建立績(jī)效管理體系,全面提高組織績(jī)效

1、目錄說(shuō)在匯報(bào)之前2一、課題概況2二、選題理由3三、績(jī)效考核QC小組簡(jiǎn)介 34四、現(xiàn)狀調(diào)查46五、目標(biāo)確定6六、原因分析7七、制定對(duì)策711八、對(duì)策實(shí)施1213九、檢查及效果1415十、鞏固措施與標(biāo)準(zhǔn)化管理16十、活動(dòng)總結(jié)16第一部分：說(shuō)在匯報(bào)之前。首先，我們需要澄清關(guān)于績(jī)效的概念?？?jī)效，一般的解釋為工作的成績(jī)以及效能。這樣的解釋并沒(méi)有闡釋清楚“績(jī)效”這個(gè) 概念 的外延，同時(shí)也混淆了它原有的涵。比較完整的理解是指為完成某種任務(wù)或達(dá)到某種目標(biāo)，而實(shí)施的行為的過(guò)程及其結(jié)果，通常是有功能或是有效能的。 這個(gè)概念強(qiáng)調(diào)了目的性， 其次指出了它不僅重視結(jié)果同時(shí)也注意其過(guò)程，第三這個(gè)過(guò)程和行為的結(jié)果有功能或效

2、能，即這種“績(jī)效” 是有效的績(jī)效。 這個(gè)概念擴(kuò)大了一般意義上的績(jī)效概念的外延，它不僅僅指?jìng)€(gè)人“工作”的績(jī)效，也包含了組織層面的績(jī)效?？偣灸壳巴菩袑?duì)各工程局、 開(kāi)展效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作， 實(shí)質(zhì)上也是從組織層面進(jìn)行績(jī)效管理的一種方式。第二部分： QC成果匯報(bào)：去年，我們成立了績(jī)效考核 QC小組，并進(jìn)行了績(jī)效考核的一些基礎(chǔ)工作，并匯總清理出一部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。 今年，在領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和指導(dǎo)下，我們編寫(xiě)了公司績(jī)效考核制度， 編制了正式的組織層面的績(jī)效考核表和崗位績(jī)效考核樣表。下面將我們的工作匯報(bào)如下。一、課題概況：績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心工作， 企業(yè)原有的考核系統(tǒng)存在固有的缺陷，不能滿足公司高速發(fā)展和管理規(guī)化的

3、要求。 因此，改良現(xiàn)有考核體系并以此為契機(jī)引進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理方法成為勢(shì)所必然。最近兩年公司定崗定員，出臺(tái)了相關(guān)規(guī)定，管理機(jī)構(gòu)逐漸精簡(jiǎn)高效，但是仍存在職責(zé)不清，分工不明的現(xiàn)象；個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)不太一致；個(gè)人不能通過(guò)規(guī) 的管理渠道 ，獲得組織對(duì)自己明確的與崗位相符的能力、知識(shí)、工作規(guī)和職責(zé)的要求。 所以需要通過(guò)績(jī)效考核的推廣配合其它管理工作的推進(jìn)， 逐步完善人力資源基礎(chǔ)管理工作，規(guī)管理職責(zé)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的愿景一致，激勵(lì)與鞭策員工努力工作。公司機(jī)關(guān)目前有十二個(gè)部室，三個(gè)攪拌站， 一個(gè)設(shè)備租賃站， 一個(gè)料具租賃站，下屬5 個(gè)遠(yuǎn)征點(diǎn)、一個(gè)分公司，共有在建項(xiàng)目28 個(gè)（除外）。考慮這些單位的具體情況

4、， 我們選擇了性質(zhì)不同的幾個(gè)單位和部門(mén)試點(diǎn)推行績(jī)效考核。二、選題理由1、績(jī)效考核是人事部2002 年的工作重點(diǎn)之一，也是部門(mén)兩個(gè)研究課題之一，具有示性的意義。2、合理的設(shè)置崗位，將合適的員工放到合適的崗位因事設(shè)崗，因崗設(shè)人。3、根據(jù)考核結(jié)果的分析，找到適應(yīng)崗位的人員的標(biāo)準(zhǔn)，正確制定人力資源規(guī)劃，保證招聘到合適的員工。4、及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工在工作中的問(wèn)題，合理進(jìn)行人員調(diào)配。5、根據(jù)考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工教育、 培訓(xùn)、技能和經(jīng)歷等方面的不足，制定針對(duì)性的員工培訓(xùn)計(jì)劃和員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。6、正確評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效，促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致。7、考核結(jié)果作為實(shí)施獎(jiǎng)酬、晉升、培訓(xùn)的依據(jù)。三、績(jī)效考核 QC

5、小組簡(jiǎn)介：1、小組概況小組名稱(chēng)中建三局工程總承包公司績(jī)效考核QC小組成立時(shí)間小組類(lèi)型管理型小組活動(dòng)時(shí)間2002.3至今小組活動(dòng)頻率23 次/ 月小組成員情況性別文化程度職稱(chēng)組分工職務(wù)戚昌云男本科助經(jīng)組長(zhǎng)科員賈旭凱男大專(zhuān)高級(jí)副組長(zhǎng)人事部副經(jīng)理志剛男本科助經(jīng)組員人事主管游訓(xùn)明男本科助經(jīng)組員科員2、活動(dòng)制度、成立績(jī)效考核工作小組，將工作分解到人，職責(zé)落實(shí)到人。、做好 QC活動(dòng)的原始記錄，積累原始數(shù)據(jù)及資料。、定期檢查，定期組織小組成員討論，分析取得的基本數(shù)據(jù)和資料。、組織小組成員學(xué)習(xí)質(zhì)量管理和貫標(biāo)知識(shí)，學(xué)習(xí)新的質(zhì)量管理理論和方法。四、現(xiàn)狀調(diào)查我司是局集團(tuán)母公司的主體單位，1995 年 4 月成立，代

6、表局直接經(jīng)營(yíng)，是以工程總承包及建筑安裝工程施工為主的智力密集型現(xiàn)代企業(yè)。共有職工 1300 多人，大專(zhuān)以上文化占 83%。資產(chǎn)總額 5.76 億元，下屬 30 多個(gè)工程項(xiàng)目經(jīng)理部及三個(gè)年生產(chǎn)能力 100 萬(wàn)立方米的商品砼供應(yīng)站。 企業(yè)年施工生產(chǎn)能力 15 億元以上。企業(yè)成立幾年來(lái)，以超常規(guī)速度發(fā)展，特別是近年來(lái)隨著施工任務(wù)的增多，多元化業(yè)務(wù)的拓展，管理也越來(lái)越規(guī)。Q: 怎樣在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中， 始終使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程在可控狀態(tài)下運(yùn)行？所取得的結(jié)果是否達(dá)到了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？如何保證地域分散、業(yè)務(wù)內(nèi)容存在巨大差別的項(xiàng)目單位、多元化單位和各職能部門(mén)及其所屬員工的業(yè)績(jī)的能滿足企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？A: 從現(xiàn)代企業(yè)管理的

7、角度，整體規(guī)劃、統(tǒng)一實(shí)施，推行全面績(jī)效管理將有助于解決以上問(wèn)題。公司當(dāng)前的績(jī)效管理存在的問(wèn)題體現(xiàn)在：1、績(jī)效與目標(biāo)并非完全一致。一方面是部門(mén)績(jī)效與部門(mén)的實(shí)際承擔(dān)職能脫節(jié)，造成部門(mén)“績(jī)效”看起來(lái)很好，實(shí)際上并未達(dá)到組織戰(zhàn)略對(duì)其的職能要求；另一方面是個(gè)人績(jī)效與崗位職責(zé)的聯(lián)系薄弱，績(jī)效容難于體現(xiàn)個(gè)人的業(yè)績(jī)、 行為等，以至失去了對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的牽引作用。從而造成績(jī)效管理很難促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)。2、缺乏整體規(guī)劃，過(guò)于重視考核的形式，忽略了考核的真正意義。實(shí)際中很多企業(yè)注重績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)制定與考核，忽視績(jī)效管理前期的規(guī)劃，考核以后的反饋與改進(jìn)， 沒(méi)有展現(xiàn)出績(jī)效管理體系對(duì)促進(jìn)企業(yè)、 部門(mén)、個(gè)人業(yè)績(jī)溝通與改進(jìn)的強(qiáng)

8、大功能。 考核只是一種管理的手段， 重要的不是考核的形式， 而是在實(shí)施考核的過(guò)程中，觸動(dòng)了管理變革的神經(jīng)，隨之而帶來(lái)的管理變革和管理的完善 。我們主要的目的是想通過(guò)完善的績(jī)效管理促使組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，在績(jī)效下降或達(dá)不到要求時(shí)發(fā)現(xiàn)組織或個(gè)人存在的問(wèn)題，以促進(jìn)或改善整個(gè)組織的績(jī)效。3、由于缺乏將管理的軟指標(biāo)進(jìn)行量化的有效方法，致使要么為了量化考核而過(guò)多運(yùn)用容易量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)而輕視了管理指標(biāo)，要么為了簡(jiǎn)化考核過(guò)多運(yùn)用模糊不清的考核指標(biāo)，憑著管理者的印象考核。 財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)很能定量的反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但對(duì)企業(yè)健康發(fā)展的很多影響因素，是不太容易進(jìn)行財(cái)務(wù)定量衡量的，特別是在反映企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ姆矫?，如：?chuàng)新

9、、管理改善等。重財(cái)務(wù)、輕管理造成的后果將是使企業(yè)短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效的脫節(jié)， 不利于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展；同時(shí)，企業(yè)部的一些重要職能部門(mén)及相關(guān)崗位，也存在難于用財(cái)務(wù)量化指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。4、績(jī)效考核基礎(chǔ)工作尚不完善，其科學(xué)性、有效性還有待研究。應(yīng)該說(shuō)目前我司的考核還是有意義和作用的， 但是科學(xué)的績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)建立在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上， 即通過(guò)崗位職務(wù)分析， 編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)和工作任務(wù)說(shuō)明書(shū) ，在此基礎(chǔ)上根據(jù)所在崗位工作容和崗位要求進(jìn)行個(gè)人的績(jī)效考核，其突出的特點(diǎn)是指標(biāo)的量化性和針對(duì)性。 不是全體人民一鍋端， 所有人都執(zhí)行同一套考核指標(biāo)。 同時(shí)崗位職務(wù)分析是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，進(jìn)行有效的崗位職務(wù)分析將

10、從根本上改善公司人力資源管理的現(xiàn)狀。所以自 2000 年來(lái)，為適應(yīng)公司發(fā)展需要，人事部提出逐步引進(jìn)和推行現(xiàn)代績(jī)效管理方法， 實(shí)施全面的績(jī)效管理。 其中首要和關(guān)鍵性需解決的就是績(jī)效考核。只有建立了科學(xué)、完善的績(jī)效考核才能真正推進(jìn)績(jī)效管理。所以我們選定建立績(jī)效考核制度，全面提高組織績(jī)效作為課題，并致力于改善和避免上述的缺陷。五、目標(biāo)確定根據(jù)管理型 QC小組的特點(diǎn)，參考 2000 版 ISO9000質(zhì)量管理體系模式（見(jiàn)圖 1），每步工作的重心，確定每個(gè)過(guò)程的工作容和重點(diǎn)。持續(xù)改進(jìn)顧客管理職責(zé)顧客圖 1資源管理統(tǒng)計(jì)、分析、改進(jìn)滿意輸出要求產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品我們的顧客要求既是滿足企業(yè)部管理的需要，經(jīng)過(guò)小組討論

11、，我們確定本小組工作目標(biāo)是：1、通過(guò)試點(diǎn)工作， 收集崗位職務(wù)分析調(diào)查表， 編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)和工作任務(wù)說(shuō)明書(shū)，占試點(diǎn)關(guān)鍵崗位的 80%。2、建立本企業(yè)績(jī)效考核制度注意：1、 在這兩個(gè)目標(biāo)中，進(jìn)行崗位職務(wù)分析，編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)和工作任務(wù)說(shuō)明書(shū)是難點(diǎn)。2、要不斷與管理者交流，掌握管理者的思路，了解企業(yè)的實(shí)際情況。六、原因分析原因分析見(jiàn)圖 2，通過(guò)小組討論與分析，進(jìn)行要因確認(rèn)如下表：序號(hào)原因是否要因1績(jī)效觀念淡薄是2考核人過(guò)于注重形式否3普通員工認(rèn)為考核走過(guò)場(chǎng)，未了解考核否的意義，配合不夠4人員調(diào)動(dòng)頻繁否5個(gè)人水平參差不齊否6崗位設(shè)置不當(dāng)是7崗位職責(zé)過(guò)于籠統(tǒng)，未成文是8部門(mén)職責(zé)說(shuō)明文件不全是9無(wú)崗位職務(wù)說(shuō)

12、明和工作任務(wù)說(shuō)明是10企業(yè)不斷發(fā)展，調(diào)整，致使職責(zé)難以劃否分11考核結(jié)果管理不善，考核檔案未建立否12無(wú)有效方法進(jìn)行指標(biāo)量化是13財(cái)務(wù)、管理指標(biāo)不平衡是14考核指標(biāo)沒(méi)有針對(duì)性是15沒(méi)有有效的考核組織績(jī)效的方法是16制度體制不健全是經(jīng)過(guò)分析討論，并最終歸納確定要因如下：1、人員績(jī)效觀念淡薄。2 沒(méi)有進(jìn)行崗位調(diào)查和職務(wù)分析，編寫(xiě)職務(wù)分析說(shuō)明書(shū)和工作任務(wù)說(shuō)明書(shū)，致使職務(wù)崗位設(shè)置不當(dāng)、崗位職責(zé)太籠統(tǒng)3、由于考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)、針對(duì)性差，所以尚未建立有效的考核績(jī)效的規(guī)章制度。七、制定對(duì)策采用 5W1H的方法制定（即回答why,what,who,wh根據(jù)原因分析，制定出對(duì)ere,when,how）策表：序號(hào)

13、要因現(xiàn)狀目標(biāo)措施預(yù)計(jì)完成執(zhí)行人時(shí)間人員績(jī)效觀念淡薄，繼考核執(zhí)行人員工了解績(jī)效的過(guò)于注重形長(zhǎng)期持續(xù)培1而導(dǎo)致考核支持配合不概念，注重績(jī)效考培訓(xùn)賈旭凱式，員工不太訓(xùn)夠核配合崗位設(shè)置不當(dāng)，崗位職崗位設(shè)置不減少冗員， 崗位職重新進(jìn)行崗位調(diào)賈旭凱、志2當(dāng)，定崗定員查，嚴(yán)格執(zhí)行定崗2002 10責(zé)太籠統(tǒng)責(zé)清晰剛、戚昌云執(zhí)行不力定員3部門(mén)職責(zé)說(shuō)明文件不全使部門(mén)職責(zé)進(jìn)一通過(guò)調(diào)查， 編寫(xiě)說(shuō)志剛、戚昌云 2002 12步清晰明文件無(wú)崗位職務(wù)說(shuō)明和工作基于崗位職務(wù)調(diào)賈旭凱、志2002 124無(wú)書(shū)面材料有書(shū)面材料剛、戚昌云、任務(wù)說(shuō)明查，編制書(shū)面材料部分完成游訓(xùn)明討論或參考企業(yè)5指標(biāo)量化的方法無(wú)有效方法有方法量化外部單

14、位的量化戚昌云2002 10方法6指標(biāo)不均衡指標(biāo)兩頭偏指標(biāo)均衡重新調(diào)整戚昌云7考核指標(biāo)沒(méi)有針對(duì)性考核一鍋端按崗位考核編制崗位考核表賈旭凱、戚昌2002 12云部分完成沒(méi)有有效的考核組織績(jī)針對(duì)組織有效考賈旭凱、志8編制組織考核表剛、戚昌云、2002 12效的方法核游訓(xùn)明9尚未建立有效的考核績(jī)沒(méi)有績(jī)效考有成文的制度編寫(xiě)制度志剛、戚昌云 2002 12效的規(guī)章制度核制度注釋?zhuān)嚎?jī)效管理就是通過(guò)重新理順、規(guī)范組織各部分的職權(quán)關(guān)系，通過(guò)崗位職務(wù)分析建立并規(guī)范崗位職責(zé)從而建立科學(xué)的績(jī)效考核制度，通過(guò)記錄績(jī)效、評(píng)價(jià)績(jī)效（即績(jī)效考核）、分析和改進(jìn)績(jī)效對(duì)績(jī)效有效管理，從而實(shí)現(xiàn)各級(jí)目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，促進(jìn)績(jī)效的提升

15、。基于對(duì)現(xiàn)狀的分析，為彌補(bǔ)現(xiàn)有績(jī)效管理體系的不足，我們將績(jī)效管理與目標(biāo)管理分作幾個(gè)部分。見(jiàn)下圖：人的管理目標(biāo)管理績(jī)效管理崗位調(diào)查崗位職務(wù)分析分主項(xiàng)、抓緩急（時(shí)間管理）目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展組織職責(zé)定崗定員職務(wù)說(shuō)明書(shū)工作任務(wù)說(shuō)明書(shū)主要目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果具體標(biāo)準(zhǔn)明確的可測(cè)量的行動(dòng)導(dǎo)向的務(wù)實(shí)的有時(shí)間限制的團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)任務(wù)書(shū)績(jī)效管理績(jī)效考核系統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) （略）發(fā)展系統(tǒng) （略）行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)控制考核目的考核項(xiàng)目績(jī)效考核考核技術(shù)考核方法考核程序在通過(guò)崗位崗位調(diào)查、 職務(wù)分析兩個(gè)基礎(chǔ)工作之上， 將人的管理與團(tuán)隊(duì)管理分為目標(biāo)管理、績(jī)效管理、績(jī)效考核、獎(jiǎng)勵(lì)與發(fā)展四部分，其中績(jī)效考核是其核心部分。按照考核對(duì)象的

16、不同，我們將績(jī)效考核分為組織 （即各單位、各項(xiàng)目、各職能部門(mén)）的績(jī)效考核、個(gè)人績(jī)效考核。并按考核時(shí)間的不同分為季度績(jī)效考核和年度360績(jī)效考核。季度績(jī)效考核 （職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間）360 度個(gè)人貢獻(xiàn)績(jī)效考核年度 360度全方位績(jī)效考360 度領(lǐng)導(dǎo)能力考核季度考核主要容為當(dāng)期業(yè)績(jī)、工作技能、工作效率、工作方法、團(tuán)隊(duì)合作、專(zhuān)業(yè)知識(shí)與工作要求（衡量標(biāo)準(zhǔn)）的差距。年度 360 度全方位績(jī)效考核主要容除包含上述考核容外， 還要進(jìn)行 360 度反饋即頂頭上司、 相同級(jí)別、直接隸屬和有合作協(xié)調(diào)關(guān)系的部門(mén)（單位）的意見(jiàn)等。（一）工作階段的劃分根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，考慮分以下三個(gè)階段逐步建立績(jī)效考核體系。第一階段：績(jī)

17、效考核的試點(diǎn)。此階段主要通過(guò)調(diào)查分析進(jìn)行職務(wù)分析的試點(diǎn)工作， 編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)； 向全司人員宣傳績(jī)效考核的理念， 建立基本的考核指標(biāo)體系，推行初步的績(jī)效考核。在我司倡導(dǎo)起績(jī)效考核的風(fēng)氣。時(shí)間安排： 2002 年 5 月 2002 年 11 月。第二階段： 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，完善指標(biāo)體系和指標(biāo)體系的考核標(biāo)準(zhǔn)。在全司圍推廣管理人員和工人的績(jī)效考核，倡導(dǎo)考核人與被考核人的互動(dòng)，強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果與其它人事工作的結(jié)合。根據(jù)職務(wù)分析進(jìn)行崗位相對(duì)價(jià)值的評(píng)價(jià)，進(jìn)一步完善定編定員的工作。時(shí)間安排： 2002 年 12 月 2003 年 12 月。第三階段： 整合績(jī)效考核、員工職業(yè)生涯、崗薪制、晉升成統(tǒng)一的體系。根據(jù)前階段工作

18、具體進(jìn)度安排。（二）績(jī)效考核的試點(diǎn)為夯實(shí)績(jī)效考核基礎(chǔ)， 有重點(diǎn)、有針對(duì)性的推進(jìn)績(jī)效考核， 在以下單位、部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核的試點(diǎn)：業(yè)務(wù)系統(tǒng)：動(dòng)力部、人事部項(xiàng)目：虹景花園、圖書(shū)城多元化單位：漢口攪拌站八、對(duì)策實(shí)施1、以公司機(jī)關(guān)作為重點(diǎn)展開(kāi)崗位調(diào)查。2002 年 9 月開(kāi)始本小組開(kāi)始對(duì)公司機(jī)關(guān)各部門(mén)展開(kāi)崗位調(diào)查，要求各部門(mén)提供部門(mén)工作職責(zé)和每個(gè)崗位的工作容和職責(zé)， 10 月開(kāi)始部門(mén)人員調(diào)整。 2002 年 2 月重新進(jìn)行機(jī)關(guān)部門(mén)職責(zé)調(diào)查， 2003 年 1 月編制各單位、部門(mén)考核表。通過(guò)對(duì)工作流程的說(shuō)明，發(fā)現(xiàn)工作流程中的問(wèn)題，規(guī)范工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)。編制 工作任務(wù)說(shuō)明書(shū) 。目的：確定工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。不符

19、合標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)均衡，找到指標(biāo)量化方法績(jī)效考核工作流程圖職成果確定績(jī)效考核務(wù)工作任務(wù)說(shuō)明書(shū)指標(biāo)體系分檢查職務(wù)說(shuō)明書(shū)考核標(biāo)準(zhǔn)析重新編寫(xiě)達(dá)不到可行性、科學(xué)性要求。領(lǐng)導(dǎo)核定不符合實(shí)際。完全達(dá)不到預(yù)期效果達(dá)到可行性、對(duì)改進(jìn)績(jī)效有科學(xué)性要求同意明顯效果檢查編制考核表審核考核效果檢查考核目的實(shí)現(xiàn)重新編制不同意不完善、效果不明顯需要改進(jìn)根據(jù)組織的整體目標(biāo)分解到各個(gè)職務(wù)，即崗位職責(zé)。結(jié)合崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)編寫(xiě) 職務(wù)說(shuō)明書(shū)。編制各單位、部門(mén)的 職責(zé)說(shuō)明文件 。目的：確定任職資格，確定職務(wù)價(jià)值， 確定考核內(nèi)容。 比如考核該職務(wù)的哪幾項(xiàng)工作任務(wù)的完成情況。什幺樣的工作業(yè)績(jī)才是合格的、稱(chēng)職的。編制崗位編制季度績(jī)績(jī)效考核表 ，以效

20、考核表用于評(píng)及考核各單位、價(jià)員工以往的工各部門(mén)的組織作績(jī)效。績(jī)效考核表 。編制360 度績(jī)效考核表評(píng)價(jià)發(fā)展和周邊績(jī)效。列舉關(guān)鍵事件， 通過(guò)改進(jìn)個(gè)人的績(jī)效?？己?面談 ，討論改促進(jìn)組織績(jī)效的進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施等過(guò)程提升。使工作流程來(lái)改進(jìn)績(jī)效。更加清晰， 并改進(jìn)工作流程。2、按如上流程圖進(jìn)行職務(wù)分析以及績(jī)效考核試點(diǎn)。具體實(shí)施過(guò)程如下：2002 年 10月7日重新調(diào)查2002 年 6 月 22 日在人事部工作會(huì)上公布績(jī)效考核工作計(jì)劃。2002 年 8 月 19 日召集試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人講解績(jī)效考核計(jì)劃，并實(shí)施培訓(xùn)2002 年 9 月 20 日，在虹景花園項(xiàng)目，進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和崗位分析，并填寫(xiě)調(diào)查表2002 年

21、9 月 23 日，在動(dòng)力部、設(shè)備租賃站進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和崗位分析，并填寫(xiě)調(diào)查2002 年 9 月 24 日，在漢口攪拌站進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和崗位分析，并填寫(xiě)調(diào)查表2002 年 10 月 14 日，對(duì)人事系統(tǒng)人員進(jìn)行績(jī)效考核培訓(xùn)并討論填寫(xiě)職務(wù)分析調(diào)查表編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)樣本、職務(wù)調(diào)查說(shuō)明書(shū)，崗位績(jī)效考核表樣表討論、分析，修改調(diào)查表討論、分析，修改調(diào)查表本小組與站領(lǐng)導(dǎo)班子討論、分析，修改調(diào)查表，編寫(xiě)填寫(xiě)說(shuō)明小組討論3、對(duì)試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人和參與考核的普通員工實(shí)施相應(yīng)培訓(xùn)。4、編制公司績(jī)效考核制度。并規(guī)定考核過(guò)程如左圖，其中圖中“”表示如下循環(huán)過(guò)程：1 分析、定義關(guān)鍵流程并重新確定目標(biāo)2 制定標(biāo)準(zhǔn)3 記錄績(jī)效6 績(jī)效

22、改進(jìn)4 績(jī)效考核5 結(jié)果分析九、檢查及效果（一）、實(shí)施結(jié)果：1、崗位調(diào)查實(shí)施結(jié)果：本小組收集了機(jī)關(guān)12 個(gè)部門(mén)及下屬部室的職責(zé)說(shuō)明，下屬100 多個(gè)具體崗位的職責(zé)說(shuō)明材料， 為編寫(xiě)成文的各單位、 部門(mén)職責(zé)說(shuō)明文件打下了基礎(chǔ)。2、職務(wù)分析與績(jī)效考核實(shí)施結(jié)果：在工作推行過(guò)程進(jìn)行中，小組成員參加了外部的“人力資源管理與開(kāi)發(fā)”培訓(xùn)，并參考其指標(biāo)量化方法，經(jīng)討論最終確定用時(shí)間、數(shù)字和行為來(lái)量化考核指標(biāo)。、通過(guò)崗位調(diào)查和循環(huán)的職務(wù)分析，統(tǒng)計(jì)了約60 余份有效的職務(wù)分析調(diào)查表，整理出包括項(xiàng)目、多元化單位、職能部門(mén)等40 多個(gè)崗位的職務(wù)說(shuō)明和工作任務(wù)說(shuō)明資料。 基本確定了標(biāo)準(zhǔn)的職務(wù)說(shuō)明書(shū)和工作任務(wù)說(shuō)明書(shū)的樣本

23、。 同時(shí)對(duì)項(xiàng)目、 多元化單位、 職能部門(mén)的崗位設(shè)置有了新的認(rèn)識(shí)，為下一步重新進(jìn)行全司圍的崗位調(diào)整和定編定員打下了基礎(chǔ)。、清理出崗位考核指標(biāo)，在堅(jiān)持各考核指標(biāo)相互獨(dú)立、窮盡完整的前提下，確定了考核指標(biāo)大項(xiàng)。 并參照崗位工作容和崗位工作要求確定崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，編制了部分崗位的績(jī)效考核樣表。、根據(jù)崗位調(diào)查和職能部門(mén)職責(zé)說(shuō)明等資料，編制了公司各單位、職能部門(mén)績(jī)效考核表。、確定了管理指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)按照：財(cái)務(wù)指標(biāo)、計(jì)劃與實(shí)施、部業(yè)務(wù)過(guò)程、外部服務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等幾個(gè)方面來(lái)平衡。系統(tǒng)人員送外進(jìn)行績(jī)效考核培訓(xùn)， 在各試點(diǎn)單位進(jìn)行職務(wù)調(diào)查前進(jìn)行績(jī)效考核培訓(xùn)，提高了相關(guān)人員的績(jī)效意識(shí)。、 2002 年

24、 3 月，公司績(jī)效考核制度討論稿出臺(tái)。（二）、QC循環(huán)效果檢查前后崗位數(shù)對(duì)比如圖：機(jī)關(guān)部門(mén)原有134 人， 2002 年 10月進(jìn)行人員調(diào)整后人員為106 人，機(jī)關(guān)崗位減少率為 20.9%。安裝部不納入公司機(jī)關(guān)編制，約20 人調(diào)往個(gè)項(xiàng)目，減少了冗員。進(jìn)一步理順、理清了公司各部門(mén)的職責(zé)，項(xiàng)目單位與公司各職能部門(mén)的接160140120100調(diào)查前80調(diào)查后6040200部門(mén)崗位口也進(jìn)一步清晰，機(jī)關(guān)工作效率有所提高。具體比較如下：比較項(xiàng)實(shí)施前實(shí)施后機(jī)關(guān)崗位個(gè)數(shù)134 個(gè)106 個(gè)機(jī)關(guān)崗位系列設(shè)置不清進(jìn)一步明確崗位系列工作效率較低有所提高各部門(mén)職責(zé)比較模糊比較清晰指標(biāo)量化方法無(wú)有職務(wù)說(shuō)明書(shū)和工無(wú)部分崗位有樣表，具有推作任務(wù)說(shuō)明書(shū)廣價(jià)值有基于企業(yè)目標(biāo)的崗位設(shè)崗位設(shè)置沿用以前的體系置基礎(chǔ)資料，并調(diào)整了機(jī)關(guān)崗位設(shè)置崗位績(jī)效考核