采購環(huán)境志愿組織和非盈利部門

1、第五章第五章 志愿組織和非盈利部門志愿組織和非盈利部門 5.1 5.1 志愿部門和非盈利性部門的主要特征志愿部門和非盈利性部門的主要特征 5.2 5.2 非盈利和志愿部門的管理非盈利和志愿部門的管理 5.3 5.3 戰(zhàn)略目標(biāo)及其對(duì)采購的影響戰(zhàn)略目標(biāo)及其對(duì)采購的影響 5.4 5.4 公司社會(huì)責(zé)任的重要性公司社會(huì)責(zé)任的重要性 完成本部分的學(xué)習(xí)，學(xué)員應(yīng)該能夠：完成本部分的學(xué)習(xí)，學(xué)員應(yīng)該能夠： 5.1 描述自愿和非盈利組織的典型特點(diǎn)描述自愿和非盈利組織的典型特點(diǎn) 5.2 解釋并舉例說明這類組織的管理方式解釋并舉例說明這類組織的管理方式 以及對(duì)采購決策的影響以及對(duì)采購決策的影響 5.3 識(shí)別非盈利組織的

2、主要戰(zhàn)略目標(biāo)，識(shí)別非盈利組織的主要戰(zhàn)略目標(biāo)， 分析他們對(duì)采購活動(dòng)的影響分析他們對(duì)采購活動(dòng)的影響 5.4 評(píng)估評(píng)估CSR對(duì)于非盈利和自愿組織的對(duì)于非盈利和自愿組織的 重要性重要性 舉例：舉例： 慈善組織慈善組織 目標(biāo)：目標(biāo)： 為客戶和捐贈(zèng)者的需求和要求服務(wù)為客戶和捐贈(zèng)者的需求和要求服務(wù) 特征特征: 不在商業(yè)活動(dòng)中牟取利潤不在商業(yè)活動(dòng)中牟取利潤 慈善組織慈善組織 捐贈(zèng)人捐贈(zèng)人 財(cái)政貢獻(xiàn)、時(shí)間和支持財(cái)政貢獻(xiàn)、時(shí)間和支持 通過解決社會(huì)問題或者增強(qiáng)一些問題的社會(huì)意通過解決社會(huì)問題或者增強(qiáng)一些問題的社會(huì)意 識(shí)而得到滿足識(shí)而得到滿足 表表5-1主要特點(diǎn)及影響主要特點(diǎn)及影響.P71 慈善組織： 依法建立、僅以

3、慈善為目的 慈善工作： 貧困救濟(jì) 促進(jìn)教育 以公共利益為目的的其他活動(dòng) 志愿組織和非盈利性部門的主要特征：志愿組織和非盈利性部門的主要特征： 1、不能在商業(yè)活動(dòng)中牟取利潤； 2、服務(wù)于某些最高目標(biāo)、信仰、價(jià)值 觀等。 3、資金來源：捐贈(zèng)、基金等。 4、工作人員：志愿者。 要應(yīng)對(duì)各種利益相關(guān)者的不同利益要應(yīng)對(duì)各種利益相關(guān)者的不同利益 利益相關(guān)者利益相關(guān)者: : 地方政府官員、地方政府官員、 捐款人、捐款人、 受益者、受益者、 管理者、管理者、 媒體、媒體、 大眾等。大眾等。 由依法設(shè)立的由依法設(shè)立的慈善委員會(huì)作為慈善組慈善委員會(huì)作為慈善組 織的登記部門和管理者織的登記部門和管理者 遵循憲章進(jìn)行運(yùn)

4、作，憲章規(guī)定了目標(biāo)、遵循憲章進(jìn)行運(yùn)作，憲章規(guī)定了目標(biāo)、 規(guī)則、規(guī)章、財(cái)務(wù)活動(dòng)、成員的行為規(guī)則、規(guī)章、財(cái)務(wù)活動(dòng)、成員的行為 準(zhǔn)則等準(zhǔn)則等 是非營利和資源組織的的注冊(cè)人和管理者是非營利和資源組織的的注冊(cè)人和管理者 1、保證、保證慈善組織遵守法律，解決濫用權(quán)力和不良運(yùn)慈善組織遵守法律，解決濫用權(quán)力和不良運(yùn) 作問題作問題 2、促進(jìn)慈善組織在法律、財(cái)務(wù)和管理框架下運(yùn)作得、促進(jìn)慈善組織在法律、財(cái)務(wù)和管理框架下運(yùn)作得 更好更好 3、促進(jìn)完善慈善組織治理制度和問責(zé)機(jī)制、促進(jìn)完善慈善組織治理制度和問責(zé)機(jī)制 4、慈善委員會(huì)的管理原則：慈善委員會(huì)的管理原則： *義務(wù)性；*獨(dú)立性；*均衡性；*公平性；*一 致性；*多

5、樣性和平等性；*透明性。 責(zé)任責(zé)任 2 3 4 收信并保持有收信并保持有 關(guān)慈善組織的信關(guān)慈善組織的信 息息 為慈善組織為慈善組織 提供建議和提供建議和 指導(dǎo)指導(dǎo) 促進(jìn)法律的遵守促進(jìn)法律的遵守 法法 律律 干干 預(yù)預(yù) 與與 執(zhí)執(zhí) 行行 1 非贏利組織如何獲得基金 社會(huì)捐助 慈善基金會(huì) 政府撥款補(bǔ)貼 私營部門的投資 贊助活動(dòng) 銷售活動(dòng) 志愿組織和非盈利部門的戰(zhàn)略目標(biāo)：志愿組織和非盈利部門的戰(zhàn)略目標(biāo)： *成本效益； *公開透明； *遵紀(jì)守法； *服務(wù)于全體 非贏利組織非贏利組織采購活動(dòng)受其戰(zhàn)略目標(biāo)的影響采購活動(dòng)受其戰(zhàn)略目標(biāo)的影響 1、成本效益和效率成本效益和效率-組織資源以及預(yù)算（支出）組織資源以

6、及預(yù)算（支出） 的使用；的使用； 2、成員、理事與管理者的相互責(zé)任；成員、理事與管理者的相互責(zé)任； 3、所有財(cái)務(wù)交易的誠實(shí)度要求；所有財(cái)務(wù)交易的誠實(shí)度要求； 4、追求道德、環(huán)境、公司社會(huì)責(zé)任、政策與組追求道德、環(huán)境、公司社會(huì)責(zé)任、政策與組 織目標(biāo)相一致；織目標(biāo)相一致； 5、會(huì)計(jì)和交易透明化；會(huì)計(jì)和交易透明化； 6、遵守法律法規(guī)；遵守法律法規(guī)； 7、各項(xiàng)活動(dòng)與組織的價(jià)值和文化保持一致。各項(xiàng)活動(dòng)與組織的價(jià)值和文化保持一致。 廣泛認(rèn)同的概念，描述一組相關(guān)的問題，這些問 題共同描述一個(gè)組織的整體道德、人格、理論和 特點(diǎn) 公司的社會(huì)責(zé)任不只是創(chuàng)造財(cái)富,還包括保護(hù)和增 進(jìn)福利。 包括環(huán)境責(zé)任、多樣性和供應(yīng)

7、商多樣性、道德與 道德交易、對(duì)社會(huì)的影響 在你的組織或者你熟悉的組織中有哪些例子可以 表明CSR對(duì)采購活動(dòng)的影響？ 1.環(huán)境責(zé)任環(huán)境責(zé)任 2.人權(quán)人權(quán) 3.平等機(jī)會(huì)平等機(jī)會(huì) 4.多樣化多樣化 5.公司管理公司管理 6.可持續(xù)性可持續(xù)性 7.對(duì)社會(huì)的影響對(duì)社會(huì)的影響 8.道德和道德交易道德和道德交易 9.生物多樣性生物多樣性 10.社區(qū)參與社區(qū)參與 * 環(huán)境責(zé)任環(huán)境責(zé)任 我們必須考慮我們對(duì)于周圍環(huán)境乃至世界我們必須考慮我們對(duì)于周圍環(huán)境乃至世界 環(huán)境的責(zé)任。環(huán)境的責(zé)任。 * 人權(quán)；人權(quán)； 我們崇尚、尊重，但不剝削基本人權(quán)。我們崇尚、尊重，但不剝削基本人權(quán)。 * 平等與多樣化平等與多樣化 在采購活動(dòng)

8、中，我們承諾去提高組織中在采購活動(dòng)中，我們承諾去提高組織中 所有與公平有關(guān)的活動(dòng)的績效。所有與公平有關(guān)的活動(dòng)的績效。 * 公司治理公司治理 我們的內(nèi)外部匯報(bào)系統(tǒng)和責(zé)任與我們的價(jià)我們的內(nèi)外部匯報(bào)系統(tǒng)和責(zé)任與我們的價(jià) 值相匹配。值相匹配。 * 可持續(xù)性可持續(xù)性 在不危及未來安全的情況下，我們應(yīng)該在在不危及未來安全的情況下，我們應(yīng)該在 整個(gè)供應(yīng)鏈中積極推行可持續(xù)整個(gè)供應(yīng)鏈中積極推行可持續(xù) 的活動(dòng)和產(chǎn)品。的活動(dòng)和產(chǎn)品。 * 對(duì)社會(huì)的影響對(duì)社會(huì)的影響 對(duì)于我們組織所直接或間接影響的社區(qū)對(duì)于我們組織所直接或間接影響的社區(qū) 和社會(huì)，我們將為其增值。和社會(huì)，我們將為其增值。 * 道德與合乎道德的交易道德與合乎

9、道德的交易 我們所有的采購活動(dòng)的交易都會(huì)尊我們所有的采購活動(dòng)的交易都會(huì)尊 重所有相關(guān)團(tuán)體的需求和挑戰(zhàn)。重所有相關(guān)團(tuán)體的需求和挑戰(zhàn)。 * 生物多樣性生物多樣性 我們的采購活動(dòng)將積極地避免減少我們我們的采購活動(dòng)將積極地避免減少我們 周圍相互依賴的物種的數(shù)量。周圍相互依賴的物種的數(shù)量。 改善采購中的改善采購中的CRS的驅(qū)動(dòng)因素各式各樣，的驅(qū)動(dòng)因素各式各樣， 包括：包括： 客戶和其他利益相關(guān)者客戶和其他利益相關(guān)者 公共意見和媒體公共意見和媒體 雇員與貿(mào)易協(xié)會(huì)雇員與貿(mào)易協(xié)會(huì) 慈善機(jī)構(gòu)堅(jiān)持合乎道德的采購原則慈善機(jī)構(gòu)堅(jiān)持合乎道德的采購原則 為公共利益服務(wù)為公共利益服務(wù) （ 依靠公共捐款和捐獻(xiàn)）依靠公共捐款和

10、捐獻(xiàn)） 重視社會(huì)性和道德績效重視社會(huì)性和道德績效 （測量、跟蹤、報(bào)告（測量、跟蹤、報(bào)告 被管理者調(diào)查或被潛在干預(yù)）被管理者調(diào)查或被潛在干預(yù)） 遵守道德交易政策遵守道德交易政策 （公布他們的戰(zhàn)略目標(biāo)）（公布他們的戰(zhàn)略目標(biāo)） 6.1 預(yù)算過程預(yù)算過程 6.2 投資支出投資支出 6.3 私營和公共融資活動(dòng)私營和公共融資活動(dòng) 6.4 經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)因素 完成本部分的學(xué)習(xí)，學(xué)員應(yīng)該能夠：完成本部分的學(xué)習(xí)，學(xué)員應(yīng)該能夠： 6.1 描述常規(guī)貨物和服務(wù)的一個(gè)簡單預(yù)算過描述常規(guī)貨物和服務(wù)的一個(gè)簡單預(yù)算過 程程 6.2 描述組織中投資支出的請(qǐng)求和評(píng)估方式描述組織中投資支出的請(qǐng)求和評(píng)估方式 6.3 對(duì)比公共部門與私營

11、部門的融資方案對(duì)比公共部門與私營部門的融資方案 6.4 分析經(jīng)濟(jì)因素的影響，包括通貨膨脹、分析經(jīng)濟(jì)因素的影響，包括通貨膨脹、 利息和匯率利息和匯率 預(yù)算請(qǐng)求預(yù)算請(qǐng)求 按照目標(biāo)檢查按照目標(biāo)檢查(組織回顧組織回顧) 預(yù)算分配預(yù)算分配 支出、管理與監(jiān)督支出、管理與監(jiān)督 中期檢查與調(diào)整中期檢查與調(diào)整 最終檢查與開始下年度預(yù)算最終檢查與開始下年度預(yù)算 為什么要編制采購計(jì)劃與預(yù)算： *便于財(cái)務(wù)資金管理 *有助于對(duì)供應(yīng)商的管理和合作； *便于采購方式的決策 （季節(jié)性采購，期貨性采購等） *便于用料成本的管理。 投資支出（資本支出）投資支出（資本支出） 戰(zhàn)略決策，要求一個(gè)商業(yè)案例為采購戰(zhàn)略決策，要求一個(gè)商業(yè)案

12、例為采購 展示展示ROI（投資回報(bào)）（投資回報(bào)） 可行性研究包括咨詢與研究、識(shí)別可行性研究包括咨詢與研究、識(shí)別 有形與無形益處以及成本收益分析有形與無形益處以及成本收益分析 （BCA） 表6-1，P87 (摘自摘自Ian Thompson 的工作手冊(cè)的工作手冊(cè)) 小于小于 1投資成本超過工程的有形收益。投資沒有投資成本超過工程的有形收益。投資沒有 即現(xiàn)的財(cái)務(wù)證明。大多數(shù)工程不會(huì)繼續(xù)。即現(xiàn)的財(cái)務(wù)證明。大多數(shù)工程不會(huì)繼續(xù)。 等于等于 1投資成本等于工程的有形收益。盡管有形投資成本等于工程的有形收益。盡管有形 收益可能帶來額外的貢獻(xiàn)，但是沒有真正收益可能帶來額外的貢獻(xiàn)，但是沒有真正 的財(cái)務(wù)證明的財(cái)務(wù)

13、證明 。只有部分工程能夠繼續(xù)。只有部分工程能夠繼續(xù)。 大于大于 1工程收益超過投資成本。存在財(cái)務(wù)證明工程收益超過投資成本。存在財(cái)務(wù)證明 。 只要投資提供足夠的只要投資提供足夠的ROI，大多是工程將，大多是工程將 繼續(xù)。一些私營部門企業(yè)要求在投資證明繼續(xù)。一些私營部門企業(yè)要求在投資證明 之前，之前，收收益與成本的比率超過益與成本的比率超過3。 投資商業(yè)案例的主要構(gòu)成：投資商業(yè)案例的主要構(gòu)成： 1）項(xiàng)目概括，基本原則以及需要滿足的需求； 2）項(xiàng)目詳細(xì)的成本分析，包括設(shè)計(jì)，建筑，運(yùn)營，保 養(yǎng)和最后的處理； 3）項(xiàng)目有形效益和投資回報(bào)的詳細(xì)分析； 4）任何其他詳細(xì)的無形效益的描述； 5）投資進(jìn)度表，說

14、明需要投資的時(shí)間和階段； 6）詳細(xì)的財(cái)務(wù)計(jì)算，關(guān)于何時(shí)以及用什么方式收回投 資，包括項(xiàng)目盈虧平衡點(diǎn)的分析； 7）詳細(xì)的財(cái)務(wù)計(jì)算，特別要計(jì)算未來貨幣的現(xiàn)值； 8）在商業(yè)案例中，對(duì)任何必要成分可能發(fā)生的各種情 況進(jìn)行假設(shè)，并詳細(xì)描述； 9）對(duì)任何風(fēng)險(xiǎn)和問題進(jìn)行檢查，包括防止重大或潛在 破壞性風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急計(jì)劃； 10）高度概括后面的步驟以及啟動(dòng)項(xiàng)目所要進(jìn)行的行動(dòng)。 PPP定義：PPP（公共-私營合作：public- privatepartnerships)是公共部門和私營部門 之間的商業(yè)安排，提供公共基礎(chǔ)設(shè)施、社區(qū) 設(shè)施或相關(guān)的服務(wù)，雙方共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并分 享利益。 PPP（公共與私營合作）計(jì)劃（公共與

15、私營合作）計(jì)劃:政府可以和私政府可以和私 營部門企業(yè)營部門企業(yè) 一起工作一起工作,為公眾提供服務(wù)或建造為公眾提供服務(wù)或建造 設(shè)施設(shè)施.這通過使用公共這通過使用公共-私營合作來實(shí)現(xiàn)私營合作來實(shí)現(xiàn). 三種融資方式：三種融資方式： *私營主導(dǎo)融資 *公共-私營合作 *傳統(tǒng)的資本支出 PPP PPP （公共與私營合作）（公共與私營合作） 計(jì)劃計(jì)劃 設(shè)計(jì)-建造合資企業(yè) 運(yùn)作與維持 建造-擁有-運(yùn)作-轉(zhuǎn)換(BOOT) 承包運(yùn)營 私人主動(dòng)融資(PFI)是政府行為，由私營部門設(shè)計(jì)、 建造、融資、運(yùn)作設(shè)施，而公共部門組織在“現(xiàn)收 現(xiàn)付”的安排下使用更廣泛的運(yùn)用于（NHS） 英國國家健康服務(wù)部 公共公共-私營合作

16、的優(yōu)勢：私營合作的優(yōu)勢： 1）私營合作伙伴的專業(yè)性技術(shù)可以開發(fā)出最先進(jìn)的設(shè) 施和服務(wù)，從而使價(jià)值最大化 2）在同一合同下共同設(shè)計(jì)并施工，其成本和開發(fā)時(shí)間 都可以減少，而且還有機(jī)會(huì)降低運(yùn)營和維修成本 3）私營部門對(duì)于有效管理大型項(xiàng)目以及在預(yù)算內(nèi)完成 任務(wù)有著豐富的經(jīng)驗(yàn) 4）使用整合供應(yīng)鏈也可以節(jié)約成本 5）新技術(shù)的引入還可以改善服務(wù)水平和服務(wù) 6）由于向公眾收取的費(fèi)用反映了真實(shí)的服務(wù)成本，收 入也會(huì)增加 7）風(fēng)險(xiǎn)也不必由公共部門完全承擔(dān)，由雙方共同承擔(dān) 公共-私營合作的劣勢： 1）政府有可能失去對(duì)項(xiàng)目或服務(wù)的控 制力度，從而降低了對(duì)公眾的責(zé)任，甚 至嚴(yán)重影響服務(wù)的質(zhì)量 2）有關(guān)安全的問題更是如此

17、，容易脫 離政府 PFI（私營主導(dǎo)融資）計(jì)劃（私營主導(dǎo)融資）計(jì)劃 PFI（私營主導(dǎo)融資）計(jì)劃（私營主導(dǎo)融資）計(jì)劃: 政府發(fā)起的活動(dòng)政府發(fā)起的活動(dòng),在一個(gè)類似于在一個(gè)類似于BOOT（建（建 設(shè)設(shè)-擁有擁有-經(jīng)營經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓）計(jì)劃的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)讓）計(jì)劃的基礎(chǔ)上,提供現(xiàn)代化提供現(xiàn)代化 設(shè)施設(shè)施.要求私營承包人設(shè)計(jì)要求私營承包人設(shè)計(jì)/建設(shè)建設(shè)/投資并運(yùn)營新投資并運(yùn)營新 設(shè)施設(shè)施,稱為稱為DBFO（私營承包人設(shè)計(jì)（私營承包人設(shè)計(jì)-建設(shè)建設(shè)-投資投資 并運(yùn)營新設(shè)施）合同。并運(yùn)營新設(shè)施）合同。 經(jīng)濟(jì)因素對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)采購的影響 1、貨幣的價(jià)值貨幣的價(jià)值由其購買能力決定！ 2、價(jià)格價(jià)格的普遍上漲造成貨幣價(jià)值下降，即通

18、貨 膨脹，與之相對(duì)的就是通貨緊縮 通貨膨脹的一個(gè)最佳測量方法是零售價(jià)格 指數(shù)（RPI）-這個(gè)指數(shù)的基準(zhǔn)是1987年1月 13日=100 經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)因素 3、利率利率與投資有關(guān)如果一個(gè)資金項(xiàng)目的 收益率為8%，利率為11%，投資者可能不 感興趣；反之應(yīng)該更能吸引他們! 4、匯率匯率是出口需求與進(jìn)口供應(yīng)相互作用 高匯率=strongpound 經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)因素 價(jià)格持續(xù)波動(dòng)通常是由于多個(gè)因素 相互作用、相互影響做成的 你能列舉哪些因素導(dǎo)致價(jià)格的上揚(yáng) 或下跌？ 采購人士如何保證他們以最好的價(jià) 格得到貨物和服務(wù)？ 引起產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格波動(dòng)的因素引起產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格波動(dòng)的因素 價(jià)格上漲價(jià)格上漲 供不應(yīng)求供

19、不應(yīng)求 原材料缺乏原材料缺乏 供應(yīng)商貿(mào)易限制供應(yīng)商貿(mào)易限制 壟斷供應(yīng)壟斷供應(yīng) 供應(yīng)市場的企業(yè)聯(lián)合供應(yīng)市場的企業(yè)聯(lián)合 購買者的最后關(guān)頭的需求購買者的最后關(guān)頭的需求 供應(yīng)商數(shù)量減少供應(yīng)商數(shù)量減少 價(jià)格下跌價(jià)格下跌 供過于求供過于求 市場供應(yīng)飽和市場供應(yīng)飽和 新供應(yīng)市場開放新供應(yīng)市場開放 供應(yīng)商失去合同供應(yīng)商失去合同 消除進(jìn)口壁壘消除進(jìn)口壁壘 替代品替代品 新的供應(yīng)來源新的供應(yīng)來源 引起產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格上漲的因素：引起產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格上漲的因素： * 供不應(yīng)求供不應(yīng)求 * 原材料短缺原材料短缺 * 供應(yīng)商的貿(mào)易限制供應(yīng)商的貿(mào)易限制 * 壟斷供應(yīng)壟斷供應(yīng) * 供應(yīng)市場的企業(yè)聯(lián)合供應(yīng)市場的企業(yè)聯(lián)合 * 購買

20、者最后關(guān)頭的需求購買者最后關(guān)頭的需求 * 供應(yīng)商數(shù)量減少供應(yīng)商數(shù)量減少 * 供應(yīng)鏈中通貨膨脹的壓力供應(yīng)鏈中通貨膨脹的壓力 引起產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格下跌的原因：引起產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格下跌的原因： * 市場供應(yīng)飽和市場供應(yīng)飽和 * 新供應(yīng)市場開放新供應(yīng)市場開放 * 供應(yīng)商失去主要客戶合同供應(yīng)商失去主要客戶合同 * 進(jìn)口貿(mào)易壁壘的消除進(jìn)口貿(mào)易壁壘的消除 * 貨物供過于求貨物供過于求 * 產(chǎn)品將受新產(chǎn)品或其它產(chǎn)品的替代產(chǎn)品將受新產(chǎn)品或其它產(chǎn)品的替代 * 發(fā)現(xiàn)可以選擇的新供應(yīng)來源發(fā)現(xiàn)可以選擇的新供應(yīng)來源 * 銷售代表完不成他們的個(gè)人銷售額銷售代表完不成他們的個(gè)人銷售額 第七章第七章 采購組織采購組織 7.1組織的

21、采購職能部門模型組織的采購職能部門模型 7.2采購中的角色與責(zé)任采購中的角色與責(zé)任 7.3兼職采購責(zé)任兼職采購責(zé)任 7.4集權(quán)還是分權(quán)集權(quán)還是分權(quán) 7.5采購部門的客戶采購部門的客戶 7.6外包采購部門的責(zé)任外包采購部門的責(zé)任 完成本部分的學(xué)習(xí)，學(xué)員應(yīng)該能夠：完成本部分的學(xué)習(xí)，學(xué)員應(yīng)該能夠： 7.1對(duì)比采購的各種職能模式對(duì)比采購的各種職能模式 7.2描述采購職能中典型的角色和責(zé)任描述采購職能中典型的角色和責(zé)任 7.3評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)“兼職兼職”采購者的優(yōu)缺點(diǎn)采購者的優(yōu)缺點(diǎn) 7.4評(píng)價(jià)集權(quán)與分權(quán)采購結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)評(píng)價(jià)集權(quán)與分權(quán)采購結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 7.5識(shí)別采購職能部門的主要客戶，描述采購作為識(shí)別采購職能部門的主

22、要客戶，描述采購作為 內(nèi)部服務(wù)提供者的角色內(nèi)部服務(wù)提供者的角色 7.6討論關(guān)于支持與反對(duì)外包采購活動(dòng)的爭論討論關(guān)于支持與反對(duì)外包采購活動(dòng)的爭論 分析供應(yīng)市場的競爭以及相對(duì)議價(jià)勢力分析供應(yīng)市場的競爭以及相對(duì)議價(jià)勢力 描述一系列供應(yīng)鏈分類描述一系列供應(yīng)鏈分類 評(píng)估層次供應(yīng)鏈的優(yōu)缺點(diǎn)，并舉例評(píng)估層次供應(yīng)鏈的優(yōu)缺點(diǎn)，并舉例 描述并評(píng)估代理的角色描述并評(píng)估代理的角色 董事會(huì) 采購營銷人事 采購經(jīng)理 采購人員采購人員 職能制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)是圍繞關(guān)鍵任務(wù)以及組織執(zhí) 行的職能活動(dòng)進(jìn)行組建的，這種結(jié)構(gòu)趨向于 集權(quán)化結(jié)構(gòu)，每個(gè)部門向董事會(huì)匯報(bào)，盡管 這種結(jié)構(gòu)提供了非常明晰的命令鏈

23、，鼓勵(lì)各 職能部門技能的專業(yè)化，然而這樣可能分裂 組織，讓各部門只關(guān)注它們自己的任務(wù)，不 能為了公司的最佳利益而合作。 它適應(yīng)于產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)量有限，只在有 限幾個(gè)國家進(jìn)行貿(mào)易的組織。 優(yōu)點(diǎn)：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)優(yōu)點(diǎn)：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn) 技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特 點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作 用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。 缺點(diǎn)缺點(diǎn) ：形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于建：形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于建 立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的 責(zé)任制，容易造

24、成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理責(zé)任制，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理 秩序混亂。秩序混亂。 現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命 令統(tǒng)一。令統(tǒng)一。 缺點(diǎn)：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知缺點(diǎn)：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知 識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。 只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡 單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較 復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。 優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng) 一，又可

25、以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下， 充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。 缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較 差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng) 導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理。導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理。 目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組 織結(jié)構(gòu)形式。織結(jié)構(gòu)形式。 最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年年 提出的，故有提出的，故有“斯隆模型斯隆模型”之稱，也叫之稱，也叫“聯(lián)邦分聯(lián)邦分 權(quán)化權(quán)化”，是一種高度（層）

26、集權(quán)下的分權(quán)管理體，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體 制。制。 適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型 企業(yè)。企業(yè)。 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 是圍繞不同的成套產(chǎn)品和地區(qū)進(jìn)行組建，每 個(gè)事業(yè)部有職能代表，從而在不同的業(yè)務(wù)單 元和地理區(qū)域間創(chuàng)造了分權(quán)化結(jié)構(gòu)，這有助 于給各個(gè)業(yè)務(wù)單元或分部進(jìn)行授權(quán)，包括它 們的責(zé)任和義務(wù)，讓職能部門更貼近客戶。 然而事業(yè)部制結(jié)構(gòu)可能導(dǎo)致獨(dú)立運(yùn)作原則以 及所提供服務(wù)的差異。 它適應(yīng)于提供多重產(chǎn)品和服務(wù)或者在多個(gè)地 理區(qū)域進(jìn)行貿(mào)易的組織。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使

27、個(gè)人的技術(shù)和專業(yè) 化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮；化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮； 每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任， 這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門的政績；這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門的政績； 在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全 采用職能部門管理來得更有彈性；采用職能部門管理來得更有彈性； 容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才 往往不易得到；往

28、往不易得到； 每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí) 會(huì)難以控制；會(huì)難以控制； 對(duì)總部的各職能部門，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往對(duì)總部的各職能部門，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往 不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤中心，每責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤中心，每 一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧； 放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域

29、有其特殊的市場需求與問題， 總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際；總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際； 有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)； 對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通； 每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對(duì)每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對(duì) 培養(yǎng)通才管理人員大有好處。培養(yǎng)通才管理人員大有好處。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的 人員，而這類人員往往不易得到；人員，而這類人員往往不易得到； 每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間每

30、一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間 上的限制，往往是上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；，總部難以控制； 由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服 務(wù)工作。務(wù)工作。 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式 優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性；高層管理人員將部分權(quán)力優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性；高層管理人員將部分權(quán)力 分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中 到戰(zhàn)略問題上來。到戰(zhàn)略問題上來。 缺點(diǎn)：不易

31、為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；缺點(diǎn)：不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難； 各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決 策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。 董事會(huì) 采購運(yùn)營人事 團(tuán)隊(duì) A 團(tuán)隊(duì) B 矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu) 是通過職能制和事業(yè)部制的組合進(jìn)行組織， 試圖從兩種結(jié)構(gòu)中吸取各自的優(yōu)勢，其事業(yè) 部形式趨向于圍繞其產(chǎn)品和客戶細(xì)分進(jìn)行組 建，而職能報(bào)告則對(duì)董事會(huì)承擔(dān)明確的責(zé)任。 盡管這種結(jié)構(gòu)同時(shí)可以讓大型職能型結(jié)構(gòu)貼 近客戶和產(chǎn)品產(chǎn)品交付，但也會(huì)給員工造成 一種矛盾的匯報(bào)層次。矩陣結(jié)構(gòu)在

32、靈活性及 在與其它職能部門的密切性方面有傳熱。往 往能夠抵消復(fù)雜性和匯報(bào)責(zé)任增加的缺陷。 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) ：機(jī)動(dòng)、靈活，人員容易溝通、：機(jī)動(dòng)、靈活，人員容易溝通、 融合，使參與者增加了責(zé)任感，激發(fā)了融合，使參與者增加了責(zé)任感，激發(fā)了 工作熱情工作熱情 。 缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)人員管理困難，缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)人員管理困難， 沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，容易沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，容易 產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。 矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目，矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目， 例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位 等。等。 公

33、司供應(yīng)鏈部門可以采用的組織公司供應(yīng)鏈部門可以采用的組織運(yùn)行運(yùn)行結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 集權(quán)制集權(quán)制 集權(quán)制中，供應(yīng)鏈相關(guān)問題的決策的職責(zé)、責(zé)任和權(quán)力 高度集中于組織的一個(gè)部門。 集權(quán)制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)包括： 1由于在一個(gè)地方制定決策，所以更易溝通和協(xié)調(diào) 2由于在單一地點(diǎn)，容易提高工作的協(xié)同性 3控制資源分配更加容易 4存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而減少管理費(fèi)用和重復(fù)工作 5使用專業(yè)技能的機(jī)會(huì)更多 6制定決策的質(zhì)量與速度得到改善 7容易標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)施并遵守政策和程序 8改善公司四個(gè)事業(yè)部所有支出的杠桿作用，獲得更好的貨 幣價(jià)值 公司供應(yīng)鏈部門可以采用的組織公司供應(yīng)鏈部門可以采用的組織運(yùn)行運(yùn)行結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 分權(quán)制分權(quán)制 分權(quán)制將決策的

34、職能、責(zé)任和權(quán)力分散于組織的各個(gè)部分。 就AT公司而言，合并前和合并后期供應(yīng)鏈管理就是分權(quán)制， 很少有協(xié)調(diào)工作。 分權(quán)制優(yōu)點(diǎn)包括分權(quán)制優(yōu)點(diǎn)包括： 1責(zé)任被轉(zhuǎn)移給各個(gè)地方，因此增加了買進(jìn)效率、增進(jìn)了工 作動(dòng)機(jī)、滿意度和事業(yè)心 2可以利用當(dāng)?shù)丨h(huán)境、文化和客戶需求更好的制定決策 3管理客戶服務(wù)和反應(yīng)更容易 4更有可能發(fā)展技能和輪崗培訓(xùn)，因?yàn)閱T工需要適應(yīng)環(huán)境， 承擔(dān)不同角色 5更快作出本地決策，不需要參考總部的意見 6由于運(yùn)營環(huán)境的日益改進(jìn)，獲得更多的客戶和產(chǎn)品知識(shí) 7采購更具遠(yuǎn)見，更可能參與到本地事務(wù)中 公司供應(yīng)鏈部門可以采用的組織公司供應(yīng)鏈部門可以采用的組織運(yùn)行運(yùn)行結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 采購領(lǐng)導(dǎo)小組或中心主控

35、行動(dòng)網(wǎng)絡(luò)（采購領(lǐng)導(dǎo)小組或中心主控行動(dòng)網(wǎng)絡(luò)（CLAN） 采購領(lǐng)導(dǎo)小組的概念是指向另一個(gè)部門的其他同事布置 額外的采購任務(wù)或主要應(yīng)用于需要制造或生產(chǎn)部門的非采購 員工進(jìn)行采購的情況。公司中采購和供應(yīng)鏈職責(zé)是由設(shè)計(jì)師、 工程師和生產(chǎn)控制者承擔(dān)，因此AT有很多的兼職采購人員。 采購領(lǐng)導(dǎo)小組優(yōu)勢在于把采購和供應(yīng)鏈活動(dòng)直接帶入了 實(shí)施環(huán)境中，使得采購人員更貼近AT各個(gè)工廠或設(shè)施的實(shí)際 需求。其缺點(diǎn)是讓非專業(yè)采購人員實(shí)施采購活動(dòng)。 公司供應(yīng)鏈部門可以采用的組織公司供應(yīng)鏈部門可以采用的組織運(yùn)行運(yùn)行結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 采購業(yè)務(wù)伙伴采購業(yè)務(wù)伙伴 即采購部門與其他職能部門緊密合作，將采購部門的成員 安排至其他職能團(tuán)隊(duì)中，為他

36、們提供采購建議。這主要出現(xiàn) 在其他部門有特別巨大或復(fù)雜的第三方花費(fèi)的情況下。采購 業(yè)務(wù)伙伴作為采購代表，支持其他部門，檢查關(guān)鍵商業(yè)事務(wù)， 建議何時(shí)需要采購職能部門的幫助。 中心領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)網(wǎng)絡(luò)中心領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)網(wǎng)絡(luò) （CLAN） 就像名字一樣就像名字一樣 它保留了中央團(tuán)隊(duì)，在事業(yè)部結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)它保留了中央團(tuán)隊(duì)，在事業(yè)部結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu) 中進(jìn)行協(xié)調(diào)中進(jìn)行協(xié)調(diào) 首席采購員首席采購員 一些采購責(zé)任分給其他職能部門一些采購責(zé)任分給其他職能部門 的一個(gè)成員，這樣他們就成為的一個(gè)成員，這樣他們就成為“采購小組采購小組”的一的一 部分部分 采購業(yè)務(wù)伙伴采購業(yè)務(wù)伙伴 采購部門成員被安排到其它職采購部門成員被安排到其它職

37、 能團(tuán)隊(duì)中，為他們提出采購建議。能團(tuán)隊(duì)中，為他們提出采購建議。 * 采購領(lǐng)導(dǎo)小組采購領(lǐng)導(dǎo)小組 (項(xiàng)目型企業(yè)項(xiàng)目型企業(yè)) 是指向另一部門的其它同事布置額外的采是指向另一部門的其它同事布置額外的采 購責(zé)任。主要應(yīng)用于需要制造或生產(chǎn)部門的非購責(zé)任。主要應(yīng)用于需要制造或生產(chǎn)部門的非 采購員工進(jìn)行采購活動(dòng)的情況。采購員工進(jìn)行采購活動(dòng)的情況。 * 采購業(yè)務(wù)伙伴采購業(yè)務(wù)伙伴 (研發(fā)型企業(yè)研發(fā)型企業(yè)) 是指采購部門的成員被安排到其它職能團(tuán)是指采購部門的成員被安排到其它職能團(tuán) 隊(duì)中，這他們提出采購建議。主要出現(xiàn)在其它隊(duì)中，這他們提出采購建議。主要出現(xiàn)在其它 部門有特別大或復(fù)雜的第三方花費(fèi)情況下。部門有特別大或復(fù)

38、雜的第三方花費(fèi)情況下。 典型角色包括典型角色包括 采購主管采購主管 高級(jí)采購經(jīng)理高級(jí)采購經(jīng)理 采購經(jīng)理采購經(jīng)理 合同經(jīng)理合同經(jīng)理 供應(yīng)商經(jīng)理供應(yīng)商經(jīng)理 采購分析師采購分析師 催貨人催貨人 你所在組織的采購部門有哪些角色和責(zé)任？你所在組織的采購部門有哪些角色和責(zé)任？ 有沒有兼職采購者？有沒有兼職采購者？ 兼職采購是指非采購職能部門，控制自身的兼職采購是指非采購職能部門，控制自身的 采購活動(dòng)。采購活動(dòng)。 *技術(shù)原因：在某些專業(yè)技術(shù)要求高的物料 采購上,其他部門人員比采購更具有專業(yè)技術(shù)知識(shí); *歷史原因：在建立完全的專業(yè)采購職能部 門之前。 *其他原因：如某些獨(dú)立的支出故意被保 持在采購部門所及的管

39、理范圍外。 歷史原因歷史原因技術(shù)原因技術(shù)原因 故意躲避故意躲避 采購職能采購職能 部門部門 123 兼職采購的原因兼職采購的原因 兼職采購有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)兼職采購有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn): *主要是指缺乏專業(yè)的支出管理; *擔(dān)心與政策相矛盾,缺乏全面效力,以及潛在的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn); *對(duì)一個(gè)組織,如果有關(guān)采購道德,供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)和/或招標(biāo)規(guī) 格以及程序的具體政策,就有未能遵守這些政策的風(fēng)險(xiǎn); *由于兼職的本質(zhì),不能給采購角色全部的時(shí)間,特別是 當(dāng)員工還有其他全部責(zé)任時(shí). 兼職兼職采購的風(fēng)險(xiǎn)控制采購的風(fēng)險(xiǎn)控制: 雖然兼職采購存在一些風(fēng)險(xiǎn),但兼職采購也有其存在的合 理性.兼職采購是一種在組織中分擔(dān)采購責(zé)任的有效方法.它可 以使

40、用采購部門不具備,而其他部門擁有的技能和知識(shí). 降低兼職采購風(fēng)險(xiǎn)的最好方法是:保證讓兼職采購人員無 論如何都要參與到采購職能部門的溝通,培訓(xùn)和開發(fā)當(dāng)中. 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1、具備專業(yè)的技術(shù)知識(shí)。采購部門的員工不可能具備、具備專業(yè)的技術(shù)知識(shí)。采購部門的員工不可能具備 所有需求部門的專業(yè)知識(shí)并了解供應(yīng)市場的所有情況。所有需求部門的專業(yè)知識(shí)并了解供應(yīng)市場的所有情況。 2、 如果控制得當(dāng)，這些專業(yè)知識(shí)會(huì)為公司帶來巨大的如果控制得當(dāng)，這些專業(yè)知識(shí)會(huì)為公司帶來巨大的 利益。利益。 3、為節(jié)約采購部門的員工時(shí)間，使其專注于更為重要、為節(jié)約采購部門的員工時(shí)間，使其專注于更為重要 的采購任務(wù)上。的采購任務(wù)上。 缺點(diǎn)

41、：缺點(diǎn)： 1、缺乏采購專業(yè)的支出管理的技能和經(jīng)驗(yàn)。、缺乏采購專業(yè)的支出管理的技能和經(jīng)驗(yàn)。 2、各部門的采購政策不一致。、各部門的采購政策不一致。 3、在合同條款、包括支付條款的制定和選擇上面面臨商、在合同條款、包括支付條款的制定和選擇上面面臨商 業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。 4、有違反某些特定政策的危險(xiǎn)，如道德規(guī)范。、有違反某些特定政策的危險(xiǎn)，如道德規(guī)范。 5、不能給采購角色全部的時(shí)間、不能給采購角色全部的時(shí)間 集權(quán)集權(quán) 分權(quán)分權(quán) 集權(quán)制與分權(quán)制指在組織中責(zé)任和權(quán)力授權(quán)的程度以及由集權(quán)制與分權(quán)制指在組織中責(zé)任和權(quán)力授權(quán)的程度以及由 此設(shè)置的職能結(jié)構(gòu)。此設(shè)置的職能結(jié)構(gòu)。 * 集權(quán)：決策的責(zé)任集權(quán)：決策的責(zé)任

42、,權(quán)利和義務(wù)位于組織的一個(gè)焦點(diǎn)權(quán)利和義務(wù)位于組織的一個(gè)焦點(diǎn),并并 受到高度的控制。受到高度的控制。 * 分權(quán)：決策的責(zé)任分權(quán)：決策的責(zé)任,權(quán)利和義務(wù)分布在組織的不同部分。權(quán)利和義務(wù)分布在組織的不同部分。 * 很多職能結(jié)構(gòu)都是集權(quán)的很多職能結(jié)構(gòu)都是集權(quán)的,很多事業(yè)部結(jié)構(gòu)都是分權(quán)的。很多事業(yè)部結(jié)構(gòu)都是分權(quán)的。 從一個(gè)焦點(diǎn)指導(dǎo)和控制采購從一個(gè)焦點(diǎn)指導(dǎo)和控制采購 更容易控制運(yùn)作、信息溝通和決策，更容易控制運(yùn)作、信息溝通和決策， 保證方法的一致性保證方法的一致性 可以使用規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以使用規(guī)模經(jīng)濟(jì) 更容易引入并控制標(biāo)準(zhǔn)化程序和政策更容易引入并控制標(biāo)準(zhǔn)化程序和政策 采購的權(quán)利和責(zé)任存在于組織的幾個(gè)不同部分當(dāng)

43、中采購的權(quán)利和責(zé)任存在于組織的幾個(gè)不同部分當(dāng)中 也許客戶或組織越近，越能利用當(dāng)?shù)丨h(huán)境、文化和也許客戶或組織越近，越能利用當(dāng)?shù)丨h(huán)境、文化和 客戶需求客戶需求 提倡依據(jù)當(dāng)?shù)刂贫Q策，不要只參照高層部門提倡依據(jù)當(dāng)?shù)刂贫Q策，不要只參照高層部門 在整個(gè)組織中進(jìn)行技能拓展，適應(yīng)環(huán)境在整個(gè)組織中進(jìn)行技能拓展，適應(yīng)環(huán)境 集中式集中式分散式分散式 協(xié)調(diào)全組織所有需求協(xié)調(diào)全組織所有需求與供應(yīng)商關(guān)系密切與供應(yīng)商關(guān)系密切 成為與市場聯(lián)系的中心成為與市場聯(lián)系的中心各自分別聯(lián)系各自分別聯(lián)系 有很強(qiáng)的談判能力有很強(qiáng)的談判能力決定迅速?zèng)Q定迅速 有效控制庫存和訂單有效控制庫存和訂單管理層少管理層少 各部門分別處理各自的采購業(yè)

44、務(wù)。各部門分別處理各自的采購業(yè)務(wù)。 優(yōu)點(diǎn)：了解自己的需求優(yōu)點(diǎn)：了解自己的需求 便捷便捷 供應(yīng)商選擇針對(duì)性強(qiáng)供應(yīng)商選擇針對(duì)性強(qiáng) 缺點(diǎn)：無法形成規(guī)模缺點(diǎn)：無法形成規(guī)模 不利于節(jié)省成本不利于節(jié)省成本 不利于采購的控制不利于采購的控制 適用于：小公司、特殊情況適用于：小公司、特殊情況 將公司所有的采購業(yè)務(wù)集中于一個(gè)部門進(jìn)行將公司所有的采購業(yè)務(wù)集中于一個(gè)部門進(jìn)行 優(yōu)點(diǎn)：物料容易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)點(diǎn)：物料容易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化 規(guī)模采購，節(jié)省成本規(guī)模采購，節(jié)省成本 管理層次少，利于采購控制管理層次少，利于采購控制 利于專業(yè)化分工利于專業(yè)化分工 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：采購過程復(fù)雜，采購過程復(fù)雜，反應(yīng)慢，反應(yīng)慢，時(shí)效性差；時(shí)效性差；

45、 非共用性物資采購，難以獲得價(jià)格折扣；非共用性物資采購，難以獲得價(jià)格折扣； 采購與使用分離采購與使用分離 不能適應(yīng)特殊需要不能適應(yīng)特殊需要 如：連鎖商業(yè)企業(yè)的采購。如：連鎖商業(yè)企業(yè)的采購。 總裁 動(dòng)力分廠經(jīng)理 （提供能源） 機(jī)械分廠經(jīng)理 （零部件加工） 銷售分公司經(jīng)理 （產(chǎn)品銷售） 公司采購部 采購部采購部采購部 多分廠/多事業(yè)部組織內(nèi)部的采購 混合式采購混合式采購 優(yōu)點(diǎn)：方法靈活，有針對(duì)性地采購部分商品。優(yōu)點(diǎn)：方法靈活，有針對(duì)性地采購部分商品。 缺點(diǎn)：如管理不當(dāng)，會(huì)造成各自為政缺點(diǎn)：如管理不當(dāng)，會(huì)造成各自為政。 如：量大價(jià)高的，集中采購；量小價(jià)低的臨時(shí)性如：量大價(jià)高的，集中采購；量小價(jià)低的臨

46、時(shí)性 需要，分散采購，但要向總公司反映采購信息。需要，分散采購，但要向總公司反映采購信息。 采購職能部門代表供應(yīng)商的客戶，但不是供應(yīng)采購職能部門代表供應(yīng)商的客戶，但不是供應(yīng) 鏈中最終消費(fèi)者，它是代表組織內(nèi)部另一個(gè)方鏈中最終消費(fèi)者，它是代表組織內(nèi)部另一個(gè)方 進(jìn)行采購，進(jìn)行采購，又又是作為一個(gè)內(nèi)部服務(wù)的供應(yīng)商。是作為一個(gè)內(nèi)部服務(wù)的供應(yīng)商。 采購可能供應(yīng)的服務(wù)范圍包括什么例如采購 產(chǎn)品和服務(wù)？ 如何能夠測量采購績效？ 1.管理成本和風(fēng)險(xiǎn) 2.提供產(chǎn)品和服務(wù) 3.提供有關(guān)供應(yīng)商/市場和產(chǎn)品/服務(wù)的數(shù)據(jù)和 信息 4.指導(dǎo)和執(zhí)行供應(yīng)源搜尋戰(zhàn)略 5.談判與形成合同 6.執(zhí)行有效的從采購到付費(fèi)的過程 管理和監(jiān)

47、管理和監(jiān)督采購服務(wù)采購服務(wù) 測量采購服務(wù)的效力和績效是采購領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任測量采購服務(wù)的效力和績效是采購領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任 測量工具包括：測量工具包括： （1）采購人員記分卡）采購人員記分卡; （2）利益跟蹤工具；（）利益跟蹤工具；（3）合）合 同數(shù)據(jù)庫；（同數(shù)據(jù)庫；（4）采購至支付（）采購至支付（P2P）一致性；（）一致性；（5） 時(shí)間利用表；（時(shí)間利用表；（6）相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告；（）相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告；（7）內(nèi)部）內(nèi)部 客戶反饋等?？蛻舴答伒?。 采購領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任保證采購部門的客戶了解進(jìn)度和績效。采購領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任保證采購部門的客戶了解進(jìn)度和績效。 外包采購活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素，外包采購活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素，不同類型不同類型

48、 的組織有不同的驅(qū)使因素，但都包括：的組織有不同的驅(qū)使因素，但都包括： 成本效益成本效益 減少人力和管理職責(zé)減少人力和管理職責(zé) 風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任轉(zhuǎn)給第三方風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任轉(zhuǎn)給第三方 整個(gè)組織的目前趨勢是通過市場整個(gè)組織的目前趨勢是通過市場 存在一個(gè)采購服務(wù)供應(yīng)商的供應(yīng)市場存在一個(gè)采購服務(wù)供應(yīng)商的供應(yīng)市場 降低管理的復(fù)雜性降低管理的復(fù)雜性 引入專業(yè)服務(wù)和技術(shù)，從而提供更好的服引入專業(yè)服務(wù)和技術(shù)，從而提供更好的服 務(wù)；務(wù)； 通過激勵(lì)使供應(yīng)商提供更好的服務(wù)；通過激勵(lì)使供應(yīng)商提供更好的服務(wù)； 第三方供應(yīng)商通過整合其它采購組織的需第三方供應(yīng)商通過整合其它采購組織的需 求具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)性；求具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)性； 同時(shí)為多個(gè)

49、客戶提供相似服務(wù)的第三方供同時(shí)為多個(gè)客戶提供相似服務(wù)的第三方供 應(yīng)商能夠較為從容應(yīng)對(duì)某個(gè)客戶的需求波應(yīng)商能夠較為從容應(yīng)對(duì)某個(gè)客戶的需求波 動(dòng)；動(dòng)； 組織失去了重要的商業(yè)技能和知識(shí)；組織失去了重要的商業(yè)技能和知識(shí)； 商業(yè)機(jī)密泄漏，知識(shí)財(cái)產(chǎn)的喪失；商業(yè)機(jī)密泄漏，知識(shí)財(cái)產(chǎn)的喪失； 供應(yīng)商的整合會(huì)使組織失去需求的個(gè)性化；供應(yīng)商的整合會(huì)使組織失去需求的個(gè)性化； 外包疏遠(yuǎn)了與某些利益都之間的關(guān)系；外包疏遠(yuǎn)了與某些利益都之間的關(guān)系； 需要額外部門對(duì)第三方供應(yīng)者的管理。需要額外部門對(duì)第三方供應(yīng)者的管理。 8.1供應(yīng)市場供應(yīng)市場 8.2供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈 8.3層次化的供應(yīng)鏈和網(wǎng)絡(luò)層次化的供應(yīng)鏈和網(wǎng)絡(luò) 8.4代理商的

50、作用代理商的作用 學(xué)習(xí)成果學(xué)習(xí)成果 完成本部分的學(xué)習(xí)，學(xué)員應(yīng)該能夠：完成本部分的學(xué)習(xí)，學(xué)員應(yīng)該能夠： 8.1 分析供應(yīng)市場的競爭以及相對(duì)議價(jià)勢力分析供應(yīng)市場的競爭以及相對(duì)議價(jià)勢力 8.2 描述一系列供應(yīng)鏈分類描述一系列供應(yīng)鏈分類 8.3 評(píng)估層次供應(yīng)鏈的優(yōu)缺點(diǎn)，并舉例評(píng)估層次供應(yīng)鏈的優(yōu)缺點(diǎn)，并舉例 8.4 描述并評(píng)估代理商的角色描述并評(píng)估代理商的角色 供應(yīng)關(guān)系原理供應(yīng)關(guān)系原理 相對(duì)市場勢力相對(duì)市場勢力 相關(guān)競爭水平相關(guān)競爭水平 1、供應(yīng)商主導(dǎo)、供應(yīng)商主導(dǎo) 2、采購方主導(dǎo)、采購方主導(dǎo) 3、壟斷、壟斷 4、寡頭、寡頭 供應(yīng)市場及相應(yīng)采供應(yīng)市場及相應(yīng)采 購市場特點(diǎn)購市場特點(diǎn) 表表8-1，P115 行

51、業(yè)內(nèi)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)現(xiàn) 有競爭者有競爭者 供應(yīng)商供應(yīng)商 顧顧 客客 潛在競爭者潛在競爭者 替代品制造商替代品制造商 供方討價(jià)供方討價(jià) 還價(jià)的威脅還價(jià)的威脅 買方討價(jià)買方討價(jià) 還價(jià)的威脅還價(jià)的威脅 替代的威脅替代的威脅 進(jìn)入的威脅進(jìn)入的威脅 五力競爭模型五力競爭模型 供應(yīng)商供應(yīng)商主導(dǎo)主導(dǎo) 發(fā)生在買主多，供應(yīng)商少，需求高的情況下發(fā)生在買主多，供應(yīng)商少，需求高的情況下 導(dǎo)致高價(jià)格以及供應(yīng)商的導(dǎo)致高價(jià)格以及供應(yīng)商的巨大杠桿作用巨大杠桿作用 盡管可選擇有限，買主還是不停地更換供應(yīng)商，盡管可選擇有限，買主還是不停地更換供應(yīng)商， 試圖得到最佳交易試圖得到最佳交易 采購方采購方主導(dǎo)主導(dǎo) 發(fā)生在供應(yīng)商多，可替代產(chǎn)品充足

52、，而需求很低或發(fā)生在供應(yīng)商多，可替代產(chǎn)品充足，而需求很低或 受限制受限制 買主的忠誠度很低，擁有買主的忠誠度很低，擁有巨大杠桿作用巨大杠桿作用 價(jià)格抑制，市場對(duì)于供應(yīng)商變得越來越激烈價(jià)格抑制，市場對(duì)于供應(yīng)商變得越來越激烈 A 支配支配 B A 和和 B 相互依賴相互依賴 A 和和 B 相互依賴相互依賴 B 支配支配 A 低 高 高 的資源在與交易時(shí)的相對(duì)稀缺性和效用的資源在與交易時(shí)的相對(duì)稀缺性和效用 資源在與交易時(shí)的缺乏和效用資源在與交易時(shí)的缺乏和效用 相對(duì)位置相對(duì)位置 當(dāng)一個(gè)組織不存在競爭，它處于供應(yīng)當(dāng)一個(gè)組織不存在競爭，它處于供應(yīng)壟斷壟斷地位地位 （廢水污水處理服務(wù)提供商）（廢水污水處理服

53、務(wù)提供商） 當(dāng)市場受幾個(gè)大型組織支配時(shí)，構(gòu)成當(dāng)市場受幾個(gè)大型組織支配時(shí)，構(gòu)成寡頭壟斷寡頭壟斷 （中國石化和中國石油中國石化和中國石油） 當(dāng)只有一個(gè)買主時(shí)，出現(xiàn)當(dāng)只有一個(gè)買主時(shí)，出現(xiàn)買主壟斷買主壟斷 （香煙香煙公司是煙草種植者的唯一買主）公司是煙草種植者的唯一買主） 在企業(yè)聯(lián)合情況下，組織間同意以比在自由市場高的價(jià)格在企業(yè)聯(lián)合情況下，組織間同意以比在自由市場高的價(jià)格 出售他們的產(chǎn)品出售他們的產(chǎn)品,壟斷集團(tuán)壟斷集團(tuán) 一般假定買方處于完全競爭一般假定買方處于完全競爭 按市場上賣方的競爭程度分按市場上賣方的競爭程度分 （1） 完全競爭市場完全競爭市場 （2） 完全壟斷市場完全壟斷市場 買方壟斷與賣方壟

54、斷買方壟斷與賣方壟斷 （3） 壟斷競爭市場壟斷競爭市場 （4） 寡頭壟斷市場寡頭壟斷市場 買方寡頭與賣方寡頭買方寡頭與賣方寡頭 完全競爭市場是理想的市場，是研究市場的基礎(chǔ)完全競爭市場是理想的市場，是研究市場的基礎(chǔ) 市場結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu) 2 3 4 完全競爭市場完全競爭市場 完全壟斷市場完全壟斷市場 壟斷競爭市場壟斷競爭市場 寡頭壟斷市場寡頭壟斷市場 1 1. 價(jià)格既定價(jià)格既定 2. 產(chǎn)品同質(zhì)產(chǎn)品同質(zhì)3.要素自由流動(dòng)要素自由流動(dòng) 4. 信息充分信息充分 1.只有一個(gè)生產(chǎn)者只有一個(gè)生產(chǎn)者2. 沒有替代品沒有替代品3.巨大的進(jìn)入障礙巨大的進(jìn)入障礙 4.信息不充分信息不充分 1.市場上有許多的賣主市場上有

55、許多的賣主 2.產(chǎn)品既有差別又有一定的替代性產(chǎn)品既有差別又有一定的替代性 3. 企業(yè)可以比較自由地進(jìn)出市場企業(yè)可以比較自由地進(jìn)出市場 4.交易者的信息基本是完全的交易者的信息基本是完全的 1.市場上的企業(yè)數(shù)極少，每一個(gè)企業(yè)在市場上都有著舉足輕重的地位市場上的企業(yè)數(shù)極少，每一個(gè)企業(yè)在市場上都有著舉足輕重的地位 2. 產(chǎn)品同質(zhì)或異質(zhì)產(chǎn)品同質(zhì)或異質(zhì) 3.進(jìn)出市場都有障礙進(jìn)出市場都有障礙4. 信息不完全信息不完全 壟斷市場的條件和成因壟斷市場的條件和成因 完全壟斷市場的成因完全壟斷市場的成因 雖然說嚴(yán)格意義上的完全壟斷市場在現(xiàn)實(shí)中極 為少見，只有一些社會(huì)公用事業(yè)，如電力公司在照 明領(lǐng)域是一個(gè)壟斷的供給

56、者，比較接近于壟斷市場 但也不嚴(yán)格。 但是在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中確實(shí)存在著形成壟斷市場的 內(nèi)在根源： 1)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2)原料控制 3)政府特許 4)專利發(fā)明 兩個(gè)或兩個(gè)以上市場的連接體，構(gòu)成一個(gè)為客戶提供商品兩個(gè)或兩個(gè)以上市場的連接體，構(gòu)成一個(gè)為客戶提供商品 和服務(wù)的供應(yīng)過程。和服務(wù)的供應(yīng)過程。 第一層：第一層：“內(nèi)部內(nèi)部”供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈 第二層：第二層：“雙重雙重”供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈 第三層：第三層：“外部外部”供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈 第四層：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)第四層：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò) SC：供應(yīng)鏈?zhǔn)菑慕K端用戶到提供產(chǎn)品、服務(wù)和 信息的初始供應(yīng)者業(yè)務(wù)過程的整合。 SCM：供應(yīng)鏈管理是從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，管 理上游供應(yīng)商和下游客

57、戶，以更低的成本傳遞 給客戶更多的價(jià)值。 供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€(gè)由相互聯(lián)系、相互依靠的組織 構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)組織相互合作，共同經(jīng)營、 控制、管理，從而改進(jìn)從供應(yīng)商到客戶的物料 流和信息流。 生產(chǎn)者 代理或經(jīng)紀(jì)人 批發(fā)商 零售商 消費(fèi)者 (SCM) 主要好處包括：主要好處包括： 消除浪費(fèi)消除浪費(fèi) 更高的效率更高的效率 資源和能力的共享資源和能力的共享 協(xié)同協(xié)同 成本基礎(chǔ)的降低成本基礎(chǔ)的降低 關(guān)注客戶關(guān)注客戶 更大的市場競爭力更大的市場競爭力 創(chuàng)新創(chuàng)新 8.3 8.3 層次化的供應(yīng)鏈與網(wǎng)絡(luò)層次化的供應(yīng)鏈與網(wǎng)絡(luò) 供應(yīng)鏈開始于原材料的提?。ɑ蛘叻?wù)最初概念 的來源）以及當(dāng)產(chǎn)品和服務(wù)從供應(yīng)鏈中一個(gè)組織 轉(zhuǎn)移到另一個(gè)

58、組織時(shí)每個(gè)組織以某種方式為產(chǎn)品 或概念增值 供應(yīng)鏈延伸至銷售、配送到最終客戶，直至最后 處置 在你的組織中你知道哪些供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的例子？在 你熟悉的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，你知道哪些競爭？ 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈和用供應(yīng)鏈管理方法進(jìn) 行合作的網(wǎng)絡(luò)。 主要特點(diǎn)：P120 網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)源搜尋網(wǎng)絡(luò)為了連續(xù)生產(chǎn)最終 客戶所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，而進(jìn)行定期合作。 層次化供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的不同層次承擔(dān)供 應(yīng)鏈不同方面的協(xié)調(diào)與管理責(zé)任。 層次化供應(yīng)鏈層次化供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈不同水平（層次）承擔(dān)供應(yīng)鏈活動(dòng)不同方面的協(xié)調(diào)與供應(yīng)鏈不同水平（層次）承擔(dān)供應(yīng)鏈活動(dòng)不同方面的協(xié)調(diào)與 管理職責(zé)管理職責(zé) 汽車生產(chǎn)線 代理商是供應(yīng)服務(wù)代理商是供應(yīng)服務(wù),他們不生

59、產(chǎn)或改變?nèi)魏嗡麄儾簧a(chǎn)或改變?nèi)魏?產(chǎn)品產(chǎn)品,不增添任何有形價(jià)值不增添任何有形價(jià)值 代理商代理商是服務(wù)提供商是服務(wù)提供商,非有形產(chǎn)品供應(yīng)非有形產(chǎn)品供應(yīng)商商; 1.處于客戶的處于客戶的”可信的建議者可信的建議者”的地位的地位; 2.不直接參與供應(yīng)鏈合同不直接參與供應(yīng)鏈合同,但是幫助建立交易并談判但是幫助建立交易并談判 3.通常有一個(gè)市場通常有一個(gè)市場”專家專家”; 4.使用信息和知識(shí)是他們區(qū)別于其他主體的主要特使用信息和知識(shí)是他們區(qū)別于其他主體的主要特 征征; 5.平衡雙方信息不對(duì)稱平衡雙方信息不對(duì)稱,為客戶帶來價(jià)值。為客戶帶來價(jià)值。 代理商是供應(yīng)服務(wù)代理商是供應(yīng)服務(wù),他們不生產(chǎn)或改變?nèi)魏萎a(chǎn)品他們

60、不生產(chǎn)或改變?nèi)魏萎a(chǎn)品,不增添不增添 任何有形價(jià)值的服務(wù)提供商任何有形價(jià)值的服務(wù)提供商 1、通過把多方團(tuán)體組織在一起以及支持談判，為供應(yīng)鏈增值通過把多方團(tuán)體組織在一起以及支持談判，為供應(yīng)鏈增值 2、提供關(guān)鍵介紹提供關(guān)鍵介紹 3、管理供應(yīng)鏈上上下下的關(guān)系管理供應(yīng)鏈上上下下的關(guān)系 4、支持溝通與輔助營銷支持溝通與輔助營銷 5、提供額外的市場信息提供額外的市場信息 6、代表一個(gè)客戶或供應(yīng)商進(jìn)行談判代表一個(gè)客戶或供應(yīng)商進(jìn)行談判,或公關(guān)等或公關(guān)等 從代理商處采購的優(yōu)缺點(diǎn)：從代理商處采購的優(yōu)缺點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)：1）代理商主要依靠他們提供的信息為客戶帶來 價(jià)值。代理商依靠供應(yīng)鏈中的“信息不對(duì)稱”性，他們不直接 對(duì)轉(zhuǎn)