，了解他們所處的環(huán)境，和他們一起真正體驗(yàn)作為一個(gè)客戶對(duì)產(chǎn)品的需求。然后，跳出魚缸，站到一個(gè)相對(duì)更高更廣的環(huán)境中，重新審視分析客戶狀況，以發(fā)現(xiàn)

10、他們最本質(zhì)的需求?！濒~缸理論”對(duì)于我們?nèi)绾涡兄行У亓私饽繕?biāo)客戶的所需所想，進(jìn)而對(duì)完成由”消費(fèi)者請(qǐng)注意我們的商品”到”注意消費(fèi)者”的換位經(jīng)營(yíng)具有較好的借鑒意義。”魚缸理論”的意義，在于告訴我們?nèi)绾蝿?chuàng)造一個(gè)新觀念，而不是固守一個(gè)舊觀念。 近幾年來(lái)，家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，眾多廠家為了在日趨成熟與飽和的市場(chǎng)上爭(zhēng)得一杯羹，在以價(jià)格大戰(zhàn)為標(biāo)志的惡性競(jìng)爭(zhēng)中打得一塌糊涂，如彩電已落得個(gè)全行業(yè)虧損的悲慘境地。在這場(chǎng)混戰(zhàn)中，海爾堅(jiān)持不參與”價(jià)格戰(zhàn)”，而是棋高一著地打一場(chǎng)著眼于為顧客利益考慮的“價(jià)值戰(zhàn)”。顧客點(diǎn)什么“菜”就做什么“菜”正是這一經(jīng)營(yíng)理念的根本體現(xiàn)。 2002年5月，“海爾”電腦接受了大鵬證券和廣發(fā)

11、證券送來(lái)的菜單。由于大鵬證券各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)對(duì)電腦產(chǎn)品的具體需求有很大差異，因此，雖然訂購(gòu)的總量很大，但有些機(jī)型的需求量卻有限，故大鵬證券提出了”按需定制”的要求。而這對(duì)于規(guī)模生產(chǎn)的品牌電腦廠商來(lái)說(shuō)，通常是很困難的。海爾針對(duì)這一情況，憑借自身雄厚的技術(shù)研發(fā)實(shí)力，專門開發(fā)了適合大鵬證券信息化建設(shè)的”佳龍”系列電腦，并根據(jù)各地區(qū)的具體需求定制、生產(chǎn)不同配置的產(chǎn)品，使合作中最大的障礙得以順利解決。而廣發(fā)證券的情況與大鵬證券基本相同，為此，海爾將廣發(fā)證券訂購(gòu)的電腦分為標(biāo)準(zhǔn)機(jī)型和特定機(jī)型兩種，各分支機(jī)構(gòu)可以根據(jù)自己的具體情況進(jìn)行選擇。為確保網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的正常運(yùn)行，海爾專門為廣發(fā)證券提供了特殊服務(wù)，并對(duì)廣發(fā)證券

12、配備的所有海爾電腦實(shí)施全程監(jiān)控。 遵循這一理念，海爾電冰箱為北京市場(chǎng)提供了最高技術(shù)水平的高檔新品；為上海家庭生產(chǎn)了瘦長(zhǎng)型、占地面積小、外觀漂亮的“小小王子”；為廣西顧客開發(fā)了有單列裝水果用的保鮮室“果蔬王”。從顧客不斷變化的個(gè)性化需求中，海爾創(chuàng)造出了一塊又一塊可以獨(dú)自享用的新“蛋糕”。 海爾的做法與采取直銷模式的國(guó)際電腦業(yè)巨頭戴爾的做法有相同之處。戴爾直接與客戶接觸，按照客戶的需求組裝電腦，然后出貨。戴爾對(duì)顧客群進(jìn)行了細(xì)分，向不同顧客提供不同的增值服務(wù)。戴爾對(duì)個(gè)人電腦進(jìn)行配置，對(duì)大型用戶提供支持，它也可以按顧客要求裝載標(biāo)準(zhǔn)軟件，在機(jī)器上貼上資產(chǎn)條形碼。對(duì)于一些用戶，戴爾有現(xiàn)場(chǎng)小組，協(xié)助采購(gòu)個(gè)人

13、電腦并提供服務(wù)。其采用的”虛擬一體化”模式可以讓自己比其他模式更快、更有效地滿足顧客需求。而且同時(shí)，它使戴爾可以快速、有效地對(duì)變化作出反應(yīng)。戴爾通過(guò)花時(shí)間與用戶交流，跟蹤技術(shù)趨勢(shì)，而盡量超前于變化，甚至創(chuàng)造變化，改變變化。 國(guó)外一位著名的管理專家說(shuō)過(guò)一句精彩的話：”優(yōu)秀的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場(chǎng)?！币谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者就不要被市場(chǎng)上所謂的”熱點(diǎn)”迷惑住雙眼，而應(yīng)善于傾聽顧客的聲音，從流行的現(xiàn)象下面發(fā)現(xiàn)潛在的機(jī)會(huì)，在更高層次上拓展生存和發(fā)展空間。mba管理類017阿爾布萊特法則一、阿爾布萊特法則的含義阿爾布萊特法則指：把一群聰明人收編進(jìn)組織后，結(jié)果往往變成集體性愚蠢。由國(guó)際知

14、名的未來(lái)學(xué)者、演說(shuō)家及管理顧問(wèn)卡爾阿爾布萊特提出。二、阿爾布萊特法則操作實(shí)務(wù)破解阿爾布萊特法則，需要靠組織智商，讓組織的“腦力”動(dòng)起來(lái)，從而讓組織具備專心致志完成使命的能力。除非企業(yè)從學(xué)習(xí)中懂得更妥善運(yùn)用集體智力，讓組織變得更聰明，否則就可能被深諳此道的組織超越。1策略愿景。組織領(lǐng)導(dǎo)人能確切陳述企業(yè)的理念與價(jià)值觀時(shí)，組織智商就會(huì)提升。同時(shí)，組織領(lǐng)導(dǎo)人也要有能力視需要重新創(chuàng)造成功的核心觀念。 2塑造命運(yùn)共同體。當(dāng)人人都認(rèn)同共同的使命，就能有所貢獻(xiàn)并提升組織智商。一旦少了這樣的共識(shí)，大家各自為政，就會(huì)造成整個(gè)組織出現(xiàn)多頭馬車的情形。3適時(shí)變革。因變革而欣欣向榮的組織，可能比固步自封的組織擁有更高的

15、“組織智商”。 4團(tuán)隊(duì)協(xié)作。在智慧型組織中，會(huì)運(yùn)用角色、目標(biāo)、規(guī)則與工具建構(gòu)現(xiàn)行制度，幫助員工達(dá)到目標(biāo)。要提升“組織智商”，讓員工團(tuán)結(jié)協(xié)作朝共同目標(biāo)前進(jìn)，就要消除結(jié)構(gòu)性的缺失。 5知識(shí)配置。為了讓組織的作業(yè)行動(dòng)都聰明有效，就必須讓組織隨處可以獲取有用的知識(shí)，但這又必須在商業(yè)機(jī)密及其他關(guān)鍵技能、信息和數(shù)據(jù)之間，找到一個(gè)平衡點(diǎn)。要提升組織智商，就必須鼓勵(lì)新點(diǎn)子與新發(fā)明，一旦員工有更好的想法時(shí)，要允許他們積極挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。 6績(jī)效壓力。在智慧型組織中，人人都對(duì)自己的績(jī)效表現(xiàn)倍感壓力。要是能把高度的自我期許和營(yíng)運(yùn)上必須履行的責(zé)任創(chuàng)建在整體成功的理想之上，員工便會(huì)全神貫注于自己執(zhí)行任務(wù)中的績(jī)效表現(xiàn)。 三、經(jīng)

16、典案例分析 案例一1999年美國(guó)宇航局在火星進(jìn)行的氣象人造衛(wèi)星任務(wù)失敗，就是因?yàn)橐唤M工程師使用公里和公斤的公制單位撰寫程序，另一組卻使用英里和英磅的英制單位運(yùn)算。結(jié)果即使兩組人馬協(xié)作無(wú)間，最終還是發(fā)生搭錯(cuò)線的烏龍。這個(gè)例子正是“滿坑滿谷聰明人的組織，到頭來(lái)還是做出蠢事”的寫照。 案例二：拙劣的豬灣登陸1961年1月，美國(guó)總統(tǒng)肯尼迪上臺(tái)后不久，中央情報(bào)局長(zhǎng)艾倫杜勒斯登門稟告：中情局已擬定了一套古巴流亡分子登陸豬灣的計(jì)劃，并稱這項(xiàng)計(jì)劃由號(hào)稱“最聰明的特工”中情局主管計(jì)劃的副局長(zhǎng)李察塞爾比主持，前后歷時(shí)3年，并且匯聚了整個(gè)系統(tǒng)的天才們的智慧，因此成功的可能性很大。 肯尼迪批；隹了計(jì)劃，但事實(shí)與預(yù)計(jì)的

17、截然相反： 1400名古巴流亡分子于1961年4月15日從危地馬拉出發(fā)登陸豬灣，沒(méi)想到卡斯特羅政府早已在灘頭嚴(yán)陣以待，結(jié)果這次入侵以100多人死亡、1000多人被俘而告終，這就是震驚世界的豬灣事件。 豬灣事件使肯尼迪政府丟了大臉，也使美國(guó)政府開始全面審視這份來(lái)自于“智慧的大腦”中央情報(bào)局的襲擊計(jì)劃，結(jié)果不審不知道，一審嚇一跳：譬如在杜勒斯和塞爾比的計(jì)劃里明確顯示：在古巴境內(nèi)潛伏有2500人的地下抵抗組織，并擁有超過(guò)2萬(wàn)人的公開支持者，為此入侵軍隊(duì)將獲得至少超過(guò)14的古巴人的支持，然而直到戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束，這些計(jì)劃中的人都沒(méi)有出現(xiàn)。 譬如杜勒斯和塞爾比的計(jì)劃聲稱：如果入侵失敗，入侵者可以毫無(wú)困難地逃進(jìn)深

18、山老林，繼續(xù)開展游擊戰(zhàn)爭(zhēng)。但只要到過(guò)古巴的人都知道，計(jì)劃上的深山老林埃斯坎布瑞山脈離豬灣足足有80英里，其間還橫亙著一大片難以穿越的沼澤地和叢林，對(duì)于根本沒(méi)有受過(guò)叢林野戰(zhàn)的流亡者來(lái)說(shuō)，穿越這片開闊區(qū)域?qū)嵲谑遣豢赡芡瓿傻娜蝿?wù)。 基于上述良好的愿望，中央情報(bào)局這套“以1400人的古巴流亡者，去入侵并戰(zhàn)勝卡斯特羅20萬(wàn)人的軍隊(duì)和民兵”的方案，就這么勢(shì)如破竹地通過(guò)了美國(guó)國(guó)防部、參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議、白宮這一系列的關(guān)卡，最終不折不扣地得到實(shí)施。 “這么聰明的人為什么會(huì)想出這么愚蠢的點(diǎn)子？”知道了真相的肯尼迪不禁哀嘆，“在我的一生中，我已經(jīng)明白，干什么最好不要只依靠所謂的專家，我怎么能如此愚蠢地讓他們?yōu)樗麨槟?/p>

19、?” 當(dāng)然，在美國(guó)中央情報(bào)局的歷史上，塞爾比無(wú)論如何都是個(gè)極其聰明并且能干的人，他讓中央情報(bào)局人才匯聚，他讓中央情報(bào)局成為美國(guó)最為強(qiáng)勢(shì)的機(jī)構(gòu)，并且間接提升了整個(gè)冷戰(zhàn)的能極。 當(dāng)然老虎也有打盹的時(shí)候，也許整個(gè)豬灣計(jì)劃就是在塞爾比大腦打盹時(shí)候溜出來(lái)的杰作，但這份杰作如何就能過(guò)關(guān)斬將，所向無(wú)敵的呢？ 也許關(guān)鍵在于塞爾比身邊的也都是聰明人，他們也許很清楚計(jì)劃存在的問(wèn)題，但他們顯然更不愿意因此被塞爾比派到古巴的深山老林里去進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，然后再去給熱血沸騰的古巴流亡者們潑冷水，最后成為一個(gè)兩面不討巧的局外人。 所以不止中情局的，整個(gè)美國(guó)的聰明人們一邊大喊計(jì)劃的高明，一方面死死地咬住“美國(guó)不能參與行動(dòng)”而決

20、不動(dòng)搖。 聰明人與蠢人的最大區(qū)別就是：聰明人會(huì)為了犧牲別人的利益而裝蠢。mba管理類018阿姆斯特朗法則一、阿姆斯特朗法則的含義 阿姆斯特朗是一個(gè)運(yùn)動(dòng)員，世界聞名的環(huán)法自行車賽車五連冠“冠軍。阿姆斯特朗騎車在平地疾馳中并不突出，甚至還經(jīng)常落在別人的后面，但一到山地他就迸發(fā)潛力，連續(xù)超過(guò)他人，將在平地的劣勢(shì)扭轉(zhuǎn)，成為他每戰(zhàn)必勝的關(guān)鍵。 經(jīng)濟(jì)學(xué)家把阿姆斯特朗的現(xiàn)象比喻到企業(yè)中，一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)人怎樣？企業(yè)文化怎樣？員工素質(zhì)怎樣？平時(shí)也許不能反映出耀眼的光彩，只有當(dāng)企業(yè)遭遇逆境時(shí)才能看出區(qū)別。 二、阿姆斯特朗法則操作實(shí)務(wù)阿姆斯特朗法則的關(guān)鍵之處在于成功轉(zhuǎn)型。企業(yè)如何扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)？ 1、逆境之中絕不氣餒； 2

21、、制定長(zhǎng)期計(jì)劃； 3、發(fā)掘自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，找到轉(zhuǎn)型支點(diǎn)； 4、抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的目的：成功； 5、迅速形成轉(zhuǎn)型后優(yōu)勢(shì)。 三、經(jīng)典案例分析：2004年是思科的轉(zhuǎn)折年。2001、2002、2003年，思科的銷售額一直在189億美元上下停滯不前，2004年在互聯(lián)網(wǎng)冬天里蟄伏了三年的思科已經(jīng)開始復(fù)蘇，而且逐漸拉開了與其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。能夠成功渡過(guò)寒冬，由衰轉(zhuǎn)盛，“市場(chǎng)轉(zhuǎn)折點(diǎn)建立優(yōu)勢(shì)”的提法是一個(gè)關(guān)鍵?！氨M管市場(chǎng)蕭條的消息令人震驚，但你必須想好對(duì)策渡過(guò)難關(guān)，并等待下一次市場(chǎng)復(fù)蘇的到來(lái)?！彼伎迫蚩偛眉s翰錢伯斯2001年制訂了“突破策略（breakthrough）”的6點(diǎn)計(jì)劃，即圍繞贏利、整合資源

22、來(lái)組織公司運(yùn)營(yíng)，以創(chuàng)造效率，關(guān)注市場(chǎng)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，在市場(chǎng)轉(zhuǎn)折點(diǎn)建立優(yōu)勢(shì)。錢伯斯的冷靜、樂(lè)觀，使思科走出了逆境。 mba管理類019阿什法則一、阿什法則的含義阿什法則是指：承認(rèn)問(wèn)題是解決問(wèn)題的第一步，你愈是躲著問(wèn)題，問(wèn)題愈會(huì)揪住你不放。該法則由美國(guó)企業(yè)家mk阿什提出。二、阿什法則操作實(shí)務(wù)比爾蓋茨說(shuō)：“我們離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”。企業(yè)必須居安思危，時(shí)時(shí)謀求變革，日日不斷創(chuàng)新。如何適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，并及時(shí)解決這些問(wèn)題，這是企業(yè)家時(shí)時(shí)關(guān)注的課題。為了保持“企業(yè)健康”狀態(tài)，企業(yè)要定期進(jìn)行綜合診斷，判明企業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展課題，明確課題的解決方向和優(yōu)先順序，提出早期預(yù)警與早期對(duì)策，遵循“

23、對(duì)癥下藥”的原則，強(qiáng)化管理基礎(chǔ)，提升經(jīng)營(yíng)品質(zhì)。三、經(jīng)典案例分析自2003年起，全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)節(jié)奏放慢的大環(huán)境已經(jīng)到來(lái)。在這樣一個(gè)大的環(huán)境下，華為總裁任正非以清醒的頭腦、明銳的前瞻性眼光，發(fā)表了華為的冬天一文，號(hào)召員工居安思危，在危機(jī)來(lái)臨前，研究出應(yīng)對(duì)方法和措施來(lái)。 在這篇極具影響力的文章里，任正非首先旗幟鮮明地讓員工清醒認(rèn)識(shí)到失敗隨時(shí)存在的現(xiàn)實(shí)性，繼而分析了要想“繼續(xù)活下去”的途徑： 1、均衡發(fā)展，抓短木板。不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒(méi)干。要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長(zhǎng)木板，桶裝水才會(huì)更多。 2、對(duì)事負(fù)責(zé)。已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，

24、不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去；執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。 3、自我批判。推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。總的目標(biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。 4、堅(jiān)定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過(guò)去的評(píng)價(jià)模糊狀態(tài)，才會(huì)使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長(zhǎng)起來(lái)。 5、推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向查事。對(duì)每一件錯(cuò)誤要逆向去查，找出根本原因，以待改進(jìn)，并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良干部。 6、穩(wěn)

25、健改革與創(chuàng)新，保證有一個(gè)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的流程。堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動(dòng)，多一些理智。 7、平常心面對(duì)變革，消除變革中的阻力。 通過(guò)深入人心的內(nèi)部宣傳與學(xué)習(xí)，任正非帶領(lǐng)著全體員工成功地度過(guò)了“寒冬”。 mba管理類020艾奇布恩定理一、艾奇布恩定理的含義 艾奇布恩定理：公司規(guī)模以相互間不陌生為原則。 艾奇布恩定理是指，如果你遇見(jiàn)員工而不認(rèn)得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點(diǎn)。攤子一旦鋪得過(guò)大，你就很難把它照顧周全。它的提出者是英國(guó)史蒂芬約瑟?jiǎng)≡簩?dǎo)演亞倫艾奇布恩。二、艾奇布恩定理操作實(shí)務(wù) 經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，小有小的好處，大有大的難處。企業(yè)在做大過(guò)程中，難免會(huì)出現(xiàn)管理瓶頸。艾奇布恩定理正是反映了這一問(wèn)題。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)，一定要提防“大企業(yè)病”。在做大過(guò)程中，要注意： 不能為了做大而做大