企業(yè)危機管理

1、企業(yè)危機管理現代社會是一個競爭日益激烈的多元化社會， 經濟生活復雜多變。 任何企業(yè)都處在風云 莫測的環(huán)境中， 危機從諸多方面影響著企業(yè) , 因此作為企業(yè)的經營者不僅要有競爭觀念,也要有危機觀念 ; 不僅要有危機管理意識 , 更要掌握風險管理的概念與內容， 還要把這些技巧融入 到日常的職責和行動中去， 從而在其企業(yè)或自身工作面臨危機時， 能從容應對， 贏得生存的 機會。危機是由不平爆發(fā)管理者要有效地對危機進行管理， 就必須了解危機的形成過程。 衡和混亂狀態(tài)引發(fā)的特殊情況。 企業(yè)危機的形成和發(fā)展 ,大致可分為四個階段 : 潛伏期、 期、后遺癥期、解決期。相應地企業(yè)的危機管理可以分為三個重要階段：事

2、前（潛伏期）、 事中（爆發(fā)期）、事后（后遺癥期、解決期）。有效的危機管理需要做到如下方面：1移轉或縮減危機的來源、范圍和影響：2提高危機事前管理的地位；3改進對危機的事中管理；4完善修復管理，以能迅速有效地減輕危機造成的長期損害。危機的事前管理一）確認危機的來源經營者要有效地管理危機， 第一步就是要確認危機的來源， 即確認潛伏的風險， 們要評估對于我們企業(yè)可能會存在什么樣的風險、 威脅或危險， 這就是所謂的風險評估。 業(yè)的經營管理活動概括而言可以分為如圖所示的三個部分，其中的風險管理部分即有與戰(zhàn)略規(guī)劃有關的戰(zhàn)略性風險， 也有與企業(yè)日常經營管理有關的操作性風險。事實上由于在企業(yè)的運作中， 戰(zhàn)略規(guī)

3、劃和日常經營以及外部環(huán)境時刻地在相互作用相互影響，這便使企業(yè)所面臨的風險因素變的十分復雜， 初步的劃分有助于管理者對企業(yè)經營中的各項風險進行更有效的 評估與管理。企業(yè)的戰(zhàn)略性風險可以分為四種： 第一種戰(zhàn)略性風險是宏觀環(huán)境風險 （如經濟形勢 變化或出現新的法律政策規(guī)定）。在中國加入 WT氏后，來自國內和外國政府以及國際組織的政策及法律的變化都需要 企業(yè)經營者去預測。其次顧客也帶來戰(zhàn)略性風險。顧客的態(tài)度 和期望發(fā)生著變化， 顧客的需求比以前更加難以捉摸。 第三個戰(zhàn)略性風險是變化著的及越來 越全球化的競爭。 沒有任何市場完全不受新的競爭的影響。 任何市場， 尤其是有利可圖的生 產，都將很快地出現激烈

4、的競爭，最后，變化日益加速的新技術正在帶來新的威脅和機會。管理層在開始考慮會影響公司的操作性風險以前，必須牢牢抓住這四個戰(zhàn)略性問 題，但是由于企業(yè)的戰(zhàn)略性風險管理其涉及面太廣和太過于復雜及不確定， 事實上很難通過 預先制定好的程序和規(guī)則來進行管理。戰(zhàn)略性風險通常應該在董事會這一層次上加以處理，這便要求董事會有科學的決策機制、 足夠的知識和信息來制定有效的戰(zhàn)略性規(guī)劃， 從而有效 的管理戰(zhàn)略性風險。企業(yè)的操作性風險是我們要談的重點， 因為操作性風險在很大程度上可以通過制定 好的程序和規(guī)則來進行管理。 從系統(tǒng)的觀念出發(fā)， 我們可以把企業(yè)視為一個將來自于外部的 輸入通過企業(yè)內部轉換而產生一定輸出 （產

5、品和服務） 的一個系統(tǒng)， 這個系統(tǒng)又是社會大系 統(tǒng)的一部分， 時刻與大的系統(tǒng)交互影響。 這樣我們可以把企業(yè)的操作風險簡單的劃分成兩個 部分：投入與轉換過程中的風險和輸出后的使用風險。 顯而易見的是， 對于不同的企業(yè)而言， 其可能面臨的操作性風險類型和程度是截然不同的，因此風險管理的側重點也應該有所不 同。我們可以通過下面的操作性風險管理矩陣來找出一些不同企業(yè)的操作性風險管理的重 點：八、在對公司的操作性風險進行全面評估時， 按照一定的框架來進行評估能夠保證評估 盡可能全面。 例如， 制造業(yè)的管理者可以從以下風險來源的五個方向來著手分析： 人（員工、 供應商、顧客等利益悠關者）、機（機器設備及廠

6、房等）、料（原材料）、法（工藝流程與 方法）、環(huán)（各環(huán)節(jié)的銜接與溝通）。二）對風險進行評估一旦一個企業(yè)處理已確認風險的能力有限， 或者風險來源數量很多以致于企業(yè)窮于 同時應付， 那么管理者就需要建立一個優(yōu)先的處理序列。 這要求管理者首先必須對所有的操 作性風險建立一定的評價標準和方法對風險進行評估，基本的方法有以下兩種：1、危機情境出現的可能性；2、危機情境對企業(yè)的影響大小或規(guī)模：從對每項已確認風險的管理成功或失敗而 造成的得失結果角度來其考慮對企業(yè)所造成的影響。 這樣做時， 我們需要把問題分成兩個相 互獨立的面，即管理成功和管理失敗各自會產生的影響。我們可以通過將某項風險的可能性評估得分與嚴

7、重性評估得分相乘， 把該風險的重要性加以量化。除此之外管理者在制定整個風險管理的戰(zhàn)略時還應該考慮以下幾個因素：3、風險管理的難易程度：評估風險管理的難易程度，并可根據其難易程度進行排序。4、管理風險需要什么：即確定管理每項風險可能需要耗費的資源和時間，這樣會 產生一組以管理能力和所需資源為基礎的新的排序。5、風險是否可控制或可預測然而僅僅是將各項風險的重要性加以評估后進行排序并不是我們的目的， 須綜合考慮各種因素以建立一個風險的優(yōu)先處理序列，同時對各種風險控制方法的可行性、 成本及收益加以分析，最終為不同的風險選用最適當的處理方法。管理者必三）風險控制方法風險控制方法主要可以分為兩類，即風險控

8、制對策和風險財務對策1、風險控制對策：風險控制對策是指處置風險和避免或減少損失所采取的各種措施和手段?；乇茱L險、預防損失、減少損失、分離風險單位等，一般在損失發(fā)生前實施。主要包括回避風險是指直接避開導致風險的事項和活動， 以消除可能發(fā)生的損失。 是指降低損失發(fā)生的頻率。 減少損失是指減少損失發(fā)生的程度。 分離風險單位包括兩種風險 管理方法： 分割風險單位和復制風險單位。 分割風險單位是將面臨損失的單一的風險單位分 為兩個或兩個以上獨立的單位， 并且每一個風險都應投入使用。 摩天大樓中的隔離層和艦船 上的水密隔艙就是分割風險單位的最好實例。復制風險單位是指企業(yè)保存?zhèn)溆玫馁Y產或設 備，只有在使用的

9、資產或設備遭受損失后才會使用這些備用品。 復制風險單位在企業(yè)風險控 制中最廣泛的使用實例就是企業(yè)的信息系統(tǒng)的數據備份。預防損失2、風險財務對策：風險財務對策是指在損失發(fā)生后的財務處理方式和經濟補償手段。 風險和保險。它主要包括自留（1）自留風險是指面臨風險的企業(yè)自行承擔可能發(fā)生的損失，并做好相應的資金安排。它的特點是受損企業(yè)自行提供財務保障來彌補損失。自留風險措施主要有以下幾種：現收現付：即將損失攤入當期營業(yè)費用，用當期收入來彌補。非基金制的準備金：企業(yè)為彌補損失而專門設立會計帳戶。專用基金：企業(yè)每年專門提取一筆資金積累起來作為準備金。（2）保險是指保險人收取保險費，并且按照保險合同約定補償被

10、保險人所承擔的特定損失。企業(yè)要在本企業(yè)的風險評估結果的基礎上選擇合適的保險險種和保險費率。四）危機管理的準備危機管理的準備工作主要包括資源的準備、 機構的設置、 系統(tǒng)的再設計和人員的培訓。在選定了風險控制方法之后， 管理者必須根據企業(yè)的情況相應地分配企業(yè)的各項資源，危機管理的準備工作所需的資源主要有下列三項：預算、人員、反應能力。在機構的設置方面， 公司的高層領導必須參與制定風險方面的業(yè)務方針， 必須賦予 各部門經理以管理各自職責范圍內風險的責任。 員工則必須了解本公司有什么風險種類， 并 知道怎樣管理其中一些風險。 每一種主要風險必須有專人負責， 此責任最終必須落到經理和 員工身上。如果員工

11、認為風險是由專家管理的事情，他們便不會以主人翁的態(tài)度對待風險。 許多大的跨國公司越來越多的把管理公司風險的職責集中交給一個人- 風險經理，但是風險經理并不為各風險擔當職能責任， 該責任仍然是落在部門經理和員工身上， 風險經理所起的 更多的是一個風險顧問的角色。 另外作為非常設機構的危機管理委員會也是必須的， 危機管 理的總責任可以賦予企業(yè)的最高領導人，大的公司會要求幾個人參與（風險經理或部門經 理） ，使每一種風險都有自己的應急計劃， 每個人的角色和責任都必須用成文的形式規(guī)定下 來，這樣，如果發(fā)生危機，誰接受誰的命令，誰又給誰下達命令就能一目了然。企業(yè)應該根據風險控制方法的要求對企業(yè)的一些硬件

12、設施和作業(yè)流程方法進行再 設計，從而消除一些風險隱患和增加應變能力。 在人員培訓方面應該訓練員工使之熟悉各項 應急程序，保證員工有足夠的經驗和技能去完成危機處理的任務。企業(yè)可以采取多種手段， 如培訓和演習對員工進行培訓，這樣員工通過參與訓練可以熟悉他們在危機中的任務和位 置，通過演習可以使任務的互助和執(zhí)行更為務實和實戰(zhàn)。二、危機的事中管理和事后管理一）危機的事中管理的三個問題及原則危機的事中管理的關鍵是要選擇合適的反應策略。尤其是當出現：（A）信息不明和時間緊迫；（B）已確定某些物資和人員處于危機之中。這時管理者需要能夠迅速地從常 態(tài)下的行為與思維方式， 換到尋求在非常態(tài)下如何應對危機的方法措

13、施上來。 在許多情況下， 管理人員需要信息來確認目前是否處于非正常情況， 同時還需要時間進行調整應對危機， 因 此管理者在處理危機事件時必須不斷地考慮下列三個方面的問題：我/ 我們如何獲得更多的時間？ 我/ 我們如何獲得更多的信息？ 我/ 我們如何降低損失？在危機的事中管理中， 管理者需要在面臨巨大的壓力下迅速做出大量的決策， 由于 資源的限制， 這些決策會涉及到各種各樣的權衡與取舍， 這些權衡與取舍對于管理者的決策 能力甚至道德原則都會提出極大的挑戰(zhàn)。 管理者要有效的做出決策， 首先必須要建立一個有 效的思考框架去迅速的掌握正在發(fā)生的危機的實際情況，并迅速的進行評估。更成熟的反應， 從這時遵

14、循下面的一些原則會對管理者在形勢激化時保持更冷靜、 而做出正確決策有所幫助：迅速判斷危機的主要影響利益方，如人、財、物、責任等。始終把對人的影響放在首位考慮。簡單的評估方法： 從事情的嚴重性、 緊迫性和未來發(fā)展趨勢這三個角度對危機中需 要處理的各項事宜進行評估。迅速的決斷與行動。在危機仍在發(fā)展中時，始終掌握一定的備用資源，并努力設法增加備用資源。對于危機將涉及 也就無法作 甚至會加大危 企業(yè)所面臨的二）危機的事中管理中的溝通在危機管理中， 溝通是最重要的工具， 如果身處危機中的管理者， 的人之間不能進行有效的溝通的話， 這些利益相關者就無法評估危機及其影響， 出正確有效的反應。 利益相關者的恐

15、慌和過激的反應會加大危機管理的難度， 機的影響面和破壞力。危機溝通主要分為兩種 - 內部的（企業(yè)內）和外部的。 不同危機所影響的波及范圍是各不相同的（見圖2），一般而言，企業(yè)在投入與轉換過程中的風險所影響的范圍相對較小，而輸出（產品和服務）使用風險的影響的范圍相對較廣。危 機的影響范圍越廣，外部溝通就越發(fā)地重要。圖 2 ：不同危機所影響的波及范圍危機管理的內部信息溝通需要及時真實， 要明確地將實際情況中可以公開的部分向 員工迅速傳達， 尤其是那些危機及危機管理中將涉及員工切身利益的信息。 要使員工明白應 該如何避免或緩解風險， 闡明如果情況變糟應該做什么， 并且使員工明白依據這些信息所采 取的

16、行動將會受到所有高級和中級管理層的堅決支持。 新成員和內部提升人員應接受所涉及 的風險及如何管理這些風險的培訓。危機管理的外部溝通則更為復雜和難以控制，在信息技術高度發(fā)達的現代社會中， 媒體對信息傳播具有很強的加速、 放大和扭曲效應。 危機管理者必須認識到我們在公眾面前 怎樣管理危機和在實際操作中怎樣管理危機， 對于有效處理危機是同樣重要的。 因此對交流 的有效管理如同處理危機本身一樣重要。 畢竟，外界對危機的看法依賴于他們所收到的信息。一旦危機發(fā)生，企業(yè)首先應以最快速度派出得力人員調查事故起因，安撫受害者， 盡力縮小事態(tài)范圍； 同時企業(yè)應該確定誰是風險利益悠關者以及他們如何看待該風險， 綜合

17、 制定公司應對危機的立場基調， 統(tǒng)一對外溝通口徑。 另一方面應主動與政府部門和新聞媒介， 尤其是與具有公正性和權威性的傳媒聯(lián)系， 說明事實真相， 盡力取得政府機構和傳媒的支持 和諒解。第三，企業(yè)的危機公關要主動，要盡力爭取說話機會，使所有的風險利益悠關者盡 快獲得坦率和誠實的相關信息。 溝通中要充分體現出企業(yè)主動負責的精神， 任何被動的處理 方式都會造成公眾的不信任感。三）危機的事后管理危機管理的事后管理要做的第一件事就是總結經驗教訓。 這里面包含兩個層次的總 結， 第一個層次是針對所發(fā)生的危機本身的總結，即調查問題是怎樣發(fā)生的， 查明問題的原 因，采取必要的步驟，以防再次發(fā)生。第二層次的總結則是針對公司的危機管理的總結，即 反思檢查公司應對處理整個危機的全過程， 檢查公司在應對危機中所做的決策與所采取的行 動，從中發(fā)現公