品牌乏力為何成企業(yè)多發(fā)癥

1、品牌乏力為何成企業(yè)多發(fā)癥和產(chǎn)品，被喻為企業(yè)的兩個(gè)輪子，缺少其中任何一個(gè)，企業(yè)之車都無法前行。如今，越來 越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)： 拉動(dòng)企業(yè)的能力正在變得越來越虛弱。 企業(yè)到了好好檢討戰(zhàn)略的時(shí)候了。如今，越來越多的老板發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的形象已經(jīng)無力拉動(dòng)企業(yè)發(fā)展的車輪，甚至一些企 業(yè)也有同感。一項(xiàng)權(quán)威調(diào)查佐證了這一點(diǎn)：某調(diào)查機(jī)構(gòu)通過對(duì)100 家大中型企業(yè)成長(zhǎng)要素分析發(fā)現(xiàn)，“價(jià)格”成為中國(guó)企業(yè)最主要的動(dòng)力指標(biāo)，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率是78%，而“”只有 52%。與國(guó)際企業(yè)比較，中國(guó)企業(yè)的“貢獻(xiàn)率”比國(guó)際企業(yè)平均低約 35%。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)， 面對(duì)拉力不足，多數(shù)企業(yè)表現(xiàn)出手足無措的一面，筆者曾經(jīng)聽到一位著名家電企業(yè)省級(jí)公 司老

2、總哀嘆：我們感覺到太重要了，但是，如何提升形象？我們不知道。諸多跡象表明：中國(guó)企業(yè)在經(jīng)歷了上世紀(jì) 80 年代到 90 年代近 20年的高速成長(zhǎng)之后， 正在逐步進(jìn)入增長(zhǎng)停滯期。這一時(shí)期，多數(shù)呈現(xiàn)出徘徊不前的態(tài)勢(shì)，消費(fèi)者印象難以持續(xù) 改善，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率比例偏低。于是，我們看到了這樣的情景：消費(fèi)者沖著價(jià)格購(gòu)買中 國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品，沖著購(gòu)買外資企業(yè)的產(chǎn)品。2005年，海爾進(jìn)入增長(zhǎng)停滯期，一個(gè)顯著的特征是年?duì)I業(yè)收入從 2004 年的 1016 億元 增長(zhǎng)到 2005年的 1039 億元，增長(zhǎng)率只有不足 0.3%。研究人士認(rèn)為， 海爾從多年保持的 30% 增長(zhǎng)率一下子跌落到不足 1% ，很大原因就在于對(duì)國(guó)際

3、拉動(dòng)力不足。實(shí)際上，在國(guó)內(nèi)，海 爾的拉力也基本上發(fā)揮到了極點(diǎn)，這從其 2005年國(guó)內(nèi)負(fù)增長(zhǎng)可以看出來。為什么同樣是 TCL 生產(chǎn)的電視，貼上松下的牌子比使用 TCL 的牌子賣得貴？為什么 中國(guó) 8 億件襯衫才能換人家一架空客？答案就在于我們的力不足乏力已成企業(yè)“多發(fā)癥”中國(guó)曾經(jīng)長(zhǎng)期扮演全球“荒地”的角色。改革開放之后，才擁有了成長(zhǎng)的土壤。正因?yàn)橹袊?guó)是一塊“蠻荒之地”，才更容易生長(zhǎng)出。在上世紀(jì)8090年代，中國(guó)迎來了一個(gè)大發(fā)展期，海爾、聯(lián)想、華為、TCL、長(zhǎng)虹等企業(yè)，就是那個(gè)時(shí)候成長(zhǎng)起來的。但是，從無 到有容易，從 80分到 100 分卻很難。上世紀(jì)最后 20年，中國(guó)總體上還是個(gè)本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的角

4、逐場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)基本上在本土兄弟 之間展開。但是，到了 21世紀(jì)，中國(guó)企業(yè)越來越多地面對(duì)國(guó)際，這個(gè)時(shí)候猛然發(fā)現(xiàn)，自己 的實(shí)力和人家根本不在一個(gè)層面上。在國(guó)際上，這一點(diǎn)表現(xiàn)得尤其明顯，無論 TCL 還是華 為，均遭到了來自LG、三星、思科、西門子等國(guó)際企業(yè)的打壓。我們還能從另外一個(gè)方面看到中國(guó)的尷尬。在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，價(jià)格卻沒有實(shí) 現(xiàn)“同價(jià)化”。以液晶電視為例， 40英寸的液晶電視，日韓平均比國(guó)產(chǎn)貴 5000元。的大幅落差，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)不得不轉(zhuǎn)而尋求價(jià)格突圍，試圖用有吸引力的價(jià)格來和外資較量。但是，價(jià)格是把雙刃劍，能殺敵也能傷身。頻繁地使用價(jià)格策略，導(dǎo)致陷入惡性循環(huán)。 畢竟，老百姓“一分價(jià)錢一分

5、貨”的觀念是根深蒂固的。實(shí)際上，價(jià)格也不是無底洞。仍以液晶電視為例，連續(xù)多年的降價(jià)戰(zhàn)，讓中國(guó)企業(yè)盈 利能力普遍不足，繼續(xù)使用降價(jià)手段的可能性越來越小。所以，當(dāng) 2006年底外資液晶降價(jià) 反撲的時(shí)候，中國(guó)意外地選擇了沉默。有人預(yù)言 2007年外資有可能反超中國(guó)，其依據(jù)之一 就是：中國(guó)企業(yè)正在迅速喪失價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而優(yōu)勢(shì)又未能建立起來。中國(guó)企業(yè)的困境，其實(shí)是企業(yè)處境的折射。當(dāng)我們看到眾多企業(yè)力不足的同時(shí)，我們 也同時(shí)看到了這些企業(yè)每走一步都那么艱難。那么，是什么原因?qū)е铝酥袊?guó)企業(yè)力的羸弱？首先是中國(guó)企業(yè)的觀念有問題。至今仍然有眾多企業(yè)認(rèn)為，所謂“名牌”其實(shí)就是“知 名度大的”，而知名度來自廣告投放量。

6、我們常?？吹竭@樣的企業(yè)：在中央電視臺(tái)打了幾 個(gè)月廣告之后，馬上就在產(chǎn)品包裝盒上印下“中國(guó)名牌”字樣。這種對(duì)、名牌的狹隘理解， 直接導(dǎo)致了企業(yè)不愿意在的文化內(nèi)涵發(fā)掘上下功夫，難以實(shí)現(xiàn)從“知名度”到“美譽(yù)度” 的革命性跨越。另一個(gè)誤區(qū)則是建設(shè)方法有問題。我們至今能在中央電視臺(tái)看到三個(gè)“老奶奶”級(jí)的 廣告一都是五年前拍攝的。在我們看來，當(dāng)初投放廣告的形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了很大變化，從產(chǎn) 品、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到消費(fèi)者觀念，都發(fā)生了翻天覆地的變化，為什么惟獨(dú)不變的卻是廣 告。至少在人們的感覺里，一則廣告五年不變，只能說明“這個(gè)企業(yè)沒有發(fā)展”。這難道 不比不播放廣告更糟糕嗎？操作方法的問題還表現(xiàn)在手段單一，缺乏整合

7、運(yùn)作。近年來，“整合營(yíng)銷”已經(jīng)成為 企業(yè)耳熟能詳?shù)母拍?，但是，看看有幾個(gè)企業(yè)能真正做到整合營(yíng)銷傳播？可以說少而又少。 到了今天，一些企業(yè)一說到推廣，仍然是不由自主地往“打廣告”上聯(lián)想，好象“廣告” 就等于“推廣”。當(dāng)我們看到蒙牛一邊在中央電視臺(tái)大量投放廣告，一邊支持超女選拔賽， 一邊不斷讓牛根生出鏡大談特談企業(yè)與人生的時(shí)候，是不是該揣摩出這就是整合營(yíng)銷呢？當(dāng)然，不是孤立的。常言說：“功夫在詩(shī)外”，就做，未必是最優(yōu)選擇。實(shí)際上，越 來越多的事實(shí)證明，產(chǎn)品與技術(shù)形成了的外圍支持，一家企業(yè)只有產(chǎn)品好，才能建立真正 意義上的強(qiáng)勢(shì)形象。解決技術(shù)和產(chǎn)品力不足的問題和建設(shè)同樣重要?？缭健芭R界點(diǎn)”如果以國(guó)際的

8、標(biāo)準(zhǔn)觀察中國(guó)，我們不得不承認(rèn)：到目前為止，中國(guó)仍未成長(zhǎng)出一個(gè)真正意 義上的國(guó)際。但是，曙光已經(jīng)初現(xiàn)。最具代表性的例子應(yīng)該是海爾。2006年初，海爾對(duì)其多年堅(jiān)持的企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整，片面追求規(guī)模被“提升企業(yè) 品質(zhì)”和“強(qiáng)化建設(shè)”代替。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，海爾主動(dòng)放棄了追求多年的“世界五百?gòu)?qiáng)” 目標(biāo)，力爭(zhēng)三、五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)“中國(guó)名牌”向“世界名牌”的跨越。目前，全世界的消費(fèi)者越來越多地在他們的國(guó)家看到海爾的廣告和三星、 LG 的廣告在 一起。“ HAIER（ 海爾）”正在為越來越多的外國(guó)消費(fèi)者所認(rèn)知。中國(guó)最有價(jià)值排行榜佐證 了海爾的努力是有效的。到 2006年底，海爾價(jià)值已經(jīng)達(dá)到 749 億元，和索尼

9、2005年時(shí)的 價(jià)值（108億美元 ）相差已經(jīng)不是很大。實(shí)際上，不惟海爾，華為、聯(lián)想、 TCL 同樣也在緊鑼密鼓地推進(jìn)全球范圍內(nèi)的建設(shè)， 中國(guó)作為一個(gè)群體，身影正在變得越來越清晰。依照國(guó)際成長(zhǎng)周期預(yù)測(cè)，未來35年之內(nèi)，中國(guó)有可能成長(zhǎng)出35個(gè)國(guó)際級(jí)。今天, 這些先鋒企業(yè)已經(jīng)站在了“臨界點(diǎn)”上，明天，也許他們就蝶變成了不折不扣的國(guó)際名牌。 但是，這不是一趟輕松的旅途。如何盡快確立中國(guó)企業(yè)的技術(shù)與品質(zhì)形象，成為擺在這些 先鋒企業(yè)面前一道共同的難題讓建設(shè)駛?cè)肟燔嚨澜ㄔO(shè)好比蓋高樓，是一個(gè)長(zhǎng)期而艱難的過程，不可能一蹴而就。但是，這決不意味著 無捷徑可走。實(shí)際上，聰明的企業(yè)總能找到比別人走得更快的辦法。近年來， TCL 的做法就值得別的企業(yè)借鑒。它的策略中大量使用公關(guān)與新聞傳播的手 段，極大地彌補(bǔ)了廣告覆蓋不足的問題。典型的案例就是 2002年 TCL 等離子電視的推廣， 在沒有一分錢廣告投放的前提下，僅憑新聞傳播就建立了“ TCL 中國(guó)等離子電視第一” 形象。蒙牛的“超女工程”，