供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系之海爾國美

1、、案例：海爾與國美合作關(guān)系發(fā)展歷程 1. 交易型合作關(guān)系階段 在國美海爾供應(yīng)鏈合作關(guān)系發(fā)展初期，即19992001年期間，國美一直 奉行低價經(jīng)營策略，而海爾早期則主張“只打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn)”的經(jīng)營理念， 雙方關(guān)系一度僵化。由于擔(dān)心價格戰(zhàn)會打亂海爾穩(wěn)定的價格體系，破壞現(xiàn)有營銷 網(wǎng)絡(luò)，失去渠道話語權(quán)，海爾的某些區(qū)域市場作出了不與國美直接合作的決定， 主要借助專賣店、專營商、大商場、批發(fā)商以及國外連鎖（沃爾瑪）等銷售渠道。 盡管期間也出現(xiàn)了間接合作的情況，即通過專賣店給國美供貨，但是缺陷亦非常 明顯。隨著國美的擴張，海爾迫于市場份額下降的壓力，2002年開始與國美展 開合作。從2004年開始，海爾

2、調(diào)整經(jīng)營策略，空調(diào)等產(chǎn)品改走優(yōu)質(zhì)平價路線， 與國美的合作不斷升級。經(jīng)過雙方的廣泛接觸，2005年6月，國美海爾簽訂了 包括空調(diào)、冰箱類應(yīng)季商品在內(nèi)的全部13大品類，總值高達(dá)6億元的采購訂單。 此舉創(chuàng)造了國美電器有史以來與單一上游電器生產(chǎn)廠商一次性簽訂采購金額的 最高記錄。同時，海爾決定依靠其豐富全面的產(chǎn)品線， 全方位與國美電器展開深 度合作，雙方互相承諾開辟供貨和結(jié)款等諸多方面的“綠色通道”。例如，海爾 方面承諾，在銷售旺季出現(xiàn)某一產(chǎn)品品類短缺或物流配送緊張時將首先保證全國 國美系統(tǒng)的供貨，同時在殘次品、滯銷品的退換上也將予以優(yōu)先保證。 而國美則 承諾將盡量增大在各門店中對海爾產(chǎn)品的推廣力度，

3、同時對于廠家最關(guān)心的售后 結(jié)款問題也將優(yōu)先予以保證?？傮w來看，盡管該階段雙方已經(jīng)有了較為廣泛的接 觸，但是合作的廣度和深度還比較有限，主要還是依據(jù)價格決定合作規(guī)模及內(nèi)容。 2. 協(xié)調(diào)型合作關(guān)系階段 2006年，國美和海爾遇到了各自發(fā)展的瓶頸期，有進一步深化合作的強 大動力。為應(yīng)對蘇寧、百思買及廠商自建渠道的挑戰(zhàn)，國美大力整合供應(yīng)鏈、改 善零供關(guān)系。2007年5月11 日，國美宣布募資約65.5億港元，其中40%g于改 善與供應(yīng)商的關(guān)系，尤其是縮短應(yīng)付賬周期。經(jīng)過國美與海爾雙方就供應(yīng)鏈合作 關(guān)系的磋商，國美與海爾簽署的 2007年戰(zhàn)略合作協(xié)議，定單總金額高達(dá) 100億 元，創(chuàng)造了我國家電發(fā)展史上

4、最大規(guī)模的廠商一次性合作項目。與國美一貫對待 供應(yīng)商不同的是，此次與海爾的戰(zhàn)略合作，國美承諾將不再向海爾收取合同外的 費用及進場費，逐步實現(xiàn)雙方交易透明化；海爾承諾將給國美提供更具市場競爭 力和高性價比的商品，并大幅拓展合作領(lǐng)域，雙方由單純的產(chǎn)銷關(guān)系延伸至市場 調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)與制造、供應(yīng)鏈價值提升、信息化建設(shè)和物流管理等多個系統(tǒng)領(lǐng) 域。同時，海爾將在年內(nèi)于國美渠道中設(shè)立 100個“海爾旗艦商品展銷中心”， 和200個展示海爾整套家電的“海爾電器園”形象店。 為了共同研發(fā)適合市場需 求的產(chǎn)品，雙方?jīng)Q定共同成立“國美海爾事業(yè)部”， 該事業(yè)部將由雙方采購、銷 售、研發(fā)、服務(wù)以及財務(wù)人員共同組成。 3

5、. 戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系階段 近幾年，海爾與國美持續(xù)推進戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建設(shè)，挖掘合作潛力， 拓展合作領(lǐng)域?！皣篮柺聵I(yè)部”在組織和運作上日趨成熟， 雙方通過開放式 的信息化無縫對接，專門針對目標(biāo)消費群體開發(fā)個性化和人性化的產(chǎn)品，并通過 雙方物流體系的整合，實現(xiàn) B2B B2C業(yè)務(wù)，提升供應(yīng)鏈效率。雙方合作內(nèi)容不 僅停留在采與銷的業(yè)務(wù)層面，而是深入到共同分析和研究市場，共用研發(fā)商品， 共同制定市場營銷策略，共同制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一服務(wù)行為。這種全新的合作關(guān) 系不僅有利于消費者，也有利于規(guī)范行業(yè)競爭，更有利于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和進步。 2010年7月，國美集團與海爾集團簽署了一份三年實現(xiàn) 500億銷售規(guī)模

6、 的戰(zhàn)略合作協(xié)議，協(xié)議合作內(nèi)容主要集中在以下四個方面： （1）差異化定制產(chǎn)品。合作協(xié)議尤其注重雙方共同研發(fā)個性化商品。協(xié) 議規(guī)定，在雙方對消費需求的共同管理下，海爾每年將為國美提供600款系列商 品,其中差異化商品數(shù)量不少于300款,并且差異化專供產(chǎn)品將占到雙方銷售規(guī) 模的50%同時，海爾的制造平臺將為國美提供其延伸性 ODM商品的制造支持。 （2）高端產(chǎn)品體驗店。在雙方協(xié)議中，國美與海爾將在一二級市場實施 個性化的產(chǎn)品與賣場合作。國美集團擁有國內(nèi)最完善的渠道網(wǎng)絡(luò)布局， 尤其是在 一二級市場的優(yōu)勢最明顯，將為海爾集團提供最佳的展示與銷售平臺。 國美集團 作為海爾集團最大的渠道戰(zhàn)略合作伙伴，國美

7、集團將在銷售終端全力主推海爾全 品類產(chǎn)品，這將有助于國美實現(xiàn)向家電及消費電子綜合性指向性賣場的轉(zhuǎn)變。 （3）深耕三四級市場。目前，國美集團正采取網(wǎng)絡(luò)擴張與單店效益提升 并舉的均衡性發(fā)展戰(zhàn)略，積極擴大三四級市場。海爾集團在全國三四級市場推廣 的物流網(wǎng)、銷售網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)的三網(wǎng)合一工程，正在穩(wěn)步進行。此次合作中，國美 與海爾將強化在三四級市場網(wǎng)絡(luò)方面的優(yōu)勢互補， 例如，海爾在配送方面的優(yōu)勢 資源將全面支持國美電器在三四級市場的網(wǎng)絡(luò)擴展， 而國美目前擁有最強大的全 國性采購平臺，將選擇適合于三四級市場的商品，豐富海爾銷售網(wǎng)絡(luò)的商品。 （4）提升供需鏈效率。國美集團與海爾集團還將專門成立兩個層級的組 織體

8、系，在雙方集團總部組成了經(jīng)營管理團隊，關(guān)注商品研發(fā)、規(guī)劃、信息平臺 對接等。在市場終端劃分了 60個區(qū)域市場，每個區(qū)域10人，共計600人，共同 執(zhí)行戰(zhàn)略合作的實施與推進。同時雙方確定了高層的季度互訪制度，以確保戰(zhàn)略 的無障礙推進。 此次合作不僅創(chuàng)造了我國家電業(yè)規(guī)模最大的合作項目，而且也創(chuàng)造了我 國新的商業(yè)合作模式。雙方的合作不再局限于傳統(tǒng)的、一年一度短期的供銷雙方 的利益博弈，雙方更注重合作關(guān)系的協(xié)同性和長期規(guī)劃， 在產(chǎn)品定制、渠道建設(shè)， 組建經(jīng)營團隊及雙方優(yōu)質(zhì)資源互補，供應(yīng)鏈效率整合等方面展開全面的供需鏈深 度合作，并通過雙方的整合最好地服務(wù)消費者。 這種合作模式標(biāo)志著雙方傳統(tǒng)的 供應(yīng)鏈合

9、作關(guān)系已轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同型合作關(guān)系，雙方致力于打造“利益共同體、命運 共同體”的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 二、評價分析 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系即是供應(yīng)商與制造商之間，在一定時期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng) 險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。這樣一種戰(zhàn)略合作關(guān)系形成于集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境 下，形成于供應(yīng)鏈中具有特定的目標(biāo)和利益的企業(yè)之間。 供應(yīng)鏈管理思想可以概括為： （1）“橫向一體化”的管理思想。強調(diào)企業(yè)的核心競爭力。 （2）非核心業(yè)務(wù)一般應(yīng)采取外包的方式分散給業(yè)務(wù)伙伴，并與業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn) 略聯(lián)盟關(guān)系。 （3）供應(yīng)鏈企業(yè)間形成的是一種合作性競爭。 （4）以顧客滿意度作為目標(biāo)的服務(wù)化管理。 （5）供應(yīng)鏈管理追求物流、信息流、資金流、工

10、作流和組織流的集成。 （6）借助信息技術(shù)實現(xiàn)目標(biāo)管理，這是信息流管理的先決條件。 （7）更加關(guān)注物流企業(yè)的參與。 在此案例中，海爾是制造商國美是渠道商，兩者最終建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系總共 經(jīng)歷了三個階段，依次是交易型合作關(guān)系階段、協(xié)調(diào)型合作關(guān)系階段、戰(zhàn)略型合 作伙伴關(guān)系階段。在交易型合作關(guān)系階段，總體來看，盡管該階段雙方已經(jīng)有了 較為廣泛的接觸，但是合作的廣度和深度還比較有限，主要還是依據(jù)價格決定合 作規(guī)模及內(nèi)容。在協(xié)調(diào)型合作關(guān)系階段，雙方由單純的產(chǎn)銷關(guān)系延伸至市場調(diào)研、 產(chǎn)品研發(fā)與制造、供應(yīng)鏈價值提升、信息化建設(shè)和物流管理等多個系統(tǒng)領(lǐng)域。并 且雙方?jīng)Q定共同成立“國美海爾事業(yè)部”以共同研發(fā)適合市

11、場需求的產(chǎn)品。在此 階段，戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系已經(jīng)初見趨勢。在第三階段即戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系階 段，“國美海爾事業(yè)部”在組織和運作上日趨成熟， 雙方通過開放式的信息化無 縫對接，專門針對目標(biāo)消費群體開發(fā)個性化和人性化的產(chǎn)品， 并通過雙方物流體 系的整合，實現(xiàn)B2B B2C業(yè)務(wù)，提升供應(yīng)鏈效率。雙方合作內(nèi)容不僅停留在采 與銷的業(yè)務(wù)層面，而是深入到共同分析和研究市場， 共用研發(fā)商品，共同制定市 場營銷策略，共同制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一服務(wù)行為，最終實現(xiàn)共贏的長期戰(zhàn)略合作 伙伴關(guān)系。 1. 海爾國美建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的必要性分析 海爾是一個優(yōu)秀的制造商，國美也是渠道商中的優(yōu)秀代表，二者之間本來就 存在合情合

12、理的買賣交易關(guān)系。然而在傳統(tǒng)的供應(yīng)商模式下，買賣雙方既是交易 關(guān)系同時也存在博弈。國美一直奉行低價經(jīng)營策略，而海爾早期則主張“只打價 值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn)”的經(jīng)營理念，雙方關(guān)系一度僵化，海爾甚至在部分地區(qū)的國 美店附近建立了自己的專營店，國美要買只能通過海爾專營店，但是這種方式缺 陷顯著，國美在壯大的同時缺少海爾這一重要角色的參與， 在海爾商品方面較之 其競爭對手沃爾瑪?shù)葒H流通巨頭顯然處于下風(fēng)， 而海爾則是市場份額下滑，那 么要打破這種被動的局面雙方只有建立合作關(guān)系，這是雙方利益的趨勢，更是全 球經(jīng)濟一體化大背景下的客觀要求， 當(dāng)然，也與雙方的共同努力、主動求變密不 可分。 2. 海爾國美建立戰(zhàn)

13、略合作伙伴關(guān)系成功因素分析 （1）雙方有共同認(rèn)知 從行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，存在著促進兩者長期合作的因素。國美和海爾分 別作為中國家電渠道商和制造商的領(lǐng)跑者，具備打遣新型戰(zhàn)略合作模式的基礎(chǔ)。 由于海爾家電產(chǎn)品種類多樣，雙方的密切互動有著更合理的經(jīng)濟基礎(chǔ)。 或許正是 基于對關(guān)系前景的這一共同認(rèn)知，海爾、國美在全國范圍內(nèi)全面結(jié)成戰(zhàn)略伙伴 關(guān)系，其意圖在于超越單純的產(chǎn)品銷售與采購范疇，推倒企業(yè)與企業(yè)之間的 “墻”，變價格紐帶為價值紐帶，追求共贏，并為終端用戶創(chuàng)造最大的價值。國 美與海爾共同本著對消費者，對行業(yè)，對社會的高度責(zé)任，在新的歷史條件下， 創(chuàng)造著全新的廠商合作模式，這無疑也將對中國家電產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生巨大

14、的影響。 （2）合作理念的轉(zhuǎn)變及價值觀的趨同 企業(yè)文化通過影響員工的觀念和行為，進而對供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系演變發(fā)揮 著重要的調(diào)節(jié)和影響作用。海爾與國美的關(guān)系之所以能夠走出低谷， 與海爾文化 的包容性和靈活性有著很大關(guān)系。正如海爾首席執(zhí)行官張瑞敏所言：“既然和對 手都能競合，為什么不能和企業(yè)上下游進行整合？”因此， 對于同國美之間的關(guān) 系，海爾在觀念上迅速作出調(diào)整。 隨著合作時間的延續(xù)和合作關(guān)系的深化，合作伙伴的價值觀和信念在 合作中的作用越來越明顯。趨同的價值觀將成為連接供應(yīng)鏈企業(yè)的無形紐帶。在 合作過程中，海爾和國美都逐漸認(rèn)識到，除了各自在行業(yè)中的地位和實力， 促使 他們合作理念發(fā)生革命性轉(zhuǎn)變

15、的主要是在嚴(yán)峻的競爭形勢下對自身未來發(fā)展定 位的深入分析?！霸诳蛻艚?jīng)濟時代，只要是站在用戶的角度出發(fā)，你就很難做錯， 反之你就很難做對。國美與海爾的合作，標(biāo)志著廠商之間的關(guān)系將由原來相互關(guān) 注各自資源和利益上，調(diào)整為共同關(guān)注消費者，這種從對抗到對接的轉(zhuǎn)變，是以 消費者為中心的，因而對合作前景充滿信心。”海爾集團副總裁周云杰說。據(jù)業(yè) 內(nèi)專家分析，國美海爾這種創(chuàng)新的戰(zhàn)略合作為中國家電業(yè)的健康發(fā)展樹立了新的 里程碑。 （3）雙方組織結(jié)構(gòu)密切配合信息共享 供應(yīng)鏈合作企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的流程化、分權(quán)化、扁平化、柔性化和團隊 化等因素對供應(yīng)鏈上物流、商流和信息流的流轉(zhuǎn)發(fā)揮著決定性作用，進而深刻影 響著合作業(yè)務(wù)的

16、進行。隨著合作節(jié)奏的加快，海爾與國美在組織上也實現(xiàn)了創(chuàng)新 性的整合。海爾在國美渠道中設(shè)立“店中店”，聯(lián)合組建“國美海爾事業(yè)部”， 使國美利用其熟悉、了解用戶需求的優(yōu)勢，參與海爾產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)；海爾也將 參與國美的賣場促銷，雙方通過連續(xù)不斷地開展聯(lián)合促銷，實現(xiàn)資源的深度共享； 隨著合作的深入，雙方還專門成立兩個層級的組織體系， 在雙方集團總部組成了 經(jīng)營管理團隊，共同執(zhí)行戰(zhàn)略合作的實施與推進。 另外，海爾與國美還將通過聯(lián) 網(wǎng)實現(xiàn)信息互動，讓海爾可以隨時掌握在國美的零售數(shù)據(jù)， 國美也可以隨時了解 海爾的產(chǎn)品生產(chǎn)、用途、庫存信息，這樣可大大減少國美的不動銷庫存，同時也 加快了海爾自身的資金周轉(zhuǎn)速度。雙方通過總部對總部、分部對分部的定期的營 銷溝通會、定制產(chǎn)品看樣會等方式，開辟一條增進廠商了解、理解，并能達(dá)成默 契的有效途徑，不斷探求雙