格蘭仕管理的調(diào)研報告課件

1、英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 1 上海英賽企業(yè)管理咨詢有限公司美的項目組上海英賽企業(yè)管理咨詢有限公司美的項目組 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 2 格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）報告模塊格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）報告模塊 本報告將從以下四個模塊對格蘭仕公司管理進(jìn)行闡述本報告將從以下四個模塊對格蘭仕公司管理進(jìn)行闡述 格蘭仕企業(yè)格蘭仕企業(yè) （集團(tuán)）戰(zhàn)（集團(tuán)）戰(zhàn) 略發(fā)展略發(fā)展 格蘭仕企業(yè)格蘭仕企業(yè) （集團(tuán)）營（集團(tuán)）營 銷策略銷策略 格蘭仕企業(yè)格蘭仕企業(yè) （集團(tuán)）技（集團(tuán)）技 術(shù)策略術(shù)策略 格蘭仕企業(yè)格蘭仕企業(yè) （集團(tuán)）競（集團(tuán)）競 爭戰(zhàn)略爭戰(zhàn)略 英 賽

2、 管 理 咨 詢 Insight Consultants 3 格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）戰(zhàn)略發(fā)展格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）戰(zhàn)略發(fā)展 本報告將從如下三個角度對格蘭仕的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行闡述本報告將從如下三個角度對格蘭仕的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行闡述 格蘭仕的整格蘭仕的整 體概況體概況 格蘭仕的整格蘭仕的整 體發(fā)展戰(zhàn)略體發(fā)展戰(zhàn)略 格蘭仕的業(yè)格蘭仕的業(yè) 務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 4 格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）的基本概況格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）的基本概況 q 全球最大的專業(yè)化微波爐生產(chǎn)企業(yè)?，F(xiàn)有員工近6000人，其中大中專以上專 業(yè)人才28%以上 q 1998年資產(chǎn)評估11.87億元，19

3、99年銷售收入約30億元，1999年企業(yè)無形資產(chǎn) 評估101.74億元 q 1999年產(chǎn)品出口創(chuàng)匯1.1億美元，國內(nèi)家電行業(yè)出口創(chuàng)匯排名第三。2000年預(yù) 計達(dá)到2.5億美元 q 開始走向國際化經(jīng)營，戰(zhàn)略目標(biāo)是成為家電行業(yè)的大型跨國企業(yè)集團(tuán)，實現(xiàn) 采購、銷售的全球化 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 5 董事會 總經(jīng)理 生產(chǎn)副總 總經(jīng)辦 技術(shù)副總外貿(mào)副總內(nèi)銷副總常務(wù)副總企劃副總行政副總 全面質(zhì)量管理辦 技術(shù)部 計算機中心 秘書科 行政科 知識產(chǎn)權(quán)辦 國內(nèi)銷售部 家電外貿(mào)部 材料供應(yīng)科 企管辦（財務(wù)、成本核算） 財務(wù)科（資金流動） 企劃部 格蘭仕現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖格蘭仕

4、現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 6 格蘭仕的股權(quán)結(jié)構(gòu)狀況格蘭仕的股權(quán)結(jié)構(gòu)狀況 格蘭仕是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的企業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)分為政府持股和企業(yè)法人及員工 持股。改制以后，政府持有的股份逐漸退出。下圖是格蘭仕公司改制前后政府、企業(yè)及 員工的股權(quán)結(jié)構(gòu)狀況 目前 企業(yè)、員工：85%政府：15% 改制時 企業(yè)、員工：65%政府：35% q 股權(quán)結(jié)構(gòu)及其變化股權(quán)結(jié)構(gòu)及其變化 格蘭仕沒有實施全體員工持股制。 持有股份的員工是企業(yè)的骨干員工， 其界定為技術(shù)骨干和車間副主任以 上的管理人員 考慮只讓骨干員工持股的基礎(chǔ)是企 業(yè)屬于生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)線上的員 工屬于

5、短期工作性質(zhì) 股權(quán)結(jié)構(gòu)改制特點股權(quán)結(jié)構(gòu)改制特點 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 7 格蘭仕人力資源結(jié)構(gòu)格蘭仕人力資源結(jié)構(gòu) q 人力資源結(jié)構(gòu)人力資源結(jié)構(gòu) 分工結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)線人員：90%管理人員：10% 知識結(jié)構(gòu) 其余：84%大專以上：16% 格蘭仕的管理人員包括從事技術(shù)開 發(fā)的專業(yè)技術(shù)人員 格蘭仕強調(diào)“以人為本”的企業(yè)文 化，生產(chǎn)線員工比較穩(wěn)定。工人享 有比較好的福利和比較高的收入 獲得大中專以上學(xué)歷教育的員工比 例近年來增長較快。1991年格蘭仕 大學(xué)畢業(yè)員工僅為28人，現(xiàn)在達(dá)到 800多人 員工來源中，容桂本地、廣東省內(nèi) 和省外各占三分之一 英 賽 管 理 咨

6、詢 Insight Consultants 8 格蘭仕資本運營狀況格蘭仕資本運營狀況 開始出于經(jīng)營國際化的戰(zhàn)略發(fā)展，準(zhǔn)備逐步嘗試 1999年，引進(jìn)外資1270萬美元 進(jìn)行國際資本運作的前期研究 q 資本國際運作 從格蘭仕的發(fā)展歷程上看，格蘭仕的發(fā)展靠的是自身的積累。早期由 于融資成本太高，無法取得外部融資便利。而目前公司的財務(wù)狀況良 好，現(xiàn)金充裕，對外部資金的需求不是十分強烈 目前沒有對公司上市作出近期具體安排，主要原因是 公司財務(wù)現(xiàn)狀良好。1999年負(fù)債率為18%，2000年銀行負(fù)債為零 非國有經(jīng)濟企業(yè)上市額度緊張 q 公司上市的考慮 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consulta

7、nts 9 格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）的整體戰(zhàn)略格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）的整體戰(zhàn)略 格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司是一家在生產(chǎn)羽絨制品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的全球 最大的規(guī)?；I(yè)化微波爐生產(chǎn)大型企業(yè)，并成為微波爐第一品牌。格蘭仕的成 功經(jīng)驗是堅持長期的戰(zhàn)略管理，堅持走規(guī)?；c專業(yè)化的道路。 創(chuàng) 業(yè) 國際化發(fā)展 規(guī)?；a(chǎn) 產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和 專業(yè)化 19781992199219951995200020002005 梁慶德等創(chuàng)辦羽絨 制品廠 公司全面實行現(xiàn)代 企業(yè)制度改革 獲得“中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企 業(yè)十大百強”稱號 考慮進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 調(diào)整 更名為格蘭仕企業(yè) （集團(tuán)）公司 第一臺格蘭仕牌微 波爐誕生 全方位引進(jìn)CI

8、S 微波爐市場占有率 全國第一 格蘭仕微波爐成為中 國微波爐第一品牌 形成全球最大的微波 爐生產(chǎn)能力，形成自 主開發(fā)能力 產(chǎn)品進(jìn)入國際市場， 戰(zhàn)略中心轉(zhuǎn)向海外 進(jìn)入電飯煲和電風(fēng)扇 市場，產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品多 元化 生產(chǎn)要素國際化 產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成多個經(jīng) 濟支撐點 形成35個全球產(chǎn) 銷規(guī)模最大的家電 產(chǎn)品 將格蘭仕發(fā)展成為 國際性品牌 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 10 創(chuàng)業(yè)時期戰(zhàn)略（創(chuàng)業(yè)時期戰(zhàn)略（19781992） 企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略調(diào)整離不開資本的支持。格蘭仕從建廠之初的手工作坊式生產(chǎn)方式 到形成年總產(chǎn)值近2億元的企業(yè)集團(tuán)，用了12年時間。這12年的積累為格蘭仕進(jìn)入微波 爐

9、行業(yè)奠定了資本基礎(chǔ)。這一積累過程大致分為三個階段： q 擴張生產(chǎn)規(guī)模擴張生產(chǎn)規(guī)模 從作坊式生產(chǎn)方式到現(xiàn)代化生產(chǎn)線生產(chǎn)組織方式從作坊式生產(chǎn)方式到現(xiàn)代化生產(chǎn)線生產(chǎn)組織方式(1978(1978年一年一19831983年年) ) 手工操作方式洗滌鵝鴨羽絨，為外銷企業(yè)加工出口 與外資、內(nèi)資合資興建華南毛紡廠，裝備最新進(jìn)口生產(chǎn)線，年創(chuàng)匯400萬美元 擴大與外資的合作，擴大生產(chǎn)規(guī)模擴大與外資的合作，擴大生產(chǎn)規(guī)模(1983(1983年一年一19891989年年) ) 與港資、美資合資組建實業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨制成品直接出口 成立桂洲畜產(chǎn)品集團(tuán)公司，實現(xiàn)產(chǎn)值上億元 企業(yè)組織初具規(guī)模企業(yè)組織初具規(guī)模(1989(198

10、9年一年一19921992年年) ) 獲得“中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強” 稱號 成立廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司，總產(chǎn)值達(dá)到1.8億元，出口創(chuàng)匯2300萬美元 實施現(xiàn)代企業(yè)制度改革，明晰了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，初步建立起現(xiàn)代企業(yè)管理體系 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 11 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和專業(yè)化（產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和專業(yè)化（19921995） 企業(yè)戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特總結(jié)出企業(yè)成功的三條簡單戰(zhàn)略：“一是成本領(lǐng)先； 二是差別化；三是集中于一點”。格蘭仕在完成了產(chǎn)業(yè)的的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移后，確立了走專 業(yè)化、規(guī)模化發(fā)展的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并堅定不移地實施這一戰(zhàn)略。在這一階段，格蘭 仕集中全部資源，迅速在微波爐行

11、業(yè)建立了企業(yè)的優(yōu)勢，成為國內(nèi)市場的領(lǐng)先者。 q 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和集中戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和集中戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移(1991(1991年一年一19931993年年) ) 根據(jù)市場調(diào)查，完成轉(zhuǎn)向微波爐行業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決策。 形成和堅持走專業(yè)化發(fā)展道路的長期發(fā)展戰(zhàn)略。 首批1萬臺格蘭仕牌微波爐投放市場。 實施規(guī)?；l(fā)展戰(zhàn)略實施規(guī)?；l(fā)展戰(zhàn)略(1993(1993年一年一19951995年年) ) 微波爐形成規(guī)?；a(chǎn)能力，達(dá)到25萬臺年產(chǎn)能，市場占有率達(dá)到25%。 建立起了比較完備的現(xiàn)代生產(chǎn)管理體系；引入CIS。 推行建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，重新設(shè)置了企業(yè)管理體制。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight

12、 Consultants 12 海外發(fā)展和產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化（海外發(fā)展和產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化（19962000） 格蘭仕在國內(nèi)市場取得成功后，開始將發(fā)展的中心向海外轉(zhuǎn)移，并開始在產(chǎn)業(yè)內(nèi)實施 多元化發(fā)展，逐步形成企業(yè)的多經(jīng)濟支撐點。格蘭仕的思路是：在做大、做強一個產(chǎn) 品的基礎(chǔ)上，再順序做大、做強第二、第三個產(chǎn)品。 q 向海外發(fā)展和產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化戰(zhàn)略向海外發(fā)展和產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化戰(zhàn)略 建立和完善符合國際標(biāo)準(zhǔn)的管理體系建立和完善符合國際標(biāo)準(zhǔn)的管理體系 通過ISO9001質(zhì)量體系論證。 先后獲得歐盟、美國等國家的質(zhì)量認(rèn)證證書。 按國際標(biāo)準(zhǔn)組織和管理生產(chǎn)的全過程。 管理和技術(shù)開發(fā)的國際化管理和技術(shù)開發(fā)的國際化 日本 生產(chǎn)管理

13、專家指導(dǎo)生產(chǎn)管理。 韓國營銷專家指導(dǎo)國際市場的拓展。 在美國設(shè)立微波爐研究中心，與美國專家開發(fā)高新技術(shù)和新產(chǎn)品。 市場國際化和產(chǎn)品多元化市場國際化和產(chǎn)品多元化 進(jìn)入歐洲、南美國際市場，全球市場占有率超過20%，產(chǎn)品出口達(dá)到總產(chǎn)量的一 半。，年出口創(chuàng)匯超過一億美元。 形成初具規(guī)模的格蘭仕品牌的豪華電飯煲和電風(fēng)扇生產(chǎn)能力，按微波爐的思路 計劃進(jìn)一步做大、做強。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 13 國際化經(jīng)營（國際化經(jīng)營（20002005） 國際化經(jīng)營是格蘭仕的未來發(fā)展規(guī)劃。格蘭仕從1999年開始將戰(zhàn)略發(fā)展中心向海外轉(zhuǎn) 移，在市場和資本方面已經(jīng)取得了不同程度的進(jìn)展。

14、按照發(fā)展規(guī)劃，格蘭仕計劃達(dá)到 的主要目標(biāo)是： q 成為跨國性家電集團(tuán)公司戰(zhàn)略成為跨國性家電集團(tuán)公司戰(zhàn)略 全球范圍內(nèi)配置生產(chǎn)要素全球范圍內(nèi)配置生產(chǎn)要素 市場國際化 人力資源國際化 技術(shù)、知識國際化 資本國際化 物流國際化 產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo) 在35年的時間內(nèi)形成 35個全球產(chǎn)銷規(guī)模最大的家電產(chǎn)品 成為全球超大規(guī)模的跨國性家電生產(chǎn)集團(tuán)公司 品牌目標(biāo)品牌目標(biāo) 將格蘭仕創(chuàng)造成為國際性品牌 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 14 格蘭仕產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整思路格蘭仕產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整思路 q 微波爐行業(yè)的市場狀況分析 市場處于引導(dǎo)期，93年前市場規(guī)模不到80萬臺； 國外公司獨資、控

15、股和合資方式進(jìn)入中國市場； 市場和行業(yè)處于無序化狀態(tài) q 產(chǎn)業(yè)調(diào)整的重要步驟 確定“集中所有資源，做大、做強微波爐”的發(fā)展戰(zhàn)略； 引進(jìn)日本的微波爐生產(chǎn)技術(shù)； 全方位引進(jìn)歐美發(fā)達(dá)國家的微波爐技術(shù)，形成大規(guī)模生產(chǎn)能力； 建立與國際接軌的生產(chǎn)管理和營銷體系； 在消化、吸收國外先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上形成獨立開發(fā)微波爐技術(shù)的能力 格蘭仕調(diào)整的基本思路是：選擇正確的產(chǎn)業(yè)方向，集中全部資源形成業(yè) 內(nèi)最強、最大。格蘭仕的做法，和國際上一些成功企業(yè)有異曲同工之處。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 15 對比案例：美國通用電器公司的成功對比案例：美國通用電器公司的成功 美國通用電器公司在

16、八十年代經(jīng)歷了一次發(fā)展戰(zhàn)略的變革。格蘭仕的發(fā)展思路與它相比， 確有許多相似之處。 業(yè) 務(wù) 領(lǐng) 域 變革前變革后 存 在 問 題 撤消150多個不贏利或贏利很 低的業(yè)務(wù)，將全部資源集中在 13個領(lǐng)域，并在這些領(lǐng)域中保 持世界第一和第二的地位。 保留具有競爭能力的業(yè)務(wù)； 取消許多復(fù)雜的組織機構(gòu)和 職位，權(quán)力下到各個利潤中心； 位鼓勵員工參與企業(yè)管理， 開展“制定方針”活動，鼓勵 雇員提出和解決問題。 家用電器、醫(yī)療設(shè)備、飛機發(fā) 動機制造、機床制造、發(fā)電機 制造、通訊服務(wù)、金融等 龐大的業(yè)務(wù)體系造成對市場 反應(yīng)慢； 多層次決策系統(tǒng)限制了企業(yè) 的靈活性； 效率低下的官僚作風(fēng)影響了 雇員的積極性。 英

17、賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 16 格蘭仕業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略格蘭仕業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略 形成第一個 產(chǎn)品的優(yōu)勢 形成第二個 產(chǎn)品的優(yōu)勢 形成第三個 產(chǎn)品的優(yōu)勢 逐漸形成后 續(xù)產(chǎn)品優(yōu)勢 專業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展 戰(zhàn)略是格蘭仕獲得成功的 重要經(jīng)驗。右圖是格蘭仕 產(chǎn)品領(lǐng)域的變化圖。格蘭 仕的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略是：先 做大、做強一個產(chǎn)品，然 后再順序做大、做強第二、 第三個產(chǎn)品。 上述產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略可 以表示為下圖： 197819961998200019921994 C B A A C B A Y C電風(fēng)扇 B電飯煲 A微波爐 Y羽絨制品 時間 產(chǎn)品領(lǐng)域 英 賽 管 理 咨 詢 Insigh

18、t Consultants 17 格蘭仕業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略格蘭仕業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略 格蘭仕的產(chǎn)品多元化是根據(jù)它已經(jīng)得到的各種優(yōu)勢來實施的。在進(jìn)入電飯煲和電 風(fēng)扇領(lǐng)域之前，格蘭仕充分地分析了微波爐產(chǎn)品的優(yōu)勢對后續(xù)產(chǎn)品領(lǐng)域擴展的支 持，格蘭仕產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)入策略的決策因素有： 技術(shù) 進(jìn)入時機 產(chǎn)業(yè)屬性 多元化程度 市場 能夠?qū)π碌漠a(chǎn)品提供有效的支持，新產(chǎn)品和原有產(chǎn)品存在一定程 度的技術(shù)關(guān)聯(lián)性，具有范圍經(jīng)濟性 屬于同一產(chǎn)業(yè)范疇，決不參與與現(xiàn)有領(lǐng)域存在很大差異的產(chǎn) 業(yè)領(lǐng)域，具有同質(zhì)性 順序做大、做強每一個產(chǎn)品，產(chǎn)品發(fā)展先走專業(yè)化的道路， 在實現(xiàn)明顯規(guī)模經(jīng)濟的基礎(chǔ)上再實現(xiàn)多元化 不同產(chǎn)品之間能夠共用同一的市場渠

19、道，利用現(xiàn)有的市場渠道 資源能夠迅速打開市場，具有集聚經(jīng)濟性 主導(dǎo)產(chǎn)品在市場必須首先取得絕對優(yōu)勢，不會因為新產(chǎn)品的 推出而使之弱化，具有路徑優(yōu)先性 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 18 微波爐在國內(nèi)行業(yè)中的地位微波爐在國內(nèi)行業(yè)中的地位 格蘭仕微波爐銷售量，萬臺格蘭仕微波爐銷售量，萬臺 0 0 200200 400400 600600 800800 10001000 12001200 19931993 19941994 19951995 19961996 19971997 19981998 19991999 20002000 q 微波爐市場占有率，%微波爐市場占有

20、率，% 0 0 1010 2020 3030 4040 5050 6060 7070 8080 1995199519961996199719971998199819991999 市場占有率的幾個參考指標(biāo)：市場占有率的幾個參考指標(biāo)： 市場和銷售快速增長的主要原因： q 規(guī)?；I(yè)化的生產(chǎn)方式 q 重視產(chǎn)品的品質(zhì) q 剛性的價格政策 q 成功的營銷策略 q 占有：10% q 進(jìn)入：5% q 壟斷：30% q 競爭：20% 產(chǎn)業(yè)壟斷線 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 19 微波爐在國際行業(yè)中的地位微波爐在國際行業(yè)中的地位 q 格蘭仕近幾年出口額，萬美元格蘭仕近幾年出

21、口額，萬美元 0 0 20002000 40004000 60006000 80008000 1000010000 1200012000 1995199519961996199719971998199819991999 主要海外市場份額主要海外市場份額(到到2000年一季度年一季度)： q 格蘭仕98年末成為全球最大的微波爐生 產(chǎn)企業(yè)，海外市場迅速擴大。 q 國內(nèi)家電業(yè)單一產(chǎn)品出口最大企業(yè) q總出口創(chuàng)匯在家電行業(yè)排名第三。 q 北美：20% q 南美：30% q 全球：20% q 歐洲：30% 歐洲非洲亞洲大洋州美洲 微波爐產(chǎn)品覆蓋全球七十多個國家和地區(qū) 英 賽 管 理 咨 詢 Insight

22、 Consultants 20 豪華電飯煲和電風(fēng)扇豪華電飯煲和電風(fēng)扇 格蘭仕豪華電飯煲產(chǎn)能，萬臺格蘭仕豪華電飯煲產(chǎn)能，萬臺 250250 500500 800800 20002000 0 0 500500 10001000 15001500 20002000 25002500 19981998199919992000200020012001 電風(fēng)扇 1998年形成生產(chǎn)能力 1999年占據(jù)市場份額的 12.2%，國內(nèi)排名第三 按產(chǎn)能形成計劃，到2001 年將達(dá)到2000萬臺的生產(chǎn) 能力 豪華電飯煲 1998年開始OEM生產(chǎn) 2000年進(jìn)入市場，形成規(guī)模生產(chǎn)能力 計劃全球市場目標(biāo)：20%25% 英

23、 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 21 格蘭仕現(xiàn)有產(chǎn)品序列格蘭仕現(xiàn)有產(chǎn)品序列 微波爐微波爐 空氣清新器空氣清新器 電風(fēng)扇電風(fēng)扇 微波飯煲微波飯煲 微波爐微波爐 專用器皿專用器皿 豪華電飯煲豪華電飯煲 格蘭仕正在逐漸形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化的產(chǎn)品格局?，F(xiàn)有的主要產(chǎn)品如下圖。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 22 格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）營銷策略格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）營銷策略 本報告將從如下四個角度對格蘭仕的營銷策略進(jìn)行闡述本報告將從如下四個角度對格蘭仕的營銷策略進(jìn)行闡述 格蘭仕的銷格蘭仕的銷 售管理售管理 格蘭仕的營格蘭仕的營 銷要素銷要素 格蘭仕的市格

24、蘭仕的市 場溝通策略場溝通策略 格蘭仕的售格蘭仕的售 后服務(wù)管理后服務(wù)管理 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 23 格蘭仕營銷管理策略格蘭仕營銷管理策略 國內(nèi)銷售部 家電外貿(mào)部 歐洲地區(qū) 美洲地區(qū) 港澳地區(qū) 美國 阿根廷 巴西 辦事處 辦事處 辦事處 聯(lián)絡(luò)處 聯(lián)絡(luò)處 聯(lián)絡(luò)處 q 銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò) 一、二級城市 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 24 q 國內(nèi)銷售流程國內(nèi)銷售流程 生產(chǎn)管理部門 國內(nèi)銷售部各地辦事處 經(jīng)銷商 直供商 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商 產(chǎn)品流向 定單流向 （經(jīng)銷商自行負(fù)責(zé)提貨） 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Con

25、sultants 25 q 格蘭仕銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展策略格蘭仕銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展策略 低端滲透策略低端滲透策略 將現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)從城市向地、縣和鄉(xiāng)級市場延伸，加大對農(nóng)村等低端市場的開拓力度 城市微波爐市場將逐步趨于飽和，而且競爭也將日趨激烈 根據(jù)市場規(guī)律，農(nóng)村市場發(fā)展滯后于城市市場12年，因此可以預(yù)見農(nóng)村微波爐市場 即將啟動 采取先發(fā)制人戰(zhàn)略，搶先占領(lǐng)市場空白，遏制競爭對手生存空間 格蘭仕采取的低價格、低成本戰(zhàn)略，使它更有優(yōu)勢進(jìn)入農(nóng)村市場 產(chǎn)品線延伸策略產(chǎn)品線延伸策略 為了配合銷售網(wǎng)絡(luò)的市場延伸，將采用產(chǎn)品線向下延伸策略，安排設(shè)計和生產(chǎn)符合農(nóng)村消 費市場的簡化性能的價廉微波爐 在國際市場方面，格蘭仕也開始

26、面向東南亞市場設(shè)計、生產(chǎn)和銷售符合當(dāng)?shù)叵M需求的微 波爐產(chǎn)品 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 26 網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控策略網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控策略 加強網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控力度，分別建立大地區(qū)、重點市場的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，完善省、市、縣的銷售網(wǎng) 絡(luò)。建立兩個網(wǎng)絡(luò)的目的是維護(hù)廠、商的共同利益，管理不同的流通領(lǐng)域之間客觀存在 的沖突 繼續(xù)采用低價格營銷策略 尋找和抓住市場上的三個點，即競爭點、增量大的亮點和市場上的盲點 格蘭仕格蘭仕 格蘭仕區(qū)域 監(jiān)控網(wǎng)絡(luò) 經(jīng)銷商經(jīng)銷商 銷售網(wǎng)絡(luò) 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 27 q 銷售渠道管理銷售渠道管理 約束措施期望效果激勵手段 降低

27、經(jīng)銷商經(jīng)營風(fēng)險：降低經(jīng)銷商經(jīng)營風(fēng)險： 給予商家產(chǎn)品降價的 補水，補償降價可能給 商家?guī)淼膿p失； 保證經(jīng)銷商有利可圖： 留給商家較高的毛利空 間（12%左右） 保證金策略：保證金策略：交納約為 年銷售額1/8至1/5的保證金， 防止商家出現(xiàn)違反公司營 銷政策的現(xiàn)象； 選擇性分銷策略：選擇性分銷策略：每個 地區(qū)設(shè)立23家經(jīng)銷商， 通過在公司監(jiān)控下的經(jīng)銷 商水平競爭機制形成一定 的約束體系； 現(xiàn)款現(xiàn)貨策略：現(xiàn)款現(xiàn)貨策略：除少數(shù) 信譽度高的商家外，要求 經(jīng)銷商先付款，后發(fā)貨。 市場發(fā)展迅速； 公司應(yīng)收帳款接近為零。 基本指導(dǎo)：與經(jīng)銷商結(jié)成利益共同體基本指導(dǎo)：與經(jīng)銷商結(jié)成利益共同體 英 賽 管 理 咨

28、 詢 Insight Consultants 28 q 12大營銷要素大營銷要素 格蘭仕將把自己的營銷策略總結(jié)為12大營銷要素，這12種要素是： 感官 營銷 品牌營銷 文化營銷 價格 營銷 感情 營銷 品質(zhì) 營銷 形象 營銷 服務(wù)營銷 品種 營銷 效率營銷 管理營銷 人格營銷 讓顧客產(chǎn)生讓顧客產(chǎn)生 購買行動購買行動 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 29 人格營銷感情營銷文化營銷感官營銷形象營銷 推銷產(chǎn)品， 首先要推銷 自己。 德為才之帥， 用人格的力 量與消費者、 經(jīng)銷商建立 的關(guān)系才是 持久、互利 的關(guān)系。 人格營銷的 關(guān)鍵是樹立 營銷人員的 信譽，讓客 戶放

29、心。 先做朋友， 后做生意 建立與經(jīng)銷 商、消費者 在感情上的 聯(lián)系，是擴 大市場份額， 打壓競爭對 手的重要手 段。 在推銷產(chǎn)品 之前先推銷 一種觀念、 推銷一種知 識。 格蘭仕在全 國150多家 報刊上，特 約開設(shè)了 “微波爐使 用指南”、 “微波爐美 食文化指南” 等欄目。 產(chǎn)品外觀、 形狀、包裝、 以及售點建 設(shè)、促銷員 的儀容儀表 等等，均是 潛在的產(chǎn)品 促銷手段。 通過感官刺 激，促進(jìn)消 費者的購買 欲望。 企業(yè)形象是 當(dāng)今市場競 爭的一個重 要武器； 格蘭仕通過 一系列軟廣 告、公益活 動以期樹立 良好的企業(yè) 形象。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants

30、 30 品牌營銷服務(wù)營銷價格營銷品質(zhì)營銷 企業(yè)發(fā)展的 核心問題是 樹立自己的、 獲得消費者 認(rèn)同的格蘭 仕品牌。 建立品牌知 名度、美譽 度、忠誠度 是品牌營銷 的核心問題。 對于高新技 術(shù)產(chǎn)品，服 務(wù)是市場競 爭的的一個 關(guān)鍵要素。 廠家應(yīng)該提 供售前、售 中、售后服 務(wù)全方面和 多層次的服 務(wù)。 格蘭仕對 服務(wù)的理解 是創(chuàng)造顧客、 留住顧客。 營銷的第一 要素是讓顧 客買得起， 讓顧客感到 物有所值 在市場沒有 發(fā)育成熟之 前，價格是 市場清洗的 最重要工具。 營銷的第一 要素是讓顧 客買得起， 讓顧客感到 物有所值 在市場沒有 發(fā)育成熟之 前，價格是 市場清洗的 最重要工具。 質(zhì)量是企業(yè)

31、 生存和發(fā)展 的根本。 品質(zhì)是品牌 的基礎(chǔ)，我 們不能因為 暫時的利益 去犧牲品牌 的聲譽。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 31 品種營銷效率營銷管理營銷 采用多品種策略， 以此滿足不同層 次、不同需求消 費者的需要。 通過品種優(yōu)勢占 領(lǐng)貨架空間，打 壓競爭品牌。 通過品種優(yōu)勢擴 大市場份額，從 而鞏固和發(fā)展市 場地位。 格蘭仕采用的是低 成本戰(zhàn)略，因此， 市場競爭對格蘭仕 而言，最終不可避 免地轉(zhuǎn)化成效率之 爭。 提高效率就是提高 捕捉機會的能力， 提高工作的有效性， 降低每單位有效工 作量中的工作含量， 進(jìn)而 降低成本，提 高成本優(yōu)勢。 營銷是企業(yè)一切 管

32、理工作的向?qū)В?企業(yè)管理必須以 營銷為導(dǎo)向 市場競爭能力實 際上反映了企業(yè) 的管理水平，要 在市場上獲得成 功，必須以強化 管理為根基。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 32 q 廣告策略廣告策略 格蘭仕認(rèn)為，隨著媒體的發(fā)展和消費者理性程度的增加，尤其是在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，大多 數(shù)的廣告是沒有什么效果的； 而且，與其他家用電器相比，目前消費者對微波爐的熟悉、了解程度相對偏低； 格蘭仕把自己定位于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)為自己的一個重要策略是把整個蛋糕做大。 因此，格蘭仕目前主要采用做軟廣告的廣告策略，主要方式如下圖。因此，格蘭仕目前主要采用做軟廣告的廣告策略，主要方式如下圖。

33、 軟廣告主要方式軟廣告主要方式 媒體引導(dǎo)贈送文字、聲像資料舉辦微波爐烹調(diào)電視賽 耗資近百萬元編輯出版 微波爐使用大全及美食 900例等圖書和有關(guān)微波 爐使用的烹調(diào)方法的光盤資 料，免費贈送給消費者。 通過各地電視媒體舉辦關(guān) 于微波爐烹調(diào)電視賽，直接 對觀眾展示微波爐的使用和 實用功能。 1995年以后通過400多個媒 體刊載微波爐的基本常識、 使用技巧和微波爐食品的制 作方法等知識，主要欄目如： 微波爐使用指南、微波爐系 列菜譜介紹等，引導(dǎo)消費者 購買微波爐。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 33 q 促銷大贈送策略促銷大贈送策略 促銷大贈送是格蘭仕常用的促銷手

34、段之一，號稱贈品價值數(shù)百元。媒體和業(yè)內(nèi)對 此頗有質(zhì)疑。在格蘭仕的調(diào)研對此也有一些了解和評析。 相關(guān)質(zhì)疑相關(guān)質(zhì)疑 問題問題 格蘭仕相格蘭仕相 應(yīng)解析應(yīng)解析 格蘭仕靠規(guī)模優(yōu)勢獲得了成本優(yōu)勢， 大規(guī)模生產(chǎn)的成本明顯低于小規(guī)模生產(chǎn) 的成本； 贈品的大部分是格蘭仕的產(chǎn)品，如電 飯煲、電風(fēng)扇和微波爐配套器皿等，實 際成本很低；非自己生產(chǎn)的贈品也是從 從伙伴廠家大批量進(jìn)貨，進(jìn)貨價格優(yōu)惠； 微波爐和贈品按同一質(zhì)量保證體系生 產(chǎn)，質(zhì)量得到有效控制； 不做硬廣告的成本足以消化贈品促銷 成本（1999年格蘭仕的廣告投入僅為 1000萬元）； 格蘭仕微波爐的售價本來就比業(yè) 內(nèi)其它品牌低，企業(yè)如何得以后續(xù) 發(fā)展； 贈品

35、號稱價值數(shù)百元，在主產(chǎn)品 售價不高的情況下，企業(yè)如何消化 這塊“多出來”的成本； 產(chǎn)品和贈品的質(zhì)量能否得到保證； 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 34 q 售后服務(wù)管理售后服務(wù)管理 服務(wù)規(guī)范總 部各地維修部 企劃部售后服務(wù)部 受理客戶投訴（輔助性） 服務(wù)活動等策劃 受理客戶投訴 向各地維修部提供必要技術(shù)支 持 技術(shù)培訓(xùn) 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 35 產(chǎn)品售后維修服務(wù)產(chǎn)品維修準(zhǔn)備工作 售前的服務(wù)程序與驗收標(biāo)準(zhǔn)售后的服務(wù)程序與驗收標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)規(guī)范總 部各地維修部 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 3

36、6 了解、登記產(chǎn)品 的數(shù)量、型號 安排、協(xié)調(diào) 維修網(wǎng)點 安排工具、配件維修機器、記錄返還商場 登記、退還工廠 不可修復(fù) 可修復(fù) 產(chǎn)品售前機的維修服務(wù)程序與驗產(chǎn)品售前機的維修服務(wù)程序與驗 收標(biāo)準(zhǔn)收標(biāo)準(zhǔn) 機器包裝：門隔紙、包裝膠帶等齊全 外包裝：整齊、牢固、干凈、印字清楚、與 機器型號一致 售前機維修的驗收標(biāo)準(zhǔn) 機器性能：運行正常 機器外觀：無劃痕、無灰塵、無污跡 機器附件、機器包裝、外包裝等 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 37 用戶服務(wù)要求 調(diào)度安排 通知、預(yù)約安排工具配件記錄存檔 上門服務(wù) 售后機的服務(wù)程序與驗收標(biāo)準(zhǔn)售后機的服務(wù)程序與驗收標(biāo)準(zhǔn) 維修場地的整潔情

37、況 用戶滿意程度 驗收標(biāo)準(zhǔn)涉及的項目如下： 維修員的著裝、態(tài)度 維修機器的性能、外觀 填寫憑證 收取應(yīng)收費用 填寫憑證 收取應(yīng)收費用 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 38 q 售后服務(wù)體系售后服務(wù)體系 服務(wù)規(guī)范總 部各地維修部 三大紀(jì)律 服務(wù)目的 八項注意 服務(wù)宗旨 努力，讓顧客 感動！ 贏得顧客好感， 留住每一位顧 客 服務(wù)之前要致歉，隨后報上廠和名； 事先聯(lián)系記錄好，態(tài)度熱情有禮貌； 有問有答不厭煩，服務(wù)價格要公開； 自備工具鞋布卡，清潔完好最重要； 干凈利落動作巧，穿戴整齊不紊亂； 若把東西損壞了，照價賠償不打折； 不許吸煙不喝水，不收禮品不吃飯； 嚴(yán)禁爭

38、吵與粗暴，臨走再次到歉別。 第一、努力，讓顧客感動 第二、真誠服務(wù)講質(zhì)量 第三、將心比心去工作 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 39 q 海外市場海外市場 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 40 q 海外市場開拓策略海外市場開拓策略 采取大流水方式 開拓目標(biāo)市場 從同業(yè)的失敗 中獲得教訓(xùn) 和國外大經(jīng)銷商 建立良好的合作 信任關(guān)系 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 41 國家1國家2 國家3國家4 國家1國家2 國家3國家4 q 海外市場進(jìn)入策略海外市場進(jìn)入策略 國家1國家2 國家3國家4 產(chǎn)品 ：按市場

39、條 件順序，先進(jìn)入最適宜 （如市場容量最大），然 后進(jìn)入次適宜市場 進(jìn) 入一個區(qū)域市場后， 再進(jìn)入另一個域內(nèi) 另一個市場 海外市場的開拓和進(jìn)入策略，是格蘭仕迅速獲 得市場份額的重要因素之一。 格蘭仕根據(jù)海外市場的特點， 采取不同的進(jìn)入策略 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 42 q 海外市場與海外市場與OEM合作伙伴的關(guān)系合作伙伴的關(guān)系 OEM品牌產(chǎn)品 格蘭仕品牌產(chǎn)品 OEM伙伴銷售渠道 格蘭仕銷售渠道 格蘭仕微波爐產(chǎn)品品種近290個，與OEM的品種幾乎不構(gòu)成重疊。此外，產(chǎn)品通 過各自的銷售渠道進(jìn)入市場。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultan

40、ts 43 格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）技術(shù)策略格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）技術(shù)策略 本報告將從如下三個角度對格蘭仕的技術(shù)策略進(jìn)行闡述本報告將從如下三個角度對格蘭仕的技術(shù)策略進(jìn)行闡述 格蘭仕的技格蘭仕的技 術(shù)發(fā)展?fàn)顩r術(shù)發(fā)展?fàn)顩r 格蘭仕的技格蘭仕的技 術(shù)開發(fā)體制術(shù)開發(fā)體制 格蘭仕技術(shù)格蘭仕技術(shù) 策略的評析策略的評析 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 44 技術(shù)開發(fā)能力的形成技術(shù)開發(fā)能力的形成 格蘭仕公司的技術(shù)開發(fā)走的是“從單一的技術(shù)引進(jìn)到全方位的技術(shù)引進(jìn)， 再到自主開發(fā)”的道路，稱為技術(shù)進(jìn)步三步曲。格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的三步曲， 構(gòu)筑了價格競爭中除規(guī)模化生產(chǎn)之外的另一支柱。 第一步 單一的技

41、術(shù)引進(jìn) 第三步 獨立自主開發(fā) 第二步 全方位技術(shù)引進(jìn) 1997年 廠部設(shè)立微波爐研究 中心，開展應(yīng)用先進(jìn)技 術(shù)研究； 在美國設(shè)立一流的微 波爐研究中心，跟蹤和 研究國外最新技術(shù)； 自主創(chuàng)新開發(fā)微波爐。 1992年 從日本東芝公司引進(jìn) 微波爐自動生產(chǎn)線，使 格蘭仕從進(jìn)入微波爐行 業(yè)之始就盯在世界最先 進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)上。 19931996年 從歐美發(fā)達(dá)國家引進(jìn) 微波爐生產(chǎn)線； 與歐美發(fā)達(dá)國家微波 爐專家合作研究微波爐 技術(shù)； 請國外專家傳授生產(chǎn)、 營銷等先進(jìn)管理技術(shù)。 q 技術(shù)進(jìn)步三步曲技術(shù)進(jìn)步三步曲 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 45 q 一級技術(shù)開發(fā)機構(gòu)與職能一

42、級技術(shù)開發(fā)機構(gòu)與職能 格蘭仕本部 研究中心 美國研究中心 論證性研究 應(yīng)用技術(shù)研究 生產(chǎn)過程中的技術(shù)技術(shù)進(jìn)步 成果轉(zhuǎn)化研究 產(chǎn)品智能化研究 新材料應(yīng)用研究 除了自身的研究機構(gòu)外，格 蘭仕十分重視利用外部資源從事 針對性、專門性的研究。 技術(shù)部門的研究緊密圍繞市 場的需要進(jìn)行，如產(chǎn)品的差異化 研究、新功能的開發(fā)和利用等。 技術(shù)優(yōu)勢極大地增強了格蘭 仕的競爭能力。 歐美市場研究 控制技術(shù)研究 格蘭仕的技術(shù)開發(fā)機構(gòu)包括一級機構(gòu)的本部研究中心、美國研究中心和二 級機構(gòu)的車間（工段）技術(shù)部門。 技術(shù)開發(fā)體制技術(shù)開發(fā)體制 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 46 q 二級技術(shù)部

43、門（車間、工段）二級技術(shù)部門（車間、工段） 車間、工段 技術(shù)人員 公司本部 研究中心 美國 研究中心 QC小組QC小組QC小組 分布在各個生產(chǎn)車間和工段 二級技術(shù)部門由車間和 工段一級技術(shù)員以及QC小 組組成。 活躍在車間、工段的QC 小組是基本技術(shù)問題的直 接發(fā)現(xiàn)者，他們圍繞具體 目標(biāo)攻關(guān)，并將重要技術(shù) 問題反饋到車間一級技術(shù) 部門。 公司本部的技術(shù)研究中 心和車間、工段技術(shù)部門 保持經(jīng)常性的聯(lián)系，解決 生產(chǎn)中的技術(shù)問題并指導(dǎo) 實施有關(guān)新技術(shù)、新工藝。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 47 q 技術(shù)優(yōu)勢對增強企業(yè)競爭力的支持技術(shù)優(yōu)勢對增強企業(yè)競爭力的支持 新產(chǎn)

44、品開發(fā) 技術(shù)優(yōu)勢為格蘭仕的超速發(fā)展提供了強有力的支持，也使得競爭對手難以超越。 與競爭對手的競爭 消滅競爭對手可能的產(chǎn)品差 異化空間。 形成和保有總成本領(lǐng)先的優(yōu) 勢。 功能性產(chǎn)品開發(fā) 功能改進(jìn)型產(chǎn)品開發(fā) 差異化產(chǎn)品開發(fā) 創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā) 跟隨性產(chǎn)品的開發(fā) 產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化產(chǎn)品開發(fā) 格蘭仕在新產(chǎn)品開發(fā)方面具有很強的能力。在已經(jīng)開發(fā)出來的十幾種新產(chǎn) 品中，一半以上屬于世界首創(chuàng)產(chǎn)品。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 48 q 以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品研究開發(fā)以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品研究開發(fā) 市 場 信 息 國內(nèi)市場 海外市場 公司本部 研究中心 美 國 研究中心 交流 市場研 究人員

45、海 外 經(jīng)銷商 公司外 銷人員 市場研 究人員 銷售人員 維修人員 技術(shù)人員 反饋 反饋 生 產(chǎn) 管 理 部 門 適合國內(nèi)市場的新產(chǎn)品 適合海外市場的新產(chǎn)品 市場是企業(yè)永遠(yuǎn)的研究對象。格蘭仕的產(chǎn)品研究與開發(fā)，始終以市場需要為核心 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 49 對格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的評價對格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的評價 q 格蘭仕的技術(shù)進(jìn)步的特點格蘭仕的技術(shù)進(jìn)步的特點 格蘭仕是通過與日本東芝集團(tuán)的技術(shù)合作起步的。繼與東芝合作之后，格蘭 仕先后從美國、意大利、德國引進(jìn)了全套具有90年代國際先進(jìn)水平的生產(chǎn)設(shè)備， 零部件上也采用了國際優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，使格蘭仕微波爐在投產(chǎn)之初就在技術(shù)

46、上接近國 際高水準(zhǔn)。事實證明，這是縮短技術(shù)差距的最有效途徑。 ： 日本在19501970年的20年間，以100 多億美元技術(shù)引進(jìn)投入，幾乎獲得了 世界各國在半個世紀(jì)中開發(fā)的全部科 技成果（包括實驗室成果）。按測算， 如果日本完全依靠自己的力量去開發(fā)， 至少需要60年時間，1000億美元以上 投資。 根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的測算表明，重要的 應(yīng)用型技術(shù)從研究、設(shè)計、實驗到 投入生產(chǎn)，一般周期為1015年； 成熟技術(shù)從試制到形成批量生產(chǎn)， 一般需要35年。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 50 格蘭仕的技術(shù)進(jìn)步重視對引進(jìn)技術(shù)的消化、吸收和二次開發(fā)。從歐美引進(jìn)生 產(chǎn)技術(shù)之際，就

47、開始了與發(fā)達(dá)國家的微波爐研究專家的合作開發(fā)研究。通過與國 外一流專家的交流與合作，在這個過程中逐漸形成和強化自己的技術(shù)開發(fā)能力。 格蘭仕從1995年占據(jù)微波爐市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位以后，不斷推出多種系列的產(chǎn) 品。到目前為止，格蘭仕推出了280多種微波爐新產(chǎn)品，大部分投放在歐美發(fā)達(dá)國 家市場。 對引進(jìn)技術(shù)的消化和二次開發(fā)室保持技術(shù)領(lǐng)先的必由之路。格蘭仕在引進(jìn)國際 最先進(jìn)技術(shù)的同時，注重消化和掌握國外技術(shù)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開發(fā)和 創(chuàng)新。 ：格蘭仕的許多創(chuàng)新產(chǎn)品，如遠(yuǎn)程智能控制微波爐、組合式微波爐、微晶 石英燒烤微波、光波微波爐 等，是格蘭仕公司積極消化、創(chuàng)新國外技術(shù)的表現(xiàn)。 英 賽 管 理 咨 詢

48、Insight Consultants 51 q 技術(shù)進(jìn)步中的若干問題技術(shù)進(jìn)步中的若干問題 問題之一 技術(shù)開發(fā)的隊伍相對較小。雖然國內(nèi)的家電行業(yè)總體上屬于“裝配” 性行業(yè)，但同樣存在許多市場機遇，抓住機會需要一定的技術(shù)優(yōu)勢和技 術(shù)儲備為前提條件。與TCL等同類型企業(yè)相比，格蘭仕在這一方面顯得較 弱?；蛟S，是格蘭仕的高度專業(yè)化經(jīng)營策略產(chǎn)生了這一認(rèn)同上的差異。 問題之二 核心技術(shù)能力較弱。目前，格蘭仕微波爐的關(guān)鍵性部件全部依賴于進(jìn) 口，如高檔機的電腦控制芯片等。 問題之三 內(nèi)部交流、學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)支持較弱。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 52 格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）競爭戰(zhàn)略

49、格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）競爭戰(zhàn)略 本報告將從如下三個角度對格蘭仕的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行闡述本報告將從如下三個角度對格蘭仕的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行闡述 格蘭仕的競格蘭仕的競 爭戰(zhàn)略概況爭戰(zhàn)略概況 格蘭仕的價格蘭仕的價 格戰(zhàn)策略格戰(zhàn)策略 格蘭仕的技格蘭仕的技 術(shù)優(yōu)勢戰(zhàn)略術(shù)優(yōu)勢戰(zhàn)略 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 53 格蘭仕的競爭戰(zhàn)略格蘭仕的競爭戰(zhàn)略 格蘭仕的競爭戰(zhàn)略十分遵循波特的競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢理論中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略， 格蘭仕的具體作法就是：堅持走專業(yè)化、規(guī)模化、總成本領(lǐng)先的道路，并且長期 保持，一直不偏離 總成本領(lǐng)先 專業(yè)化 規(guī)模化 依靠先進(jìn)的技術(shù)，迅 速在行業(yè)內(nèi)形成單一產(chǎn) 品的大規(guī)模

50、、超大規(guī)模 生產(chǎn)優(yōu)勢； 依靠規(guī)?；瘍?yōu)勢，先 國內(nèi)市場、后國外市場 的進(jìn)入戰(zhàn)略； 依靠規(guī)模和技術(shù)優(yōu)勢， 使生產(chǎn)總成本低于業(yè)內(nèi) 其它企業(yè)的水平； 全球采購、強化內(nèi)部 管理，強調(diào)實效的廣告 策略，嚴(yán)格控制各項成 本支出； 相繼收縮和退出與微 波爐發(fā)展無關(guān)的其它產(chǎn) 業(yè)； 在微波爐產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒有 作到最大、最強之前， 不進(jìn)入其它行業(yè)，特別 是與微波爐生產(chǎn)關(guān)聯(lián)度 小的行業(yè)； 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 54 q 競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 技術(shù)優(yōu)勢 總成本優(yōu)勢價格策略 規(guī)?；a(chǎn)降低 生產(chǎn)成本和技術(shù) 開發(fā)成本 強化內(nèi)部管理 降低管理成本 不做電視廣告 降低營銷成本 英 賽 管 理 咨

51、 詢 Insight Consultants 55 q 單臺微波爐人工成本單臺微波爐人工成本 人工成本 生產(chǎn)線工人成本管理人員成本 格蘭仕普通管理人員（約500人） 的月收入一般低于生產(chǎn)線工人， 分?jǐn)偟絾闻_微波爐上的成本較低。 格蘭仕工人工資收入水平月均 1600元，按格蘭仕現(xiàn)有生產(chǎn)能力 1200萬臺和生產(chǎn)線工人4500人計 算，單臺微波爐的工人成本為每 臺7.2元人民幣。 從以上人工成本的大致估算，由于格蘭仕的規(guī)模化生產(chǎn)，員工工資分?jǐn)偟矫?臺微波爐上的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于業(yè)內(nèi)其它達(dá)不到該生產(chǎn)規(guī)模企業(yè)的成本。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 56 q 技術(shù)開發(fā)成本技術(shù)開

52、發(fā)成本 技術(shù)開發(fā)是企業(yè)得以可持續(xù)發(fā)展的重要保證之一。業(yè)內(nèi)相比，格蘭仕的技術(shù)開發(fā) 投入是非常大的。1999年，格蘭仕在技術(shù)開發(fā)上的投入為1.5億元人民幣，約占 當(dāng)年銷售收入的5.4%；2000年計劃的技術(shù)開發(fā)投入為22.5億元。 格蘭仕的技術(shù)開發(fā)成本分?jǐn)?1999年，實際銷售為600萬臺，技 術(shù)投入為1.5億元，單臺微波爐分 攤為25元； 2000年，計劃實現(xiàn)銷售1000萬臺， 技術(shù)開發(fā)投入2.5億元，單臺分?jǐn)?為25元。 世界其它主要微波爐生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)能： 日本夏普510萬臺，在5個國家生產(chǎn)； 韓國三星450萬臺，在4個國家生產(chǎn)； 日本松下420萬臺，在4個國家生產(chǎn)； 法國萬能380萬臺，在4個

53、國家生產(chǎn)； 韓國金星360萬臺，在4個國家生產(chǎn)； 韓國大宇240萬臺，在3個國家生產(chǎn)； 日本三洋100萬臺 ，在4個國家生產(chǎn)。 顯然，格蘭仕微波爐單機承擔(dān)的 技術(shù)開發(fā)投入肯定大大低于右圖 中的其它生產(chǎn)廠家。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 57 q 銷售成本銷售成本 以廣告和促銷費用分析格蘭仕的銷售成本。 銷售成本 廣告成本促銷成本 格蘭仕促銷的最大成本是贈 品。前已分析，贈品的實際成 本不高。 1999年以前，格蘭仕不在電 視等上做硬廣告，1999年的廣 告投入為1000萬元，僅為其它 類似規(guī)模企業(yè)的幾十分之一。 格蘭仕的軟廣告投入不超過 1999年廣告投入的

54、水平。 按兩項成本分析，格蘭仕的銷售 成本處于較低的水平。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 58 q 物流成本物流成本 對生產(chǎn)性企業(yè)來說，物流主要指的是外部物流和內(nèi)部物流。格蘭仕有多種因素表 明它的物流成本較低，如下圖及分析。 物流成本 外部物流成本內(nèi)部物流成本 構(gòu)成：生產(chǎn)過程中各種原材料、 半成品、成品的運儲。 格蘭仕生產(chǎn)全部集中在一地， 廠區(qū)內(nèi)各種物料運送成本低；對 比之下，其它主要廠家均在多地 生產(chǎn)。 生產(chǎn)基本處于“零庫存”狀態(tài)， 倉儲成本低。 構(gòu)成：原材料進(jìn)廠和產(chǎn)品出廠。 原材料進(jìn)廠。與其它企業(yè)類同； 產(chǎn)品出廠。格蘭仕不做終端銷 售，產(chǎn)品基上由商家上門提

55、貨， 產(chǎn)品的配送成本低。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 59 上游資源的類型 q 上游籌供控制上游籌供控制 格蘭仕在產(chǎn)業(yè)鏈中的定位是微波爐的生產(chǎn)和加工。對上游資源的籌供控制， 是其控制總成本的重要環(huán)節(jié)，也是格蘭仕成本控制的特色之一。 容易受供應(yīng)商制約的資源籌供成本高，生產(chǎn)水平低的資源 某種規(guī)格的關(guān)鍵部件，培 養(yǎng)第二、第三供應(yīng)商對該部件的 生產(chǎn)能力，降低了整機的經(jīng)營風(fēng) 險。 通過培養(yǎng)多個供應(yīng)商的方式，降 低對單個供應(yīng)商依賴的風(fēng)險，建 立相對穩(wěn)定、低成本的上游籌供 管理，保證整機的經(jīng)營安全。某種規(guī)格的部件，形成大 規(guī)模生產(chǎn)能力后，成本下降了約 三分之二。 自行組織

56、并形成大規(guī)模的生產(chǎn)能 力，降低籌供成本。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 60 q 生產(chǎn)過程中的成本控制生產(chǎn)過程中的成本控制 生產(chǎn)過程成本控制 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 61 q成本優(yōu)勢的簡短總結(jié)成本優(yōu)勢的簡短總結(jié) 管理部門 生產(chǎn)部門 采購部門銷售部門 經(jīng)銷商 下游環(huán)節(jié) 銷售部門 管理部門 采購部門 生產(chǎn)部門 上游環(huán)節(jié) 與上下游環(huán)節(jié)的有效信息跟蹤和構(gòu)建良好的溝通環(huán) 境是建立成本優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。格蘭仕的產(chǎn)業(yè)鏈定 位和籌供控制是成功的一例。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 62 q 強化基層管理強

57、化基層管理 重視建立班組長、線長的管理 和成本意識，培養(yǎng)和提高管理能 力。 采用競爭方式，竟聘基層管理 者。以能力為首要標(biāo)準(zhǔn)。 定期（一般為按月份）評定車間的生產(chǎn) 管理效益，以“龍虎榜”形式公布在公司 的內(nèi)部媒體上。對連續(xù)三次排在最后一位 的，車間負(fù)責(zé)人進(jìn)行處理。 表彰合理化建議顯著的部門和個人 。 對車間和基層班組的管理效益實行動態(tài) 的跟蹤和分析，及時做出反饋。 基層組織建設(shè)和目標(biāo)考核 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 63 強化管理、再降成本的改革強化管理、再降成本的改革 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 64 q 格蘭仕強化管理

58、、再降成本改革的實施格蘭仕強化管理、再降成本改革的實施 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 65 輿論引導(dǎo)輿論引導(dǎo) “三無” 思想 無為：不求有功，但求無過的懶惰思想 無危：無憂無慮，沒有危機感 無關(guān)：事不關(guān)己，對企業(yè)的生產(chǎn)、質(zhì)量和成本不關(guān)心 八種不 良現(xiàn)象 夜郎自大，盲目自喜； 松懈怕苦，貪圖享受； 工作散漫，趨利避責(zé)；一團(tuán)和氣，隱瞞矛盾； 驕傲自大，壓才怕才；用人唯親，排除異己； 文過飾非，推卸責(zé)任；官僚主義，講究氣派。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 66 組織和制度措施組織和制度措施 各部門根據(jù)工作特點制定出降低成本的目標(biāo)和具

59、體實施措施。 從公司啟動“強化管理，再降成本”活動到我們調(diào)研時的二個多月時間 里，管理優(yōu)化和降低成本工作開始顯效。被訪談員工認(rèn)為，活動的組織 和制度的安排是有效的。 從公司高層領(lǐng)導(dǎo)層到中、基層各級管理人員，增強危機感，將強化管理 和再降成本作為一項重要工作來做。各部門根據(jù)公司的規(guī)劃和要求，找 差距，找不足。 加強作為企業(yè)基礎(chǔ)管理重要環(huán)節(jié)的班組建設(shè)。在公司相關(guān)機構(gòu)的指導(dǎo)和 輔導(dǎo)下，各科室、車間強化管理內(nèi)容，通過改進(jìn)管理降低各項成本。 公司由總經(jīng)辦負(fù)責(zé)強化調(diào)查和考核工作。目前，有關(guān)的考核體系和指標(biāo) 正在建立和進(jìn)一步的完善之中。 英 賽 管 理 咨 詢 Insight Consultants 67

60、技術(shù)措施技術(shù)措施 通過各種技術(shù)改進(jìn)和進(jìn)步，優(yōu)化管理，再降成本通過各種技術(shù)改進(jìn)和進(jìn)步，優(yōu)化管理，再降成本 在再降成本的活動中，公司提出尤其要重視工改和技改的工作，效果明顯。例如， 某車間通過技改，改造了兩條流水線，產(chǎn)品的的生產(chǎn)周期從原來的幾個小時縮短 到十來分鐘，生產(chǎn)效率大大提高；某項工藝改進(jìn)后，綜合評價后的生產(chǎn)效率提高 了25%，工效提高50%，成本降低了50%。 將原先生產(chǎn)流程關(guān)聯(lián)緊密但相對分散的車間集中到新建車間，生產(chǎn)流程物理銜接 更為緊密；將原先分設(shè)的兩個總裝車間合并為一個總裝車間，利于集中管理特別 是基層班組的管理。同時，進(jìn)一步按“大流水”方式組織生產(chǎn)，效果明顯。 6 在推進(jìn)ISO90