采購環(huán)境志愿組織和非盈利部門

1、第五章第五章 志愿組織和非盈利部門志愿組織和非盈利部門 5.1 5.1 志愿部門和非盈利性部門的主要特征志愿部門和非盈利性部門的主要特征 5.2 5.2 非盈利和志愿部門的管理非盈利和志愿部門的管理 5.3 5.3 戰(zhàn)略目標及其對采購的影響戰(zhàn)略目標及其對采購的影響 5.4 5.4 公司社會責任的重要性公司社會責任的重要性 完成本部分的學習，學員應該能夠：完成本部分的學習，學員應該能夠： 5.1 描述自愿和非盈利組織的典型特點描述自愿和非盈利組織的典型特點 5.2 解釋并舉例說明這類組織的管理方式解釋并舉例說明這類組織的管理方式 以及對采購決策的影響以及對采購決策的影響 5.3 識別非盈利組織的

2、主要戰(zhàn)略目標，識別非盈利組織的主要戰(zhàn)略目標， 分析他們對采購活動的影響分析他們對采購活動的影響 5.4 評估評估CSR對于非盈利和自愿組織的對于非盈利和自愿組織的 重要性重要性 舉例：舉例： 慈善組織慈善組織 目標：目標： 為客戶和捐贈者的需求和要求服務為客戶和捐贈者的需求和要求服務 特征特征: 不在商業(yè)活動中牟取利潤不在商業(yè)活動中牟取利潤 慈善組織慈善組織 捐贈人捐贈人 財政貢獻、時間和支持財政貢獻、時間和支持 通過解決社會問題或者增強一些問題的社會意通過解決社會問題或者增強一些問題的社會意 識而得到滿足識而得到滿足 表表5-1主要特點及影響主要特點及影響.P71 慈善組織： 依法建立、僅以

3、慈善為目的 慈善工作： 貧困救濟 促進教育 以公共利益為目的的其他活動 志愿組織和非盈利性部門的主要特征：志愿組織和非盈利性部門的主要特征： 1、不能在商業(yè)活動中牟取利潤； 2、服務于某些最高目標、信仰、價值 觀等。 3、資金來源：捐贈、基金等。 4、工作人員：志愿者。 要應對各種利益相關(guān)者的不同利益要應對各種利益相關(guān)者的不同利益 利益相關(guān)者利益相關(guān)者: : 地方政府官員、地方政府官員、 捐款人、捐款人、 受益者、受益者、 管理者、管理者、 媒體、媒體、 大眾等。大眾等。 由依法設立的由依法設立的慈善委員會作為慈善組慈善委員會作為慈善組 織的登記部門和管理者織的登記部門和管理者 遵循憲章進行運

4、作，憲章規(guī)定了目標、遵循憲章進行運作，憲章規(guī)定了目標、 規(guī)則、規(guī)章、財務活動、成員的行為規(guī)則、規(guī)章、財務活動、成員的行為 準則等準則等 是非營利和資源組織的的注冊人和管理者是非營利和資源組織的的注冊人和管理者 1、保證、保證慈善組織遵守法律，解決濫用權(quán)力和不良運慈善組織遵守法律，解決濫用權(quán)力和不良運 作問題作問題 2、促進慈善組織在法律、財務和管理框架下運作得、促進慈善組織在法律、財務和管理框架下運作得 更好更好 3、促進完善慈善組織治理制度和問責機制、促進完善慈善組織治理制度和問責機制 4、慈善委員會的管理原則：慈善委員會的管理原則： *義務性；*獨立性；*均衡性；*公平性；*一 致性；*多

5、樣性和平等性；*透明性。 責任責任 2 3 4 收信并保持有收信并保持有 關(guān)慈善組織的信關(guān)慈善組織的信 息息 為慈善組織為慈善組織 提供建議和提供建議和 指導指導 促進法律的遵守促進法律的遵守 法法 律律 干干 預預 與與 執(zhí)執(zhí) 行行 1 非贏利組織如何獲得基金 社會捐助 慈善基金會 政府撥款補貼 私營部門的投資 贊助活動 銷售活動 志愿組織和非盈利部門的戰(zhàn)略目標：志愿組織和非盈利部門的戰(zhàn)略目標： *成本效益； *公開透明； *遵紀守法； *服務于全體 非贏利組織非贏利組織采購活動受其戰(zhàn)略目標的影響采購活動受其戰(zhàn)略目標的影響 1、成本效益和效率成本效益和效率-組織資源以及預算（支出）組織資源以

6、及預算（支出） 的使用；的使用； 2、成員、理事與管理者的相互責任；成員、理事與管理者的相互責任； 3、所有財務交易的誠實度要求；所有財務交易的誠實度要求； 4、追求道德、環(huán)境、公司社會責任、政策與組追求道德、環(huán)境、公司社會責任、政策與組 織目標相一致；織目標相一致； 5、會計和交易透明化；會計和交易透明化； 6、遵守法律法規(guī)；遵守法律法規(guī)； 7、各項活動與組織的價值和文化保持一致。各項活動與組織的價值和文化保持一致。 廣泛認同的概念，描述一組相關(guān)的問題，這些問 題共同描述一個組織的整體道德、人格、理論和 特點 公司的社會責任不只是創(chuàng)造財富,還包括保護和增 進福利。 包括環(huán)境責任、多樣性和供應

7、商多樣性、道德與 道德交易、對社會的影響 在你的組織或者你熟悉的組織中有哪些例子可以 表明CSR對采購活動的影響？ 1.環(huán)境責任環(huán)境責任 2.人權(quán)人權(quán) 3.平等機會平等機會 4.多樣化多樣化 5.公司管理公司管理 6.可持續(xù)性可持續(xù)性 7.對社會的影響對社會的影響 8.道德和道德交易道德和道德交易 9.生物多樣性生物多樣性 10.社區(qū)參與社區(qū)參與 * 環(huán)境責任環(huán)境責任 我們必須考慮我們對于周圍環(huán)境乃至世界我們必須考慮我們對于周圍環(huán)境乃至世界 環(huán)境的責任。環(huán)境的責任。 * 人權(quán)；人權(quán)； 我們崇尚、尊重，但不剝削基本人權(quán)。我們崇尚、尊重，但不剝削基本人權(quán)。 * 平等與多樣化平等與多樣化 在采購活動

8、中，我們承諾去提高組織中在采購活動中，我們承諾去提高組織中 所有與公平有關(guān)的活動的績效。所有與公平有關(guān)的活動的績效。 * 公司治理公司治理 我們的內(nèi)外部匯報系統(tǒng)和責任與我們的價我們的內(nèi)外部匯報系統(tǒng)和責任與我們的價 值相匹配。值相匹配。 * 可持續(xù)性可持續(xù)性 在不危及未來安全的情況下，我們應該在在不危及未來安全的情況下，我們應該在 整個供應鏈中積極推行可持續(xù)整個供應鏈中積極推行可持續(xù) 的活動和產(chǎn)品。的活動和產(chǎn)品。 * 對社會的影響對社會的影響 對于我們組織所直接或間接影響的社區(qū)對于我們組織所直接或間接影響的社區(qū) 和社會，我們將為其增值。和社會，我們將為其增值。 * 道德與合乎道德的交易道德與合乎

9、道德的交易 我們所有的采購活動的交易都會尊我們所有的采購活動的交易都會尊 重所有相關(guān)團體的需求和挑戰(zhàn)。重所有相關(guān)團體的需求和挑戰(zhàn)。 * 生物多樣性生物多樣性 我們的采購活動將積極地避免減少我們我們的采購活動將積極地避免減少我們 周圍相互依賴的物種的數(shù)量。周圍相互依賴的物種的數(shù)量。 改善采購中的改善采購中的CRS的驅(qū)動因素各式各樣，的驅(qū)動因素各式各樣， 包括：包括： 客戶和其他利益相關(guān)者客戶和其他利益相關(guān)者 公共意見和媒體公共意見和媒體 雇員與貿(mào)易協(xié)會雇員與貿(mào)易協(xié)會 慈善機構(gòu)堅持合乎道德的采購原則慈善機構(gòu)堅持合乎道德的采購原則 為公共利益服務為公共利益服務 （ 依靠公共捐款和捐獻）依靠公共捐款和

10、捐獻） 重視社會性和道德績效重視社會性和道德績效 （測量、跟蹤、報告（測量、跟蹤、報告 被管理者調(diào)查或被潛在干預）被管理者調(diào)查或被潛在干預） 遵守道德交易政策遵守道德交易政策 （公布他們的戰(zhàn)略目標）（公布他們的戰(zhàn)略目標） 6.1 預算過程預算過程 6.2 投資支出投資支出 6.3 私營和公共融資活動私營和公共融資活動 6.4 經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素 完成本部分的學習，學員應該能夠：完成本部分的學習，學員應該能夠： 6.1 描述常規(guī)貨物和服務的一個簡單預算過描述常規(guī)貨物和服務的一個簡單預算過 程程 6.2 描述組織中投資支出的請求和評估方式描述組織中投資支出的請求和評估方式 6.3 對比公共部門與私營

11、部門的融資方案對比公共部門與私營部門的融資方案 6.4 分析經(jīng)濟因素的影響，包括通貨膨脹、分析經(jīng)濟因素的影響，包括通貨膨脹、 利息和匯率利息和匯率 預算請求預算請求 按照目標檢查按照目標檢查(組織回顧組織回顧) 預算分配預算分配 支出、管理與監(jiān)督支出、管理與監(jiān)督 中期檢查與調(diào)整中期檢查與調(diào)整 最終檢查與開始下年度預算最終檢查與開始下年度預算 為什么要編制采購計劃與預算： *便于財務資金管理 *有助于對供應商的管理和合作； *便于采購方式的決策 （季節(jié)性采購，期貨性采購等） *便于用料成本的管理。 投資支出（資本支出）投資支出（資本支出） 戰(zhàn)略決策，要求一個商業(yè)案例為采購戰(zhàn)略決策，要求一個商業(yè)案

12、例為采購 展示展示ROI（投資回報）（投資回報） 可行性研究包括咨詢與研究、識別可行性研究包括咨詢與研究、識別 有形與無形益處以及成本收益分析有形與無形益處以及成本收益分析 （BCA） 表6-1，P87 (摘自摘自Ian Thompson 的工作手冊的工作手冊) 小于小于 1投資成本超過工程的有形收益。投資沒有投資成本超過工程的有形收益。投資沒有 即現(xiàn)的財務證明。大多數(shù)工程不會繼續(xù)。即現(xiàn)的財務證明。大多數(shù)工程不會繼續(xù)。 等于等于 1投資成本等于工程的有形收益。盡管有形投資成本等于工程的有形收益。盡管有形 收益可能帶來額外的貢獻，但是沒有真正收益可能帶來額外的貢獻，但是沒有真正 的財務證明的財務

13、證明 。只有部分工程能夠繼續(xù)。只有部分工程能夠繼續(xù)。 大于大于 1工程收益超過投資成本。存在財務證明工程收益超過投資成本。存在財務證明 。 只要投資提供足夠的只要投資提供足夠的ROI，大多是工程將，大多是工程將 繼續(xù)。一些私營部門企業(yè)要求在投資證明繼續(xù)。一些私營部門企業(yè)要求在投資證明 之前，之前，收收益與成本的比率超過益與成本的比率超過3。 投資商業(yè)案例的主要構(gòu)成：投資商業(yè)案例的主要構(gòu)成： 1）項目概括，基本原則以及需要滿足的需求； 2）項目詳細的成本分析，包括設計，建筑，運營，保 養(yǎng)和最后的處理； 3）項目有形效益和投資回報的詳細分析； 4）任何其他詳細的無形效益的描述； 5）投資進度表，說

14、明需要投資的時間和階段； 6）詳細的財務計算，關(guān)于何時以及用什么方式收回投 資，包括項目盈虧平衡點的分析； 7）詳細的財務計算，特別要計算未來貨幣的現(xiàn)值； 8）在商業(yè)案例中，對任何必要成分可能發(fā)生的各種情 況進行假設，并詳細描述； 9）對任何風險和問題進行檢查，包括防止重大或潛在 破壞性風險的應急計劃； 10）高度概括后面的步驟以及啟動項目所要進行的行動。 PPP定義：PPP（公共-私營合作：public- privatepartnerships)是公共部門和私營部門 之間的商業(yè)安排，提供公共基礎設施、社區(qū) 設施或相關(guān)的服務，雙方共同分擔風險并分 享利益。 PPP（公共與私營合作）計劃（公共與

15、私營合作）計劃:政府可以和私政府可以和私 營部門企業(yè)營部門企業(yè) 一起工作一起工作,為公眾提供服務或建造為公眾提供服務或建造 設施設施.這通過使用公共這通過使用公共-私營合作來實現(xiàn)私營合作來實現(xiàn). 三種融資方式：三種融資方式： *私營主導融資 *公共-私營合作 *傳統(tǒng)的資本支出 PPP PPP （公共與私營合作）（公共與私營合作） 計劃計劃 設計-建造合資企業(yè) 運作與維持 建造-擁有-運作-轉(zhuǎn)換(BOOT) 承包運營 私人主動融資(PFI)是政府行為，由私營部門設計、 建造、融資、運作設施，而公共部門組織在“現(xiàn)收 現(xiàn)付”的安排下使用更廣泛的運用于（NHS） 英國國家健康服務部 公共公共-私營合作

16、的優(yōu)勢：私營合作的優(yōu)勢： 1）私營合作伙伴的專業(yè)性技術(shù)可以開發(fā)出最先進的設 施和服務，從而使價值最大化 2）在同一合同下共同設計并施工，其成本和開發(fā)時間 都可以減少，而且還有機會降低運營和維修成本 3）私營部門對于有效管理大型項目以及在預算內(nèi)完成 任務有著豐富的經(jīng)驗 4）使用整合供應鏈也可以節(jié)約成本 5）新技術(shù)的引入還可以改善服務水平和服務 6）由于向公眾收取的費用反映了真實的服務成本，收 入也會增加 7）風險也不必由公共部門完全承擔，由雙方共同承擔 公共-私營合作的劣勢： 1）政府有可能失去對項目或服務的控 制力度，從而降低了對公眾的責任，甚 至嚴重影響服務的質(zhì)量 2）有關(guān)安全的問題更是如此

17、，容易脫 離政府 PFI（私營主導融資）計劃（私營主導融資）計劃 PFI（私營主導融資）計劃（私營主導融資）計劃: 政府發(fā)起的活動政府發(fā)起的活動,在一個類似于在一個類似于BOOT（建（建 設設-擁有擁有-經(jīng)營經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓）計劃的基礎上轉(zhuǎn)讓）計劃的基礎上,提供現(xiàn)代化提供現(xiàn)代化 設施設施.要求私營承包人設計要求私營承包人設計/建設建設/投資并運營新投資并運營新 設施設施,稱為稱為DBFO（私營承包人設計（私營承包人設計-建設建設-投資投資 并運營新設施）合同。并運營新設施）合同。 經(jīng)濟因素對產(chǎn)品和服務采購的影響 1、貨幣的價值貨幣的價值由其購買能力決定！ 2、價格價格的普遍上漲造成貨幣價值下降，即通

18、貨 膨脹，與之相對的就是通貨緊縮 通貨膨脹的一個最佳測量方法是零售價格 指數(shù)（RPI）-這個指數(shù)的基準是1987年1月 13日=100 經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素 3、利率利率與投資有關(guān)如果一個資金項目的 收益率為8%，利率為11%，投資者可能不 感興趣；反之應該更能吸引他們! 4、匯率匯率是出口需求與進口供應相互作用 高匯率=strongpound 經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素 價格持續(xù)波動通常是由于多個因素 相互作用、相互影響做成的 你能列舉哪些因素導致價格的上揚 或下跌？ 采購人士如何保證他們以最好的價 格得到貨物和服務？ 引起產(chǎn)品和服務價格波動的因素引起產(chǎn)品和服務價格波動的因素 價格上漲價格上漲 供不應求供

19、不應求 原材料缺乏原材料缺乏 供應商貿(mào)易限制供應商貿(mào)易限制 壟斷供應壟斷供應 供應市場的企業(yè)聯(lián)合供應市場的企業(yè)聯(lián)合 購買者的最后關(guān)頭的需求購買者的最后關(guān)頭的需求 供應商數(shù)量減少供應商數(shù)量減少 價格下跌價格下跌 供過于求供過于求 市場供應飽和市場供應飽和 新供應市場開放新供應市場開放 供應商失去合同供應商失去合同 消除進口壁壘消除進口壁壘 替代品替代品 新的供應來源新的供應來源 引起產(chǎn)品和服務價格上漲的因素：引起產(chǎn)品和服務價格上漲的因素： * 供不應求供不應求 * 原材料短缺原材料短缺 * 供應商的貿(mào)易限制供應商的貿(mào)易限制 * 壟斷供應壟斷供應 * 供應市場的企業(yè)聯(lián)合供應市場的企業(yè)聯(lián)合 * 購買

20、者最后關(guān)頭的需求購買者最后關(guān)頭的需求 * 供應商數(shù)量減少供應商數(shù)量減少 * 供應鏈中通貨膨脹的壓力供應鏈中通貨膨脹的壓力 引起產(chǎn)品和服務價格下跌的原因：引起產(chǎn)品和服務價格下跌的原因： * 市場供應飽和市場供應飽和 * 新供應市場開放新供應市場開放 * 供應商失去主要客戶合同供應商失去主要客戶合同 * 進口貿(mào)易壁壘的消除進口貿(mào)易壁壘的消除 * 貨物供過于求貨物供過于求 * 產(chǎn)品將受新產(chǎn)品或其它產(chǎn)品的替代產(chǎn)品將受新產(chǎn)品或其它產(chǎn)品的替代 * 發(fā)現(xiàn)可以選擇的新供應來源發(fā)現(xiàn)可以選擇的新供應來源 * 銷售代表完不成他們的個人銷售額銷售代表完不成他們的個人銷售額 第七章第七章 采購組織采購組織 7.1組織的

21、采購職能部門模型組織的采購職能部門模型 7.2采購中的角色與責任采購中的角色與責任 7.3兼職采購責任兼職采購責任 7.4集權(quán)還是分權(quán)集權(quán)還是分權(quán) 7.5采購部門的客戶采購部門的客戶 7.6外包采購部門的責任外包采購部門的責任 完成本部分的學習，學員應該能夠：完成本部分的學習，學員應該能夠： 7.1對比采購的各種職能模式對比采購的各種職能模式 7.2描述采購職能中典型的角色和責任描述采購職能中典型的角色和責任 7.3評價評價“兼職兼職”采購者的優(yōu)缺點采購者的優(yōu)缺點 7.4評價集權(quán)與分權(quán)采購結(jié)構(gòu)的優(yōu)點評價集權(quán)與分權(quán)采購結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 7.5識別采購職能部門的主要客戶，描述采購作為識別采購職能部門的主

22、要客戶，描述采購作為 內(nèi)部服務提供者的角色內(nèi)部服務提供者的角色 7.6討論關(guān)于支持與反對外包采購活動的爭論討論關(guān)于支持與反對外包采購活動的爭論 分析供應市場的競爭以及相對議價勢力分析供應市場的競爭以及相對議價勢力 描述一系列供應鏈分類描述一系列供應鏈分類 評估層次供應鏈的優(yōu)缺點，并舉例評估層次供應鏈的優(yōu)缺點，并舉例 描述并評估代理的角色描述并評估代理的角色 董事會 采購營銷人事 采購經(jīng)理 采購人員采購人員 職能制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)是圍繞關(guān)鍵任務以及組織執(zhí) 行的職能活動進行組建的，這種結(jié)構(gòu)趨向于 集權(quán)化結(jié)構(gòu)，每個部門向董事會匯報，盡管 這種結(jié)構(gòu)提供了非常明晰的命令鏈

23、，鼓勵各 職能部門技能的專業(yè)化，然而這樣可能分裂 組織，讓各部門只關(guān)注它們自己的任務，不 能為了公司的最佳利益而合作。 它適應于產(chǎn)品和服務數(shù)量有限，只在有 限幾個國家進行貿(mào)易的組織。 優(yōu)點：能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)優(yōu)點：能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn) 技術(shù)比較復雜，管理工作比較精細的特技術(shù)比較復雜，管理工作比較精細的特 點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作 用，減輕直線領(lǐng)導人員的工作負擔。用，減輕直線領(lǐng)導人員的工作負擔。 缺點缺點 ：形成了多頭領(lǐng)導，不利于建：形成了多頭領(lǐng)導，不利于建 立和健全各級行政負責人和職能科室的立和健全各級行政負責人和職能科室的 責任制，容易造

24、成紀律松弛，生產(chǎn)管理責任制，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理 秩序混亂。秩序混亂。 現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制?，F(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命 令統(tǒng)一。令統(tǒng)一。 缺點：它要求行政負責人通曉多種知缺點：它要求行政負責人通曉多種知 識和技能，親自處理各種業(yè)務。識和技能，親自處理各種業(yè)務。 只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡 單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較 復雜的企業(yè)并不適宜。復雜的企業(yè)并不適宜。 優(yōu)點：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)優(yōu)點：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng) 一，又可

25、以在各級行政負責人的領(lǐng)導下，一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導下， 充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。 缺點：職能部門之間的協(xié)作和配合性較缺點：職能部門之間的協(xié)作和配合性較 差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng) 導報告請示才能處理。導報告請示才能處理。 目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組 織結(jié)構(gòu)形式?？椊Y(jié)構(gòu)形式。 最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年年 提出的，故有提出的，故有“斯隆模型斯隆模型”之稱，也叫之稱，也叫“聯(lián)邦分聯(lián)邦分 權(quán)化權(quán)化”，是一種高度（層）

26、集權(quán)下的分權(quán)管理體，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體 制。制。 適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型 企業(yè)。企業(yè)。 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 是圍繞不同的成套產(chǎn)品和地區(qū)進行組建，每 個事業(yè)部有職能代表，從而在不同的業(yè)務單 元和地理區(qū)域間創(chuàng)造了分權(quán)化結(jié)構(gòu)，這有助 于給各個業(yè)務單元或分部進行授權(quán)，包括它 們的責任和義務，讓職能部門更貼近客戶。 然而事業(yè)部制結(jié)構(gòu)可能導致獨立運作原則以 及所提供服務的差異。 它適應于提供多重產(chǎn)品和服務或者在多個地 理區(qū)域進行貿(mào)易的組織。 優(yōu)點：優(yōu)點： 有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)有利于采用專業(yè)化設備，并能使

27、個人的技術(shù)和專業(yè) 化知識得到最大限度的發(fā)揮；化知識得到最大限度的發(fā)揮； 每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任， 這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績； 在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全 采用職能部門管理來得更有彈性；采用職能部門管理來得更有彈性； 容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。 缺點：缺點：需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才 往往不易得到；往

28、往不易得到； 每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時 會難以控制；會難以控制； 對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產(chǎn)品分部往往對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產(chǎn)品分部往往 不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。 優(yōu)點：優(yōu)點：責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每 一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務盈虧；一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務盈虧； 放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域

29、有其特殊的市場需求與問題， 總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際； 有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)； 對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務與溝通；對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務與溝通； 每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對 培養(yǎng)通才管理人員大有好處。培養(yǎng)通才管理人員大有好處。 缺點：缺點：隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的 人員，而這類人員往往不易得到；人員，而這類人員往往不易得到； 每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間每

30、一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間 上的限制，往往是上的限制，往往是“天高皇帝遠天高皇帝遠”，總部難以控制；，總部難以控制； 由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服 務工作。務工作。 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式 優(yōu)點：調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性；高層管理人員將部分權(quán)力優(yōu)點：調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性；高層管理人員將部分權(quán)力 分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中 到戰(zhàn)略問題上來。到戰(zhàn)略問題上來。 缺點：不易

31、為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；缺點：不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難； 各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決 策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。 董事會 采購運營人事 團隊 A 團隊 B 矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu) 是通過職能制和事業(yè)部制的組合進行組織， 試圖從兩種結(jié)構(gòu)中吸取各自的優(yōu)勢，其事業(yè) 部形式趨向于圍繞其產(chǎn)品和客戶細分進行組 建，而職能報告則對董事會承擔明確的責任。 盡管這種結(jié)構(gòu)同時可以讓大型職能型結(jié)構(gòu)貼 近客戶和產(chǎn)品產(chǎn)品交付，但也會給員工造成 一種矛盾的匯報層次。矩陣結(jié)構(gòu)在

32、靈活性及 在與其它職能部門的密切性方面有傳熱。往 往能夠抵消復雜性和匯報責任增加的缺陷。 優(yōu)點優(yōu)點 ：機動、靈活，人員容易溝通、：機動、靈活，人員容易溝通、 融合，使參與者增加了責任感，激發(fā)了融合，使參與者增加了責任感，激發(fā)了 工作熱情工作熱情 。 缺點：項目負責人對人員管理困難，缺點：項目負責人對人員管理困難， 沒有足夠的激勵手段與懲治手段，容易沒有足夠的激勵手段與懲治手段，容易 產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。 矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目，矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目， 例如科學研究，尤其是應用性研究單位例如科學研究，尤其是應用性研究單位 等。等。 公

33、司供應鏈部門可以采用的組織公司供應鏈部門可以采用的組織運行運行結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 集權(quán)制集權(quán)制 集權(quán)制中，供應鏈相關(guān)問題的決策的職責、責任和權(quán)力 高度集中于組織的一個部門。 集權(quán)制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點包括： 1由于在一個地方制定決策，所以更易溝通和協(xié)調(diào) 2由于在單一地點，容易提高工作的協(xié)同性 3控制資源分配更加容易 4存在規(guī)模經(jīng)濟，從而減少管理費用和重復工作 5使用專業(yè)技能的機會更多 6制定決策的質(zhì)量與速度得到改善 7容易標準化、實施并遵守政策和程序 8改善公司四個事業(yè)部所有支出的杠桿作用，獲得更好的貨 幣價值 公司供應鏈部門可以采用的組織公司供應鏈部門可以采用的組織運行運行結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 分權(quán)制分權(quán)制 分權(quán)制將決策的

34、職能、責任和權(quán)力分散于組織的各個部分。 就AT公司而言，合并前和合并后期供應鏈管理就是分權(quán)制， 很少有協(xié)調(diào)工作。 分權(quán)制優(yōu)點包括分權(quán)制優(yōu)點包括： 1責任被轉(zhuǎn)移給各個地方，因此增加了買進效率、增進了工 作動機、滿意度和事業(yè)心 2可以利用當?shù)丨h(huán)境、文化和客戶需求更好的制定決策 3管理客戶服務和反應更容易 4更有可能發(fā)展技能和輪崗培訓，因為員工需要適應環(huán)境， 承擔不同角色 5更快作出本地決策，不需要參考總部的意見 6由于運營環(huán)境的日益改進，獲得更多的客戶和產(chǎn)品知識 7采購更具遠見，更可能參與到本地事務中 公司供應鏈部門可以采用的組織公司供應鏈部門可以采用的組織運行運行結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 采購領(lǐng)導小組或中心主控

35、行動網(wǎng)絡（采購領(lǐng)導小組或中心主控行動網(wǎng)絡（CLAN） 采購領(lǐng)導小組的概念是指向另一個部門的其他同事布置 額外的采購任務或主要應用于需要制造或生產(chǎn)部門的非采購 員工進行采購的情況。公司中采購和供應鏈職責是由設計師、 工程師和生產(chǎn)控制者承擔，因此AT有很多的兼職采購人員。 采購領(lǐng)導小組優(yōu)勢在于把采購和供應鏈活動直接帶入了 實施環(huán)境中，使得采購人員更貼近AT各個工廠或設施的實際 需求。其缺點是讓非專業(yè)采購人員實施采購活動。 公司供應鏈部門可以采用的組織公司供應鏈部門可以采用的組織運行運行結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 采購業(yè)務伙伴采購業(yè)務伙伴 即采購部門與其他職能部門緊密合作，將采購部門的成員 安排至其他職能團隊中，為他

36、們提供采購建議。這主要出現(xiàn) 在其他部門有特別巨大或復雜的第三方花費的情況下。采購 業(yè)務伙伴作為采購代表，支持其他部門，檢查關(guān)鍵商業(yè)事務， 建議何時需要采購職能部門的幫助。 中心領(lǐng)導行動網(wǎng)絡中心領(lǐng)導行動網(wǎng)絡 （CLAN） 就像名字一樣就像名字一樣 它保留了中央團隊，在事業(yè)部結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)它保留了中央團隊，在事業(yè)部結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu) 中進行協(xié)調(diào)中進行協(xié)調(diào) 首席采購員首席采購員 一些采購責任分給其他職能部門一些采購責任分給其他職能部門 的一個成員，這樣他們就成為的一個成員，這樣他們就成為“采購小組采購小組”的一的一 部分部分 采購業(yè)務伙伴采購業(yè)務伙伴 采購部門成員被安排到其它職采購部門成員被安排到其它職

37、 能團隊中，為他們提出采購建議。能團隊中，為他們提出采購建議。 * 采購領(lǐng)導小組采購領(lǐng)導小組 (項目型企業(yè)項目型企業(yè)) 是指向另一部門的其它同事布置額外的采是指向另一部門的其它同事布置額外的采 購責任。主要應用于需要制造或生產(chǎn)部門的非購責任。主要應用于需要制造或生產(chǎn)部門的非 采購員工進行采購活動的情況。采購員工進行采購活動的情況。 * 采購業(yè)務伙伴采購業(yè)務伙伴 (研發(fā)型企業(yè)研發(fā)型企業(yè)) 是指采購部門的成員被安排到其它職能團是指采購部門的成員被安排到其它職能團 隊中，這他們提出采購建議。主要出現(xiàn)在其它隊中，這他們提出采購建議。主要出現(xiàn)在其它 部門有特別大或復雜的第三方花費情況下。部門有特別大或復

38、雜的第三方花費情況下。 典型角色包括典型角色包括 采購主管采購主管 高級采購經(jīng)理高級采購經(jīng)理 采購經(jīng)理采購經(jīng)理 合同經(jīng)理合同經(jīng)理 供應商經(jīng)理供應商經(jīng)理 采購分析師采購分析師 催貨人催貨人 你所在組織的采購部門有哪些角色和責任？你所在組織的采購部門有哪些角色和責任？ 有沒有兼職采購者？有沒有兼職采購者？ 兼職采購是指非采購職能部門，控制自身的兼職采購是指非采購職能部門，控制自身的 采購活動。采購活動。 *技術(shù)原因：在某些專業(yè)技術(shù)要求高的物料 采購上,其他部門人員比采購更具有專業(yè)技術(shù)知識; *歷史原因：在建立完全的專業(yè)采購職能部 門之前。 *其他原因：如某些獨立的支出故意被保 持在采購部門所及的管

39、理范圍外。 歷史原因歷史原因技術(shù)原因技術(shù)原因 故意躲避故意躲避 采購職能采購職能 部門部門 123 兼職采購的原因兼職采購的原因 兼職采購有關(guān)的風險兼職采購有關(guān)的風險: *主要是指缺乏專業(yè)的支出管理; *擔心與政策相矛盾,缺乏全面效力,以及潛在的商業(yè)風險; *對一個組織,如果有關(guān)采購道德,供應商聯(lián)絡和/或招標規(guī) 格以及程序的具體政策,就有未能遵守這些政策的風險; *由于兼職的本質(zhì),不能給采購角色全部的時間,特別是 當員工還有其他全部責任時. 兼職兼職采購的風險控制采購的風險控制: 雖然兼職采購存在一些風險,但兼職采購也有其存在的合 理性.兼職采購是一種在組織中分擔采購責任的有效方法.它可 以使

40、用采購部門不具備,而其他部門擁有的技能和知識. 降低兼職采購風險的最好方法是:保證讓兼職采購人員無 論如何都要參與到采購職能部門的溝通,培訓和開發(fā)當中. 優(yōu)點：優(yōu)點：1、具備專業(yè)的技術(shù)知識。采購部門的員工不可能具備、具備專業(yè)的技術(shù)知識。采購部門的員工不可能具備 所有需求部門的專業(yè)知識并了解供應市場的所有情況。所有需求部門的專業(yè)知識并了解供應市場的所有情況。 2、 如果控制得當，這些專業(yè)知識會為公司帶來巨大的如果控制得當，這些專業(yè)知識會為公司帶來巨大的 利益。利益。 3、為節(jié)約采購部門的員工時間，使其專注于更為重要、為節(jié)約采購部門的員工時間，使其專注于更為重要 的采購任務上。的采購任務上。 缺點

41、：缺點： 1、缺乏采購專業(yè)的支出管理的技能和經(jīng)驗。、缺乏采購專業(yè)的支出管理的技能和經(jīng)驗。 2、各部門的采購政策不一致。、各部門的采購政策不一致。 3、在合同條款、包括支付條款的制定和選擇上面面臨商、在合同條款、包括支付條款的制定和選擇上面面臨商 業(yè)風險。業(yè)風險。 4、有違反某些特定政策的危險，如道德規(guī)范。、有違反某些特定政策的危險，如道德規(guī)范。 5、不能給采購角色全部的時間、不能給采購角色全部的時間 集權(quán)集權(quán) 分權(quán)分權(quán) 集權(quán)制與分權(quán)制指在組織中責任和權(quán)力授權(quán)的程度以及由集權(quán)制與分權(quán)制指在組織中責任和權(quán)力授權(quán)的程度以及由 此設置的職能結(jié)構(gòu)。此設置的職能結(jié)構(gòu)。 * 集權(quán)：決策的責任集權(quán)：決策的責任

42、,權(quán)利和義務位于組織的一個焦點權(quán)利和義務位于組織的一個焦點,并并 受到高度的控制。受到高度的控制。 * 分權(quán)：決策的責任分權(quán)：決策的責任,權(quán)利和義務分布在組織的不同部分。權(quán)利和義務分布在組織的不同部分。 * 很多職能結(jié)構(gòu)都是集權(quán)的很多職能結(jié)構(gòu)都是集權(quán)的,很多事業(yè)部結(jié)構(gòu)都是分權(quán)的。很多事業(yè)部結(jié)構(gòu)都是分權(quán)的。 從一個焦點指導和控制采購從一個焦點指導和控制采購 更容易控制運作、信息溝通和決策，更容易控制運作、信息溝通和決策， 保證方法的一致性保證方法的一致性 可以使用規(guī)模經(jīng)濟可以使用規(guī)模經(jīng)濟 更容易引入并控制標準化程序和政策更容易引入并控制標準化程序和政策 采購的權(quán)利和責任存在于組織的幾個不同部分當

43、中采購的權(quán)利和責任存在于組織的幾個不同部分當中 也許客戶或組織越近，越能利用當?shù)丨h(huán)境、文化和也許客戶或組織越近，越能利用當?shù)丨h(huán)境、文化和 客戶需求客戶需求 提倡依據(jù)當?shù)刂贫Q策，不要只參照高層部門提倡依據(jù)當?shù)刂贫Q策，不要只參照高層部門 在整個組織中進行技能拓展，適應環(huán)境在整個組織中進行技能拓展，適應環(huán)境 集中式集中式分散式分散式 協(xié)調(diào)全組織所有需求協(xié)調(diào)全組織所有需求與供應商關(guān)系密切與供應商關(guān)系密切 成為與市場聯(lián)系的中心成為與市場聯(lián)系的中心各自分別聯(lián)系各自分別聯(lián)系 有很強的談判能力有很強的談判能力決定迅速決定迅速 有效控制庫存和訂單有效控制庫存和訂單管理層少管理層少 各部門分別處理各自的采購業(yè)

44、務。各部門分別處理各自的采購業(yè)務。 優(yōu)點：了解自己的需求優(yōu)點：了解自己的需求 便捷便捷 供應商選擇針對性強供應商選擇針對性強 缺點：無法形成規(guī)模缺點：無法形成規(guī)模 不利于節(jié)省成本不利于節(jié)省成本 不利于采購的控制不利于采購的控制 適用于：小公司、特殊情況適用于：小公司、特殊情況 將公司所有的采購業(yè)務集中于一個部門進行將公司所有的采購業(yè)務集中于一個部門進行 優(yōu)點：物料容易達到標準化優(yōu)點：物料容易達到標準化 規(guī)模采購，節(jié)省成本規(guī)模采購，節(jié)省成本 管理層次少，利于采購控制管理層次少，利于采購控制 利于專業(yè)化分工利于專業(yè)化分工 缺點：缺點：采購過程復雜，采購過程復雜，反應慢，反應慢，時效性差；時效性差；

45、 非共用性物資采購，難以獲得價格折扣；非共用性物資采購，難以獲得價格折扣； 采購與使用分離采購與使用分離 不能適應特殊需要不能適應特殊需要 如：連鎖商業(yè)企業(yè)的采購。如：連鎖商業(yè)企業(yè)的采購。 總裁 動力分廠經(jīng)理 （提供能源） 機械分廠經(jīng)理 （零部件加工） 銷售分公司經(jīng)理 （產(chǎn)品銷售） 公司采購部 采購部采購部采購部 多分廠/多事業(yè)部組織內(nèi)部的采購 混合式采購混合式采購 優(yōu)點：方法靈活，有針對性地采購部分商品。優(yōu)點：方法靈活，有針對性地采購部分商品。 缺點：如管理不當，會造成各自為政缺點：如管理不當，會造成各自為政。 如：量大價高的，集中采購；量小價低的臨時性如：量大價高的，集中采購；量小價低的臨

46、時性 需要，分散采購，但要向總公司反映采購信息。需要，分散采購，但要向總公司反映采購信息。 采購職能部門代表供應商的客戶，但不是供應采購職能部門代表供應商的客戶，但不是供應 鏈中最終消費者，它是代表組織內(nèi)部另一個方鏈中最終消費者，它是代表組織內(nèi)部另一個方 進行采購，進行采購，又又是作為一個內(nèi)部服務的供應商。是作為一個內(nèi)部服務的供應商。 采購可能供應的服務范圍包括什么例如采購 產(chǎn)品和服務？ 如何能夠測量采購績效？ 1.管理成本和風險 2.提供產(chǎn)品和服務 3.提供有關(guān)供應商/市場和產(chǎn)品/服務的數(shù)據(jù)和 信息 4.指導和執(zhí)行供應源搜尋戰(zhàn)略 5.談判與形成合同 6.執(zhí)行有效的從采購到付費的過程 管理和監(jiān)

47、管理和監(jiān)督采購服務采購服務 測量采購服務的效力和績效是采購領(lǐng)導的責任測量采購服務的效力和績效是采購領(lǐng)導的責任 測量工具包括：測量工具包括： （1）采購人員記分卡）采購人員記分卡; （2）利益跟蹤工具；（）利益跟蹤工具；（3）合）合 同數(shù)據(jù)庫；（同數(shù)據(jù)庫；（4）采購至支付（）采購至支付（P2P）一致性；（）一致性；（5） 時間利用表；（時間利用表；（6）相關(guān)項目進展報告；（）相關(guān)項目進展報告；（7）內(nèi)部）內(nèi)部 客戶反饋等?？蛻舴答伒?。 采購領(lǐng)導有責任保證采購部門的客戶了解進度和績效。采購領(lǐng)導有責任保證采購部門的客戶了解進度和績效。 外包采購活動的驅(qū)動因素，外包采購活動的驅(qū)動因素，不同類型不同類型

48、 的組織有不同的驅(qū)使因素，但都包括：的組織有不同的驅(qū)使因素，但都包括： 成本效益成本效益 減少人力和管理職責減少人力和管理職責 風險和責任轉(zhuǎn)給第三方風險和責任轉(zhuǎn)給第三方 整個組織的目前趨勢是通過市場整個組織的目前趨勢是通過市場 存在一個采購服務供應商的供應市場存在一個采購服務供應商的供應市場 降低管理的復雜性降低管理的復雜性 引入專業(yè)服務和技術(shù)，從而提供更好的服引入專業(yè)服務和技術(shù)，從而提供更好的服 務；務； 通過激勵使供應商提供更好的服務；通過激勵使供應商提供更好的服務； 第三方供應商通過整合其它采購組織的需第三方供應商通過整合其它采購組織的需 求具備規(guī)模經(jīng)濟性；求具備規(guī)模經(jīng)濟性； 同時為多個

49、客戶提供相似服務的第三方供同時為多個客戶提供相似服務的第三方供 應商能夠較為從容應對某個客戶的需求波應商能夠較為從容應對某個客戶的需求波 動；動； 組織失去了重要的商業(yè)技能和知識；組織失去了重要的商業(yè)技能和知識； 商業(yè)機密泄漏，知識財產(chǎn)的喪失；商業(yè)機密泄漏，知識財產(chǎn)的喪失； 供應商的整合會使組織失去需求的個性化；供應商的整合會使組織失去需求的個性化； 外包疏遠了與某些利益都之間的關(guān)系；外包疏遠了與某些利益都之間的關(guān)系； 需要額外部門對第三方供應者的管理。需要額外部門對第三方供應者的管理。 8.1供應市場供應市場 8.2供應鏈供應鏈 8.3層次化的供應鏈和網(wǎng)絡層次化的供應鏈和網(wǎng)絡 8.4代理商的

50、作用代理商的作用 學習成果學習成果 完成本部分的學習，學員應該能夠：完成本部分的學習，學員應該能夠： 8.1 分析供應市場的競爭以及相對議價勢力分析供應市場的競爭以及相對議價勢力 8.2 描述一系列供應鏈分類描述一系列供應鏈分類 8.3 評估層次供應鏈的優(yōu)缺點，并舉例評估層次供應鏈的優(yōu)缺點，并舉例 8.4 描述并評估代理商的角色描述并評估代理商的角色 供應關(guān)系原理供應關(guān)系原理 相對市場勢力相對市場勢力 相關(guān)競爭水平相關(guān)競爭水平 1、供應商主導、供應商主導 2、采購方主導、采購方主導 3、壟斷、壟斷 4、寡頭、寡頭 供應市場及相應采供應市場及相應采 購市場特點購市場特點 表表8-1，P115 行

51、業(yè)內(nèi)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)現(xiàn) 有競爭者有競爭者 供應商供應商 顧顧 客客 潛在競爭者潛在競爭者 替代品制造商替代品制造商 供方討價供方討價 還價的威脅還價的威脅 買方討價買方討價 還價的威脅還價的威脅 替代的威脅替代的威脅 進入的威脅進入的威脅 五力競爭模型五力競爭模型 供應商供應商主導主導 發(fā)生在買主多，供應商少，需求高的情況下發(fā)生在買主多，供應商少，需求高的情況下 導致高價格以及供應商的導致高價格以及供應商的巨大杠桿作用巨大杠桿作用 盡管可選擇有限，買主還是不停地更換供應商，盡管可選擇有限，買主還是不停地更換供應商， 試圖得到最佳交易試圖得到最佳交易 采購方采購方主導主導 發(fā)生在供應商多，可替代產(chǎn)品充足

52、，而需求很低或發(fā)生在供應商多，可替代產(chǎn)品充足，而需求很低或 受限制受限制 買主的忠誠度很低，擁有買主的忠誠度很低，擁有巨大杠桿作用巨大杠桿作用 價格抑制，市場對于供應商變得越來越激烈價格抑制，市場對于供應商變得越來越激烈 A 支配支配 B A 和和 B 相互依賴相互依賴 A 和和 B 相互依賴相互依賴 B 支配支配 A 低 高 高 的資源在與交易時的相對稀缺性和效用的資源在與交易時的相對稀缺性和效用 資源在與交易時的缺乏和效用資源在與交易時的缺乏和效用 相對位置相對位置 當一個組織不存在競爭，它處于供應當一個組織不存在競爭，它處于供應壟斷壟斷地位地位 （廢水污水處理服務提供商）（廢水污水處理服

53、務提供商） 當市場受幾個大型組織支配時，構(gòu)成當市場受幾個大型組織支配時，構(gòu)成寡頭壟斷寡頭壟斷 （中國石化和中國石油中國石化和中國石油） 當只有一個買主時，出現(xiàn)當只有一個買主時，出現(xiàn)買主壟斷買主壟斷 （香煙香煙公司是煙草種植者的唯一買主）公司是煙草種植者的唯一買主） 在企業(yè)聯(lián)合情況下，組織間同意以比在自由市場高的價格在企業(yè)聯(lián)合情況下，組織間同意以比在自由市場高的價格 出售他們的產(chǎn)品出售他們的產(chǎn)品,壟斷集團壟斷集團 一般假定買方處于完全競爭一般假定買方處于完全競爭 按市場上賣方的競爭程度分按市場上賣方的競爭程度分 （1） 完全競爭市場完全競爭市場 （2） 完全壟斷市場完全壟斷市場 買方壟斷與賣方壟

54、斷買方壟斷與賣方壟斷 （3） 壟斷競爭市場壟斷競爭市場 （4） 寡頭壟斷市場寡頭壟斷市場 買方寡頭與賣方寡頭買方寡頭與賣方寡頭 完全競爭市場是理想的市場，是研究市場的基礎完全競爭市場是理想的市場，是研究市場的基礎 市場結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu) 2 3 4 完全競爭市場完全競爭市場 完全壟斷市場完全壟斷市場 壟斷競爭市場壟斷競爭市場 寡頭壟斷市場寡頭壟斷市場 1 1. 價格既定價格既定 2. 產(chǎn)品同質(zhì)產(chǎn)品同質(zhì)3.要素自由流動要素自由流動 4. 信息充分信息充分 1.只有一個生產(chǎn)者只有一個生產(chǎn)者2. 沒有替代品沒有替代品3.巨大的進入障礙巨大的進入障礙 4.信息不充分信息不充分 1.市場上有許多的賣主市場上有

55、許多的賣主 2.產(chǎn)品既有差別又有一定的替代性產(chǎn)品既有差別又有一定的替代性 3. 企業(yè)可以比較自由地進出市場企業(yè)可以比較自由地進出市場 4.交易者的信息基本是完全的交易者的信息基本是完全的 1.市場上的企業(yè)數(shù)極少，每一個企業(yè)在市場上都有著舉足輕重的地位市場上的企業(yè)數(shù)極少，每一個企業(yè)在市場上都有著舉足輕重的地位 2. 產(chǎn)品同質(zhì)或異質(zhì)產(chǎn)品同質(zhì)或異質(zhì) 3.進出市場都有障礙進出市場都有障礙4. 信息不完全信息不完全 壟斷市場的條件和成因壟斷市場的條件和成因 完全壟斷市場的成因完全壟斷市場的成因 雖然說嚴格意義上的完全壟斷市場在現(xiàn)實中極 為少見，只有一些社會公用事業(yè)，如電力公司在照 明領(lǐng)域是一個壟斷的供給

56、者，比較接近于壟斷市場 但也不嚴格。 但是在現(xiàn)實的經(jīng)濟活動中確實存在著形成壟斷市場的 內(nèi)在根源： 1)規(guī)模經(jīng)濟 2)原料控制 3)政府特許 4)專利發(fā)明 兩個或兩個以上市場的連接體，構(gòu)成一個為客戶提供商品兩個或兩個以上市場的連接體，構(gòu)成一個為客戶提供商品 和服務的供應過程。和服務的供應過程。 第一層：第一層：“內(nèi)部內(nèi)部”供應鏈供應鏈 第二層：第二層：“雙重雙重”供應鏈供應鏈 第三層：第三層：“外部外部”供應鏈供應鏈 第四層：供應鏈網(wǎng)絡第四層：供應鏈網(wǎng)絡 SC：供應鏈是從終端用戶到提供產(chǎn)品、服務和 信息的初始供應者業(yè)務過程的整合。 SCM：供應鏈管理是從供應鏈的整體出發(fā)，管 理上游供應商和下游客

57、戶，以更低的成本傳遞 給客戶更多的價值。 供應鏈是個由相互聯(lián)系、相互依靠的組織 構(gòu)成的網(wǎng)絡，這個組織相互合作，共同經(jīng)營、 控制、管理，從而改進從供應商到客戶的物料 流和信息流。 生產(chǎn)者 代理或經(jīng)紀人 批發(fā)商 零售商 消費者 (SCM) 主要好處包括：主要好處包括： 消除浪費消除浪費 更高的效率更高的效率 資源和能力的共享資源和能力的共享 協(xié)同協(xié)同 成本基礎的降低成本基礎的降低 關(guān)注客戶關(guān)注客戶 更大的市場競爭力更大的市場競爭力 創(chuàng)新創(chuàng)新 8.3 8.3 層次化的供應鏈與網(wǎng)絡層次化的供應鏈與網(wǎng)絡 供應鏈開始于原材料的提?。ɑ蛘叻兆畛醺拍?的來源）以及當產(chǎn)品和服務從供應鏈中一個組織 轉(zhuǎn)移到另一個

58、組織時每個組織以某種方式為產(chǎn)品 或概念增值 供應鏈延伸至銷售、配送到最終客戶，直至最后 處置 在你的組織中你知道哪些供應鏈網(wǎng)絡的例子？在 你熟悉的供應鏈網(wǎng)絡中，你知道哪些競爭？ 供應網(wǎng)絡供應鏈和用供應鏈管理方法進 行合作的網(wǎng)絡。 主要特點：P120 網(wǎng)絡供應源搜尋網(wǎng)絡為了連續(xù)生產(chǎn)最終 客戶所需要的產(chǎn)品和服務，而進行定期合作。 層次化供應鏈供應鏈的不同層次承擔供 應鏈不同方面的協(xié)調(diào)與管理責任。 層次化供應鏈層次化供應鏈 供應鏈不同水平（層次）承擔供應鏈活動不同方面的協(xié)調(diào)與供應鏈不同水平（層次）承擔供應鏈活動不同方面的協(xié)調(diào)與 管理職責管理職責 汽車生產(chǎn)線 代理商是供應服務代理商是供應服務,他們不生

59、產(chǎn)或改變?nèi)魏嗡麄儾簧a(chǎn)或改變?nèi)魏?產(chǎn)品產(chǎn)品,不增添任何有形價值不增添任何有形價值 代理商代理商是服務提供商是服務提供商,非有形產(chǎn)品供應非有形產(chǎn)品供應商商; 1.處于客戶的處于客戶的”可信的建議者可信的建議者”的地位的地位; 2.不直接參與供應鏈合同不直接參與供應鏈合同,但是幫助建立交易并談判但是幫助建立交易并談判 3.通常有一個市場通常有一個市場”專家專家”; 4.使用信息和知識是他們區(qū)別于其他主體的主要特使用信息和知識是他們區(qū)別于其他主體的主要特 征征; 5.平衡雙方信息不對稱平衡雙方信息不對稱,為客戶帶來價值。為客戶帶來價值。 代理商是供應服務代理商是供應服務,他們不生產(chǎn)或改變?nèi)魏萎a(chǎn)品他們

60、不生產(chǎn)或改變?nèi)魏萎a(chǎn)品,不增添不增添 任何有形價值的服務提供商任何有形價值的服務提供商 1、通過把多方團體組織在一起以及支持談判，為供應鏈增值通過把多方團體組織在一起以及支持談判，為供應鏈增值 2、提供關(guān)鍵介紹提供關(guān)鍵介紹 3、管理供應鏈上上下下的關(guān)系管理供應鏈上上下下的關(guān)系 4、支持溝通與輔助營銷支持溝通與輔助營銷 5、提供額外的市場信息提供額外的市場信息 6、代表一個客戶或供應商進行談判代表一個客戶或供應商進行談判,或公關(guān)等或公關(guān)等 從代理商處采購的優(yōu)缺點：從代理商處采購的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：1）代理商主要依靠他們提供的信息為客戶帶來 價值。代理商依靠供應鏈中的“信息不對稱”性，他們不直接 對轉(zhuǎn)