精品資料億城現(xiàn)代房地產(chǎn)異地多項目計劃與運營管理

1、1 現(xiàn)代房地產(chǎn)異地多項目現(xiàn)代房地產(chǎn)異地多項目 計劃與運營管理計劃與運營管理 深圳銀湖酒店深圳銀湖酒店 二零零八年三月十六日二零零八年三月十六日 2 目錄目錄 前言前言 第一部分：異地多項目運作下的管控模式第一部分：異地多項目運作下的管控模式 第二部分：運營管理組織機構(gòu)第二部分：運營管理組織機構(gòu) 第三部分：計劃與運營管理實務第三部分：計劃與運營管理實務 第四部分：制度、標準、流程的建設與管理第四部分：制度、標準、流程的建設與管理 3 前言前言 運營管理的概念與發(fā)展路徑運營管理的概念與發(fā)展路徑 計劃與運營管理的重要性與意義計劃與運營管理的重要性與意義 目前跨區(qū)域、多項目運作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問

2、題目前跨區(qū)域、多項目運作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題 4 前言前言 運營管理的概念與發(fā)展路徑運營管理的概念與發(fā)展路徑 何為運營（何為運營（operations managementoperations management）? ? 在分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的基礎上，通過融資、投資、調(diào)度 等運營策劃與管理手段，把控企業(yè)經(jīng)營狀況，從而實現(xiàn)資源 效率的最大化。 5 運營管理的發(fā)展路徑運營管理的發(fā)展路徑 管理層次 時間、發(fā)展階段 單項目管理 多項目粗放式 營運管理 區(qū)域化、專業(yè)化 營運管理 以運營籌劃支撐 發(fā)展戰(zhàn)略 計劃督辦 多項目協(xié)調(diào) 以運營分析 實現(xiàn)項目規(guī)劃 在戰(zhàn)略框架下 支撐投、融資 計劃督辦 +

3、不同發(fā)展階段和管理層次，運營工作的內(nèi)涵擴展不同發(fā)展階段和管理層次，運營工作的內(nèi)涵擴展 前言前言 運營管理的概念與發(fā)展路徑運營管理的概念與發(fā)展路徑 6 多項管控的必然需求多項管控的必然需求 日益規(guī)范的市場的必然需求日益規(guī)范的市場的必然需求 企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的必然需求企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的必然需求 通過高效的運營管理，最大限度地整合資源，通過高效的運營管理，最大限度地整合資源， 最大限度地實現(xiàn)利潤最大化最大限度地實現(xiàn)利潤最大化 前言前言 計劃與經(jīng)營管理的重要性與意義計劃與經(jīng)營管理的重要性與意義 7 前言前言 目前跨區(qū)域、多項目運作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題目前跨區(qū)域、多項目運作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問

4、題 地域的選擇與戰(zhàn)略地域的選擇與戰(zhàn)略 不同地域文化之間的差別與沖突不同地域文化之間的差別與沖突 管理團隊的選擇與建設管理團隊的選擇與建設 管控跨度與模式管控跨度與模式 管理體制管理體制 企業(yè)品牌的影響力企業(yè)品牌的影響力 8 第一部分：異地多項目運作下的管控模式第一部分：異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)企業(yè)的異地開發(fā)房地產(chǎn)企業(yè)的異地開發(fā) 房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式 9 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)企業(yè)的異地開發(fā)房地產(chǎn)企業(yè)的異地開發(fā) 戰(zhàn)略思考：為什么要去？戰(zhàn)略思考：為什么要去？ 知己：拿什么進入異地？知己：拿什么進入異地？ 知彼：

5、研究透要去的城市知彼：研究透要去的城市 準備：心理準備、人才準備、資金準備、管理準備準備：心理準備、人才準備、資金準備、管理準備 10 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式 明確管控模式的重要性與意義明確管控模式的重要性與意義 企業(yè)集團的功能：業(yè)務拓展、管理輸出、業(yè)務協(xié)同、資源整合企業(yè)集團的功能：業(yè)務拓展、管理輸出、業(yè)務協(xié)同、資源整合 集團管控的三種模式：投資管控、戰(zhàn)略管控、運營管控集團管控的三種模式：投資管控、戰(zhàn)略管控、運營管控 11 項目人力資源管理項目人力資源管理 總經(jīng)理 職能部門a職能部門b職能部門c c5c

6、6 職能型組織職能型組織 項目聯(lián)絡員、經(jīng)理助手、無決策權(quán)項目聯(lián)絡員、經(jīng)理助手、無決策權(quán) 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式 12 職能型組織結(jié)構(gòu)的特點 1. 專業(yè)化程度較高，給各成員提供職業(yè)和技能上交流進步的工作環(huán)境 2. 技術(shù)專家可同時被不同的項目所使用 3. 職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎 4. 在人員的使用上具有較大的連續(xù)性，專業(yè)人員有“家”的感覺 5. 職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常晉升途徑 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)

7、的管控模式 13 職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點 1. 職能部門有其日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮，客戶并不是活動和 關(guān)心的焦點； 2. 職能部門工作方式常常面向部門活動，而項目工作方式必須面向問題。 3. 經(jīng)常會出現(xiàn)沒有一個人承擔項目全部責任的現(xiàn)象。 4. 對客戶要求的響 應比較遲緩和艱難，因為在項目和客戶之間存在多個管理層次。 5. 項目常常得不到很好的對待和重視。 6. 調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高。 7. 技術(shù)復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，跨部門之間的交流溝通較困難。 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項目開

8、發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式 14 項目型組織： 總經(jīng)理總經(jīng)理 a 項目經(jīng)理項目經(jīng)理b 項目經(jīng)理項目經(jīng)理c 項目經(jīng)理項目經(jīng)理 研究與開發(fā) 生產(chǎn) 營銷 財務 人事 研究與開發(fā) 生產(chǎn) 營銷 財務 人事 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式 15 項目型組織結(jié)構(gòu)的特點項目型組織結(jié)構(gòu)的特點 1. 項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責，僅需向公司高層管理報告 2. 項目組所有成員直接對項目經(jīng)理負責 3. 項目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔 4. 項目目標單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于目標，團隊精神能 充分發(fā)揮 5.

9、權(quán)力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖作出快速響應 6. 命令源的唯一性，管理簡單 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式 16 項目型組織結(jié)構(gòu)的特點項目型組織結(jié)構(gòu)的特點 1. 當有多個項目時，會造成人員、設施、技術(shù)及設備等的重復配置 2. 項目經(jīng)理往往會將關(guān)鍵資源預先儲備，造成浪費 3. 易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性 4. 不利于項目與外界的溝通 5. 對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障，沒有“家”的感覺 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式房地

10、產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式 17 矩陣型組織：矩陣型組織： 總總 經(jīng)經(jīng) 理理 項目經(jīng)理項目經(jīng)理研究與開發(fā)部研究與開發(fā)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部營銷部營銷部財務部財務部人事部人事部 a項目經(jīng)理項目經(jīng)理 b項目經(jīng)理項目經(jīng)理 c項目經(jīng)理項目經(jīng)理 強矩陣、弱矩陣、平衡矩陣強矩陣、弱矩陣、平衡矩陣 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式 18 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點 1.項目是工作的焦點 2.項目可以分享各部門的技術(shù)人才儲備 3.項目組成員與項目具有很強的聯(lián)系，同時又分屬不同職能部門，有“家”的 感覺 4.對客戶和公司組織

11、內(nèi)部的要求都能快速作出反映 5.部分成員來自行政部門，能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過程中保持與公司一致性 6.可以平衡資源以保證各個項目都能完成各自的進度、費用及質(zhì)量要求 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式 19 矩型陣組織結(jié)構(gòu)的特點矩型陣組織結(jié)構(gòu)的特點 1、 命令源的非唯一性，管理復雜 2、資源在不同項目中的分配較困難，容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗，項 目目標而非公司整體目標成為項目經(jīng)理考慮的核心 3、對項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管

12、控模式房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式 20 不同組織結(jié)構(gòu)特點比較不同組織結(jié)構(gòu)特點比較 項目組工作人員項目組工作人員 強強 職能型職能型職能型職能型職能型職能型 組織形式 特征 職能型 矩陣型 項目型 弱矩陣平衡矩陣強矩陣 項目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權(quán) 全職工作人員的 比率 幾乎沒有0.2%1560%5095%85100% 項目經(jīng)理任務兼職兼職全職全職全職 項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理 項目管理 行政人員 兼職兼職兼職全職全職 職能部門工作人員職能部門工作人員 弱弱 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管

13、控模式房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式 21 xx集團組織結(jié)構(gòu)集團組織結(jié)構(gòu) 董 事 長 投資決策委員會 項目決策委員會 外部行業(yè)專家顧問 營銷顧問團 總 裁 董事長財務總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)營運副總裁副總裁 人 力 資源部 企 業(yè) 發(fā)展部 財 務 管理部 技 術(shù) 管理部 經(jīng)營管理部地產(chǎn)項目 行 政 管理部 北京公司 上海公司 深圳公司 武漢公司 物業(yè)管理有限公司 置業(yè)顧問有限公司 投資決策中心 項目型組織結(jié)構(gòu) 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式 22 xx區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 營運副總經(jīng)理 行政總監(jiān) 行政人事部項目管理中心

14、 項目總經(jīng)理a 項目總經(jīng)理b 財務管理部設計管理部項目開發(fā)部 設計總監(jiān)營銷總監(jiān)工程總監(jiān) 成本代表營銷經(jīng)理設計經(jīng)理 矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu) 成本管理部市場營銷部 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式 23 任務分工表任務分工表區(qū)域公司各職能部門與項目部職責劃分區(qū)域公司各職能部門與項目部職責劃分 wbs說 明 區(qū)域公司職能部門項目部 項目 管理 中心 項目 開發(fā) 部 設計 管理 部 市場 營銷 部 成本 管理 部 財務 管理 聞 行政 人事 部 項目 總經(jīng) 理 營銷 經(jīng)理 設計 代表 工程 經(jīng)理 成本代表 項目策

15、劃階段 概念設計研究 組織概念設計方案綜合評審 編制項目經(jīng)營策劃報告 組織集團評審會 編制項目控制性總體計劃 編制項目發(fā)展成本目標 設計管 理階段 規(guī)劃設計階段 編制規(guī)劃設計任務書 規(guī)劃設計招標委托 確定規(guī)劃設計單位及中標方案 組織區(qū)域公司規(guī)劃設計評審會 組織集團規(guī)劃設計評審會 組織政府相關(guān)部門評審 規(guī)劃設計方案調(diào)整并確認 方案設計階段 編制方案設計任務書 確定方案設計 組織總圖、單體方案評審 組織結(jié)構(gòu)、設備初步方案評審 組織集團和政府部門評審會 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式 24 wbs說 明 區(qū)域公司職能

16、部門項目部 項目 管理 中心 項目 開發(fā) 部 設計 管理 部 市場 營銷 部 成本 管理 部 財務 管理 聞 行政 人事 部 項目 總經(jīng) 理 營銷 經(jīng)理 設計 代表 工程 經(jīng)理 成本 代表 設計管理階 段 方案報建 深化方案設計 辦理建設用地規(guī)劃許可證 景觀概念設計 銷售包裝設計 編制經(jīng)濟分析報告第二稿 初步確定施工圖設計單位 初步設計 編制擴初設計任務書 確定擴初方及施工圖設計單位 主要設備、材料選型意見 初步確定交樓標準 設計方案交底 組織總圖、單體深化設計評審 組織結(jié)構(gòu)、設備初步設計評審 初步設計報建 景觀方案深化設計 地質(zhì)詳勘 組織政府評審 深化擴初方案 編制經(jīng)濟分析報告第三稿 異地多

17、項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式 25 項目工程管理階段職能分工表 wbs說 明 區(qū)域公司項目部 區(qū) 域 總 經(jīng) 理 工 程 總 監(jiān) 項 目 管 理 中 心 設 計 管 理 部 市 場 營 銷 部 成 本 管 理 部 財 務 管 理 部 項 目 總 經(jīng) 理 營 銷 經(jīng) 理 設 計 代 表 工 程 經(jīng) 理 成 本 代 表 工 程 管 理 階 段 施工準備 編制工程管理策劃書ccdpep 工程物資采購dcpepe 組織總包單位招投標cppd ppe 組織監(jiān)理單位招投標pcpd ppe 施工條件確認pdc 場地三通一平cpd

18、e 確定土方、支護或樁基施工隊伍cdpepe 辦理施工許可證cce 施工圖圖紙會審及交底dcccpepe 施工組織設計審核 dccec pe 監(jiān)理規(guī)劃審核 dcpe 工程管理階段管理職能分工表示例 p規(guī)劃 d決策 e執(zhí)行 c檢查 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式 26 大量日常的規(guī)范化的重復性工作： 按照公司流程或控制程序由基層員工處理按照公司流程或控制程序由基層員工處理 超出流程或控制程序范圍的常規(guī)事情 由現(xiàn)場主管、經(jīng)理按制度授權(quán)處理由現(xiàn)場主管、經(jīng)理按制度授權(quán)處理 邊緣性非常規(guī)事情 由項目總經(jīng)理、職能總監(jiān)授權(quán)處

19、理由項目總經(jīng)理、職能總監(jiān)授權(quán)處理 例外的事情： 報最高領導決策報最高領導決策 2% 8 % 20 % 70 % 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式 27 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式 不同管控模式的對比與優(yōu)劣分析 異地項目開發(fā)對項目總經(jīng)理的要求 制度、劉程建設的重要性和必要性 總部實體化、組織扁平化、項目直營化、成本透明化 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展思路和特點制定適合的管理組織架構(gòu) 確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎 28 第二

20、部分：運營管理組織機構(gòu)第二部分：運營管理組織機構(gòu) 運營管理部門的設立 運營管理部門在企業(yè)架構(gòu)中的定位 29 運營管理組織機構(gòu)運營管理組織機構(gòu) 運營管理部門的設立 運營管理部門的職能運營管理部門的職能 運營管理中心不是一個負責某一方面專職業(yè)務的職能部門（如成本管理中 心），它是集團決策層的參謀和智囊，它總是站在集團層面、戰(zhàn)略的高度， 運用集團標準化運營管理體系，從全面經(jīng)營管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題、分析 問題并協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門或項目公司提出解決問題的建議。 運營管理中心類似于軍隊中的參謀部，是一個定規(guī)則（整個企業(yè)管理規(guī) 則）、搭平臺（運營管理平臺）、管計劃、促糾偏（動態(tài)跟蹤）、設指標 （經(jīng)營管理指標）

21、、訓練人（培養(yǎng)操作團隊）的工作班子項目管理辦 公室（pmo）。 運營管理中心履行項目經(jīng)營績效信息的跟蹤、采集、分析、反饋的職能 運營管理報告。 運營中心履行戰(zhàn)略研究職能宏觀、微觀的戰(zhàn)略研究與規(guī)劃。 30 運營管理組織機構(gòu)運營管理組織機構(gòu) 運營管理部門的設立 職能管理職能管理 運營管理運營管理 縱深的專業(yè)化條線職能管理縱深的專業(yè)化條線職能管理 一英里深一英里深 跨維度的績效信息集成管理跨維度的績效信息集成管理 一英里寬一英里寬 整合協(xié)調(diào)整合協(xié)調(diào) 平衡互補平衡互補 管理體系的搭建、協(xié)調(diào)與維護管理體系的搭建、協(xié)調(diào)與維護 專業(yè)過程咨詢專業(yè)過程咨詢 互為互為支持支持 運營管理和職能管理之間的協(xié)調(diào)互補的關(guān)

22、系運營管理和職能管理之間的協(xié)調(diào)互補的關(guān)系 31 運營管理和職能管理之間的協(xié)調(diào)互補的關(guān)系運營管理和職能管理之間的協(xié)調(diào)互補的關(guān)系 運營管理組織機構(gòu)運營管理組織機構(gòu) 運營管理部門的設立運營管理部門的設立 集團高管 區(qū)域高管 項目經(jīng)理 風險管控戰(zhàn)略研究 信息平臺 建立項目開發(fā)節(jié)點、 成本經(jīng)驗值和標準 參加工程例會、現(xiàn)場 調(diào)研、職能部門間聯(lián) 席會議等方式了解項 目進展情況 根據(jù)風險管控、戰(zhàn)略 發(fā)展需要對有關(guān)業(yè)務 流程提出調(diào)整優(yōu)化 根據(jù)經(jīng)驗值、調(diào)研情 況研判項目風險，提 出對策 根據(jù)考核辦法，參照 運營計劃，對實際工 作績效進行量化考核 完善和優(yōu) 化運營管 理報告 收集、建 立各項目 基本資料 建立月度

23、運營報表 填報制度 戰(zhàn)略研究 風險管控 建立項目開發(fā)經(jīng)驗共 享機制，為項目運作 提供幫助 項目績效 考核 項目預警 流 程 優(yōu) 化 項目 實地 調(diào)研 項目開發(fā)經(jīng) 驗值、標準 項目經(jīng)驗 共享 運營信息 歸集 項目檔案 建立 運營管理 報告 32 運營管理組織機構(gòu)運營管理組織機構(gòu) 運營管理部門的設立運營管理部門的設立 設立運營管理部門的幾個誤區(qū)設立運營管理部門的幾個誤區(qū) 數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門 第二工程部 第二財務部 it和流程管理部門 “無本之木” 33 運營管理組織機構(gòu)運營管理組織機構(gòu) 運營管理部門在企業(yè)中的定位運營管理部門在企業(yè)中的定位 運營管理部門和運營管理部門和pmopmo pmopmo的職能的職

24、能 項目管理辦公室是美國項目管理協(xié)會（pmi）最近極力推薦的一個功能機構(gòu)，但是他的具體定 位一直頗有爭議，有人把它理解為一個行政權(quán)力機構(gòu)，也有人把它當作一個組織職能部門，不過 對它的定義并不重要，重要的是弄清楚它被寄希望于承擔哪些功能。 首先應該確定的事，項目管理辦公室不應該是一個權(quán)力機構(gòu)，也就是說它并不能像董事會一 樣拍板決策，也不會去審批預算或者批準合同，同時它也不完全像一個職能部門，負責某一方面 的專職業(yè)務，例如人力資源、情報信息分析或者戰(zhàn)略策劃，它所承擔的功能主要應包括以下幾方 面： 按照項目管理的知識體系為組織編制各種管理制度和規(guī)范流程，當然它只有提交方案的建議 權(quán)，決定這些制度和流

25、程的拍板權(quán)還是在權(quán)力機構(gòu)手中，例如董事會或總經(jīng)理。 通過培訓的手段，普及項目管理知識體系，使整個組織可以在統(tǒng)一術(shù)語和規(guī)范概念的基礎上 進行思維和對話，為組織搭建一個有效溝通的管理平臺。 編制各類項目便利計劃，負責不同項目的管理計劃之間的銜接，或者同一個項目不同領域管 理計劃之間的銜接 為評估項目計劃的實施效果制定指標體系，即績效考核指標體系。 跟蹤計劃實施的績效情況，通過對績效報告的收集、匯總、分析及時發(fā)現(xiàn)偏差，并根據(jù)對偏 差的評估，制定糾偏措施，或者提交計劃修正方案。 34 由此看來，項目管理辦公室類似于軍隊中的參謀部，是一個定規(guī)矩、編計劃、做方案、設指標、訓 練人的工作班子。如果說集成管理

26、中的銜接計劃需要有一個具體機構(gòu)去執(zhí)行的話，那么讓項目辦公 室扮演這個角色當之無愧。清楚了這個機構(gòu)的功能之后，如何給它下定義就不重要了，重要的是如 何更恰當?shù)卦谝粋€組織里有效地使用它。 如果在一個大型綜合項目組織中，項目管理辦公室可以直接成為高級項目經(jīng)理的工作班子，履行 所有“謀”的職責，而由高級項目經(jīng)理拍板去“斷”。 如果在一個承接了許多項目的企業(yè)中的矩陣式組織，項目管理辦公室也可以成為最高經(jīng)理直屬的 項目工作班子，除了上述規(guī)劃的職能之外，同時負責各項目經(jīng)理（團隊）與各職能主管（部門）之 間的協(xié)調(diào)。 如果是一個核心項目組織，如價值鏈式項目組織，那么項目管理辦公室就是這個組織的主題，項 目組織的

27、總經(jīng)理就是這個辦公室的主管。 pmi關(guān)于項目管理辦公室的功能規(guī)劃，自然有其道理，恐怕是在借助理論的力量推行項目管理知 識體系的過程中受到挫折之后，才感覺到了組織落實的必要性。過去，美國人很難理解中國共產(chǎn)黨 把支部建在臉上的概念，但是這個項目管理辦公室的思路，竟然有異曲同工之妙。 支部建在連上！支部建在連上！ 運營管理組織機構(gòu)運營管理組織機構(gòu) 運營管理部門在企業(yè)中的定位運營管理部門在企業(yè)中的定位 35 第三部分：計劃與運營管理實務第三部分：計劃與運營管理實務 戰(zhàn)略研究與三（五）年經(jīng)營規(guī)劃 新項目投資管理 項目計劃管理 項目經(jīng)營分析與調(diào)度 36 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務 戰(zhàn)略研究與三（

28、五）年經(jīng)營規(guī)劃戰(zhàn)略研究與三（五）年經(jīng)營規(guī)劃 進行戰(zhàn)略研究與制定企業(yè)長期戰(zhàn)略的意義進行戰(zhàn)略研究與制定企業(yè)長期戰(zhàn)略的意義 戰(zhàn)略研究與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃實務戰(zhàn)略研究與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃實務 三（五）年經(jīng)營規(guī)劃三（五）年經(jīng)營規(guī)劃 37 城市研究及城市評價城市研究及城市評價 項目篩選與項目初判項目可行性研究報告項目篩選與項目初判項目可行性研究報告 項目可行性研究報告編制過程中的專業(yè)意見提供與成果審核項目可行性研究報告編制過程中的專業(yè)意見提供與成果審核 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務 新項目投資管理新項目投資管理 38 集團投資管理程序集團投資管理程序 1 1、目的、目的 確保集團化投資管理工作有序展開，提

29、高投資管理工作效率和投資的安全性。 2 2、適用范圍、適用范圍 集團投資管理全過程。 3 3、定義、定義 3.13.1集團營運決策小組集團營運決策小組 集團營運決策小組組成： 組長：集團總裁 執(zhí)行組長：集團營運主管領導 組員：集團財務總監(jiān)及相關(guān)區(qū)域公司（含直管城市公司，下同）總經(jīng)理 秘書：集團經(jīng)營管理部總經(jīng)理 定位與職責：集團營運決策小組是集團營運計劃制定及調(diào)整決策機構(gòu)，負責在戰(zhàn)略規(guī)劃指導下 制定集團地產(chǎn)項目營運計劃、集團兩年投資計劃、集團資本市場融資計劃、年度營運預算、年度經(jīng) 營指標等，并負責項目投資決策與項目經(jīng)營方案決策。 營運決策小組相關(guān)執(zhí)行決議由組長簽發(fā)，或組長授權(quán)給執(zhí)行組長簽發(fā)。 計

30、劃與運營管理實務計劃與運營管理實務 新項目投資管理新項目投資管理 范例：范例： 39 4 4、職責、職責 參與、配合 負責 審核 審批 備案、抄送 關(guān)鍵節(jié)點工作集團區(qū)域 （或直管城 市）公司 集團 營運決策 小組 經(jīng)營管 理部 技術(shù)管理部、計劃財務部、行政 管理部法務組、資本管理部 投資布局確 定 投資計劃明 確 1、城市評價 2、區(qū)域城市比較研究 3、區(qū)域投資布局計劃 動態(tài)信息管 理 土地拓展周報/ 動態(tài)投資資金計劃 項目資料項目甄選、內(nèi)審、oa 初判 項目初判 項目投資決 策論證研 究，決策成 果 項目決策論證成果形 成、內(nèi)審、上報 決策論證成果分專業(yè) 審核溝通 / 計劃與運營管理實務計劃

31、與運營管理實務 新項目投資管理新項目投資管理 40 5 5、程序、程序 5.15.1城市評價，投資布局確定，投資計劃明確城市評價，投資布局確定，投資計劃明確 5.1.1 5.1.1 區(qū)域城市比較研究，區(qū)域投資布局計劃確定區(qū)域城市比較研究，區(qū)域投資布局計劃確定 集團區(qū)域公司在每年年初，依照集團總部的相關(guān)指導性意見，在對重點關(guān)注城市的城市評價基 礎上，完成基于城市比較研究的區(qū)域公司投資布局計劃草案編制，并于kick off召開前2周（扣除春 節(jié)假期）提交集團經(jīng)營管理部。 城市比較研究過程中，對于集團已進入城市，各區(qū)域公司須盡量補充當年城市評價成果模板之 數(shù)據(jù)，（如無年度數(shù)據(jù)，可暫時補充關(guān)鍵指標月度

32、/季度數(shù)據(jù)，待政府年度數(shù)據(jù)公布后補充齊備）； 對于新城市，需組織編制城市評審報告，提請集團進行城市評審，評審通過后方可列入年度投資計 劃。 5.1.25.1.2集團兩年投資布局與投資計劃制定、頒布；子公司投資計劃明確集團兩年投資布局與投資計劃制定、頒布；子公司投資計劃明確 依據(jù)集團城市評審結(jié)果及各區(qū)域投資布局計劃草案，結(jié)合集團戰(zhàn)略及年度資金，經(jīng)營管理部在 kick off會前編制完成集團當年及次年兩年投資布局與投資計劃（含當年一季度投資計劃），提交 集團營運決策小組審批通過后，于年度kick off會上頒布。 5.25.2項目初判與動態(tài)投資項目初判與動態(tài)投資 5.2.15.2.1子公司拓展工作

33、啟動，項目甄選、內(nèi)審，提請集團初判子公司拓展工作啟動，項目甄選、內(nèi)審，提請集團初判 各區(qū)域公司須依據(jù)集團投資布局計劃進行所在區(qū)域新項目甄選，內(nèi)選通過后以oa形勢提請集團 初判。其中土地一級市場項目需在項目掛牌后5個工作日內(nèi)提請初判，二級市場項目需在項目決策前 3周提請初判，提請的初判成果包括：項目初判報告，項目初判內(nèi)審記錄，項目初判后決策論證研究 工作計劃。 原則上，提請集團初判的項目須在集團確定的投資布局計劃所列城市中，特殊情況下，若在新 城市發(fā)現(xiàn)很好的投資機會，需完成該城市集團層面的城市評審后方可提交項目初判。 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務 新項目投資管理新項目投資管理 41 5.

34、2.25.2.2集團項目初判集團項目初判 在區(qū)域公司提請集團項目初判后，集團經(jīng)營管理部先對項目初判流程規(guī)范執(zhí)行情況進行審核，再 根據(jù)項目初判時間安排組織對項目進行實地考察，并提供項目初判意見。與此同時，經(jīng)營管理部將 在oa初判基礎上，組織集團計劃財務部隊項目投資主體問題、行政管理法務組對二級市場項目合作 方式等問題進行oa會簽，最終形成項目初判綜合意見提請集團營運決策小組審批，待項目初判審批 通過后，經(jīng)營管理部負責將項目初判oa審批單傳閱集團技術(shù)管理部、資本管理部，以作為項目概念 設計工作及戰(zhàn)略合作工作啟動的依據(jù)。 5.35.3動態(tài)投資信息管理動態(tài)投資信息管理 各區(qū)域公司需密切關(guān)注土地市場動態(tài)

35、，定期整理形成土地拓展周報并及時報備集團經(jīng)營管理部， 以便于集團實施把握各區(qū)域公司相關(guān)信息，統(tǒng)籌安排資金計劃和工作計劃。 每季度，集團經(jīng)營管理部根據(jù)動態(tài)滾動的項目經(jīng)營分析，牽頭組織并發(fā)布集團動態(tài)投資資金計劃， 從資金計劃角度對集團投資計劃提供補充。 5.45.4項目投資決策論證研究、決策成果審核項目投資決策論證研究、決策成果審核 5.4.15.4.1項目投資決策論證研究項目投資決策論證研究 項目初判立項后，子公司參照項目初判時確定的決策論證研究工作計劃展開工作，集團設計、 成本、投資、財務、法務等相關(guān)職能口講究項目與子公司對口部門展開分專業(yè)溝通。 5.4.25.4.2項目決策論證成果內(nèi)審與上報

36、項目決策論證成果內(nèi)審與上報 在子公司按照既定工作計劃，依照集團項目投資決策評審成果標準進行項目深度研究，并形成 綜合決策論證成果后，區(qū)域公司拓展拳頭部門需鄭和公司內(nèi)部各專業(yè)口成果，經(jīng)內(nèi)部審核通過后將 成果資料與內(nèi)審紀要同意提交集團經(jīng)營管理部投資小組備案（同時分專業(yè)送達集團相關(guān)職能部門）， 投資小組將及時協(xié)調(diào)集團各職能部門繼續(xù)展開項目決策成果的審核、溝通，填寫項目投資決策論證項目投資決策論證 成果審批成果審批表（tz-103-f1），最終在綜合審核達標后的三個工作日內(nèi)組織展開項目決策評審會議。 考慮到集團職能部門工作性質(zhì)，成果審核及成果行程時間上的差異性，集團 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實

37、務 新項目投資管理新項目投資管理 42 若區(qū)域公司因特殊原因無法按時提交項目決策成果獲決策成果深度無法達到?jīng)Q策要求，最終影 響集團職能部門工作開展時，需oa說明情況并提請集團經(jīng)營管理部及其主管領導審核，集團總裁審 批后，方可召開項目決策評審會。 子公司需提交的項目決策論成成果包括： 成果名稱成果標準出處 *集團項目投資決策報告及項目經(jīng)濟測算見編號yx-202文件規(guī)定 *集團投資決策評審管理階段概念設計方案見編號sj-201文件規(guī)定 *集團投資決策評審管理階段項目成本測算見編號cb-202文件規(guī)定 *集團項目投資決策評審管理階段法律意見書見編號fl-201文件規(guī)定（二級市場項目） *集團商業(yè)投資

38、決策報告（根據(jù)需要單獨編寫）見編號tz-104文件規(guī)定 子公司財務部對于項目稅費、資金使用規(guī)劃、公司中 長期預算的專業(yè)意見 5.55.5項目投資決策評審、組織獲取項目項目投資決策評審、組織獲取項目 5.5.15.5.1項目投資決策評審、項目收益指標確定項目投資決策評審、項目收益指標確定 正常情況下，集團項目決策需通過項目決策評審會的形式舉行，集團經(jīng)營管理部負責組織項目 決策評審會事宜（集團相關(guān)職能部門項目決策專業(yè)評審意見收集、決策評審會議組織），并于既定 時間組織召開項目投資評審會議。 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務 新項目投資管理新項目投資管理 43 在特殊情況下，若區(qū)域公司上報集團之

39、項目決策成果高于集團決策成果標準要求，且錢其宇集 團職能部門進行了充分溝通并取得一致，則趨于公司可向集團經(jīng)營管理部提出決策申請，經(jīng)經(jīng)營管 理部向集團營運決策小組提請獲批后，可以oa會簽形式進行項目決策，確定項目核心收益指標。 若召開項目決策評審會，會議議程如下： 第一階段項目經(jīng)濟技術(shù)問題匯報與建議 （1）子公司個專業(yè)負責人按“城市投資環(huán)境”（含房地產(chǎn)市場）項目概況項目定位（含現(xiàn)實點 價格，價格漲幅，銷售速度，商業(yè)分析） 項目開發(fā)進度項目規(guī)劃設計方案項目成本估算的順 序進行匯報說明 （2）會議討論：集團各專業(yè)就以上匯報發(fā)表評審意見。（其中經(jīng)營管理部就資公司提供信息的完整 性及邏輯性發(fā)表意見） （

40、3）集團就項目的價格定位（包括項目現(xiàn)實點價格），價格漲幅和銷售速度進行討論； （4）子公司就項目的經(jīng)濟測算進行分析； （5）項目決策討論與出價：確定董事會授權(quán)額度，確定項目經(jīng)營目標責任書a（主要確定項目收益 指標，irr，銷售凈利潤率，建安成本利潤率）及其他重要條件； （6）確定項目投標及簽約主體以及未來項目公司股份構(gòu)成。 5.5.25.5.2董事會授權(quán)文件獲取董事會授權(quán)文件獲取 區(qū)域公司根據(jù)投資決策評審會的決策調(diào)整投資決策報告，提交集團經(jīng)營管理部，集團經(jīng)營管理 部草擬董事會議案后，連同投資決策報告交集團資本管理部，由資本管理部在三個工作日內(nèi)組織獲 取相關(guān)董事會決議。 5.5.35.5.3組織

41、獲取項目組織獲取項目 項目通過決策評審后，由區(qū)域公司按照其內(nèi)部流程組織項目獲取及簽約前工作 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務 新項目投資管理新項目投資管理 44 6 6、集團投資管理工作內(nèi)控條例、集團投資管理工作內(nèi)控條例 6.16.1未經(jīng)集團董事長或總裁書面同意，發(fā)生下列任意情況，將予相關(guān)責任人以集團通報批評未經(jīng)集團董事長或總裁書面同意，發(fā)生下列任意情況，將予相關(guān)責任人以集團通報批評 1 1、城市評價、投資布局計劃明確階段、城市評價、投資布局計劃明確階段 （1 ）區(qū)域公司未按要求進行所在區(qū)域重點城市比較研究，未按流程規(guī)定按時提交區(qū)域投資布局計 劃草案； （2）集團經(jīng)營管理部未在規(guī)定時間內(nèi)完

42、成集團投資布局計劃建議稿，或該建議稿有較大缺陷； 2 2、項目初判階段、項目初判階段 （2）集團經(jīng)營管理部未在規(guī)定時間內(nèi)完成初判，或初判意見有較大失誤。 3 3、項目投資決策論證研究，決策成果審核階段、項目投資決策論證研究，決策成果審核階段 （1）區(qū)域公司提供決策論證成果不符合集團成果標準要求，項目投資決策論證成果審核表綜合打分 低于規(guī)定分數(shù)的； （2）區(qū)域公司提供決策信息在準確性和完整性方面存在較大缺陷 （3）區(qū)域公司為安集團時間要求上報決策成果，導致集團決策準備不充分的； （4）集團經(jīng)營管理部未在規(guī)定時間內(nèi)組織項目決策評審會； （5）集團資本管理部未在規(guī)定時間內(nèi)獲取董事會決議； （6）集團

43、相關(guān)部門未及時將相關(guān)資料交區(qū)域公司。 4 4、動態(tài)投資信息管理、動態(tài)投資信息管理 （1）區(qū)域公司未及時按集團統(tǒng)一模板要求整理編制土地拓展周報并報備集團經(jīng)營管理部，或相關(guān)信 息在完整性和準確性上有較大缺陷； （2）集團經(jīng)營管理部未及時統(tǒng)籌處理各區(qū)域公司拓展周報； （3）集團經(jīng)營成本部未及時發(fā)布集團動態(tài)投資資金計劃。 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務 新項目投資管理新項目投資管理 45 6.26.2發(fā)生下列任一情況，將予相關(guān)責任人以降薪或降職的處分發(fā)生下列任一情況，將予相關(guān)責任人以降薪或降職的處分 （1 ）向集團決策小組故意提供不真實信息或存在故意隱瞞； （2）對外泄漏投資決策成果； （3 ）

44、未經(jīng)集團董事長或總裁同意，當事人為按集團決策小組意見出價。 7 7、支持性文件、支持性文件 （1）*集團項目投資決策報告（市場部分）成果標準yx-202 （2）*集團商業(yè)投資決策報告成果標準tz-104 （3）*集團投資決策評審管理階段概念設計方案成果標準sj-201 （4）*集團投資決策評審管理階段集團配合工作（成本部分）作業(yè)指導書cb-202 *集團項目投資決策評審管理階段集團配合工作（法務部分）作業(yè)指導書fl-201 （5）區(qū)域公司投資布局計劃草案成果標準 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務 新項目投資管理新項目投資管理 46 項目投資決策論證成果審核表項目投資決策論證成果審核表 項目

45、名稱：項目名稱： 說明：說明：1、此表審核對象為子公司上報集團提請決策的第一版項目決策成果，后續(xù)溝通的修正與完善 成果不在審核之列。 2、審核采用5分評價制，從市場、成本、設計、財務、法務、營運等多層面評價，合計評價項20個 （含法務）。只有初次評價分數(shù)合計達到75分以上，方有資格提請召開項目決策評審會，其它情況 需經(jīng)成果完善后方可安排召開評審會議 5超過集團成果標準要求；4達到要求，可上會；3基本達到，仍需完善方上會；2無法達 到，需做調(diào)整 項目名稱審核內(nèi)容審核 說明 完成情況 （采用分 級評判） 是否達到 召開評審 會要求 審核部門 （小組） 備注 項目初判評價項目是否初判、初判規(guī)范執(zhí)行

46、性、初判成果深度 經(jīng)營管理部 決策報告合格 前修改次數(shù) 經(jīng)營管理部一次通過：4； 兩次通過：3 三次及以上：0 經(jīng)營 管理 部審 核意 見 成果文 件內(nèi)容 結(jié)構(gòu)完整性，報告編制是否有 數(shù)據(jù)支持 投資小組 成果文 件分析 深度 城市宏觀經(jīng)濟及板塊一級土地 市場分析 投資小組 板塊及細分市場分析營銷小組 競爭對手分析 客戶分析 商業(yè)情況分析 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務 新項目投資管理新項目投資管理 范例：范例： 47 項目名稱審核內(nèi)容 審核 說明 完成情況（采 用分級評判） 是否達到召 開評審會要求 審核部門 （小組） 備 注 成果文件邏輯 項目swot分析及競爭策略營銷小組 項目客戶定

47、位指導營銷小組 項目產(chǎn)品定位指導營銷小組 項目價格定位指導營銷小組 商業(yè)業(yè)態(tài)定位指導營銷小組 商業(yè)價格定位指導營銷小組 經(jīng)濟測算合理 性 經(jīng)濟測算過程是否合理、準確投資小組 項目收益水平 項目收益水平是否符合集團 投資標準（irr/銷售凈利潤率） 投資小組 項目開發(fā)周期是否滿足集團標準開發(fā)周期要求營運小組 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務 新項目投資管理新項目投資管理 48 （）項目責任確認書（）項目責任確認書a a 年 月 日，*集團就 公司上報的 項目召開了投資決策評審會，集團 認為該項目符合集團的戰(zhàn)略方向，其資源投入與收益情況也符合集團的標準與要求， 因此最終決定該項目可行。授權(quán) 公

48、司不超過不超過 萬的地價投資額度（不包括契稅、 大配套費），同時 公司也承諾在獲取該項目后，在未來的經(jīng)營中，該項目將至少達 到以下目標： 1、不同成交地價之下項目的基本經(jīng)濟指標 （取自上報的經(jīng)濟測算表，采用集團統(tǒng)一格式的經(jīng)濟測算表） 地價： （包括契稅、大配套費） 項目數(shù)值備注 銷售凈利潤不同城市不同要求，但均需大于10% irr不同城市不同要求，但均需大于16% 建安成本利潤率 集團代表集團代表（簽字、蓋章）（簽字、蓋章） 子公司代表（簽字、蓋章）子公司代表（簽字、蓋章） 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務 新項目投資管理新項目投資管理 49 寧波市寧波市* * *區(qū)區(qū)* * *地塊合作開

49、發(fā)項目項目可行性研究報告地塊合作開發(fā)項目項目可行性研究報告 本報告關(guān)鍵指標的索引請見下表 序號項目數(shù)值（萬元）頁碼 1項目工程投資總額31895見40頁 2建設成本估算14055見40頁 3銷售收入預測31973見40頁 4銷售凈利潤率10.63%見40頁 5建設期（項目進度）32個月見37頁 一、項目概況一、項目概況 本項目通過二級市場獲得土地使用權(quán)，占地面積20864平方米（40.206畝） ，容積率為2.1，物 業(yè)類型為住宅（兼容商業(yè)）。 二、投資環(huán)境和房地產(chǎn)市場分析二、投資環(huán)境和房地產(chǎn)市場分析 從寧波市和鄞州區(qū)的經(jīng)濟環(huán)境和發(fā)展趨勢，城市發(fā)展與規(guī)劃以及城市交通基礎設施現(xiàn)狀與規(guī)劃 等各個方

50、面來看，本項目的投資環(huán)境較好，雖然存在市場競爭較為激烈的狀況，但在對當?shù)刈≌?市場和商業(yè)物業(yè)市場深入分析后，我們?nèi)匀徽J為本區(qū)域市場是有潛力的。 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務 新項目投資管理新項目投資管理 50 三、項目三、項目swot分析分析 優(yōu)勢是交通便捷，區(qū)位位置優(yōu)越，配套起點高，居住氛圍漸濃，自然景觀較好；劣勢是地塊面 積較小，不利于打造規(guī)模社區(qū)；機會是鄞州居住板塊的崛起，以及附近萬達商業(yè)項目的啟動，威 脅是本輪宏觀調(diào)控對市場的影響及周邊樓盤的競爭。 五、項目建設進度五、項目建設進度 項目開發(fā)期限從2005年8月起至2008年3月止，共956天，具體的開發(fā)進度節(jié)點如下 編號工作內(nèi)

51、容周期（天）開始時間完成時間 1項目總體市場定位752005-08-012005-10-14 2項目總體概念設計452005-08-312005-10-14 3項目總體方案設計302005-10-152005-11-13 4項目總體方案報批152005-11-142005-11-28 5擴初設計302005-11-292005-12-28 6擴初報批152005-12-292006-01-12 7施工圖設計302005-01-132005-02-25 8施工圖報批302005-02-262005-03-27 9樁基礎工程招標202005-02-112005-03-02 計劃與運營管理實務計劃與

52、運營管理實務 新項目投資管理新項目投資管理 51 編號工作內(nèi)容周期（天）開始時間完成時間 10樁基施工352006-03-032006-04-06 11上部結(jié)構(gòu)總包招標402006-02-262006-04-06 12總包進場準備302006-04-062006-05-06 13基礎施工602006-05-072006-07-05 14主體結(jié)構(gòu)施工封頂2562006-07-062007-04-01 15內(nèi)外裝修1282007-04-022007-08-07 16配套工程施工902007-07-092007-10-06 17現(xiàn)場驗收及備案602007-10-072007-12-05 18項目銷售

53、5172006-10-182008-03-31 六、項目收益六、項目收益 在住宅均價6300元/平方米，商鋪整體均價11040元/平方米，地價281萬元/畝的前提下，項目稅 后利潤率為10.6%，其余指標如下 序號序號項目項目總價（萬元）總價（萬元）攤?cè)雴挝豢墒勖娣e（元攤?cè)雴挝豢墒勖娣e（元/平方米）平方米） 1項目總收入379136853 1.1銷售收入36462 1.2處理剩余物業(yè)收入1451 1.3出租凈收入折現(xiàn)0 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務 新項目投資管理新項目投資管理 52 序號序號項目項目總價（萬元）總價（萬元）攤?cè)雴挝豢墒勖娣e（元攤?cè)雴挝豢墒勖娣e（元/ /平方米）平方米）

54、 2項目總成本費用318955765 2.1土地成本123332229 2.2前期費用52495 2.3建安工程成本134262427 2.4開發(fā)間接費10519 2.5營業(yè)費用1137206 2.6公司管理費948171 2.7營業(yè)稅及附加2110381 2.8財務費用1312237 2.9土地增值稅00 3稅前利潤60181088 4所得稅1986359 5稅后特殊補貼00 6稅后凈利潤4032729 7銷售凈利率10.63% 8irr18.94% 9npv787 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務 新項目投資管理新項目投資管理 53 七、項目不確定性影響及分析七、項目不確定性影響及分析

55、 售價的高低變化是影響本項目內(nèi)部收益率的最大影響因素，售價的降低將對本項目的利潤產(chǎn)生 較大影響。當售價提升10%時，本項目的稅后利潤率為15.17%，稅后利潤為6325萬元，irr為26.92%； 當售價降低10%時，本項目的稅后利潤率為5%，稅后利潤為1708萬元，irr為11.01%。 盡管項目有市場等各方面風險，但是經(jīng)過深入分析及經(jīng)濟測算，我們認為項目可行，建議公司 盡快推進與土地方的談判，并盡早推進本項目的規(guī)劃設計、市場營銷等工作。 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務 新項目投資管理新項目投資管理 54 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務 項目計劃管理項目計劃管理 計劃管理制度計劃

56、管理制度的建立的建立 土地拓展與土地拓展與項目可行性研究報告項目可行性研究報告 項目整體開發(fā)計劃項目整體開發(fā)計劃與與經(jīng)營指標經(jīng)營指標 項目分期經(jīng)營計劃項目分期經(jīng)營計劃及其及其作業(yè)指引作業(yè)指引與與填報填報 項目目標成本項目目標成本與與成本分攤原則成本分攤原則 項目經(jīng)營計劃的管理與調(diào)整項目經(jīng)營計劃的管理與調(diào)整 項目工程管理策劃書項目工程管理策劃書 55 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務 項目計劃管理項目計劃管理 范例：范例： 項目計劃管理制度項目計劃管理制度 1 1、 目的目的 規(guī)定集團各開發(fā)項目各級計劃編制、審核、審批、備案、調(diào)整的程序，規(guī)范項目的計劃管理。 2 2、適用范圍、適用范圍 本流

57、程適用于對xx集團全資開發(fā)項目或按照xx集團運營模式操作的合資合作項目進行計劃管理， 不屬于此范圍的項目，集團結(jié)合實際情況確定其具體管理辦法。 3 3、定義、定義 修訂后的可研報告：在簽定項目土地出讓合同或土地轉(zhuǎn)讓協(xié)議后，由區(qū)域投資發(fā)展部在集團投 資發(fā)展中心指導下，對經(jīng)總裁審批的可研報告進行修訂后，作為備案的最終版的可研報告。 4 4、職責、職責 4.1 項目公司負責編制本項目的項目整體開發(fā)計劃和各分期的項目經(jīng)營計劃，并負責組 織項目公司及所屬區(qū)域/城市公司有關(guān)領導對計劃進行評審，根據(jù)評審意見修改有關(guān)計劃并上報計劃。 4.2 項目經(jīng)營計劃 5 5、流程、流程 5.1 項目整體開發(fā)計劃上報 5.

58、1.1 項目整體開發(fā)計劃由項目整體經(jīng)營指標和項目整體開發(fā)節(jié)點計劃組成。 5.1.2 在簽定項目土地出讓合同或土地轉(zhuǎn)讓協(xié)議，即獲得土地的開發(fā)使用權(quán)，并成立項目公司之 后的30天內(nèi)，項目公司根據(jù)修訂后的可研報告及集團決策層的期望，從修訂后的可研報告中提取相 關(guān)數(shù)據(jù)，形成項目整體經(jīng)營指標，同時編制項目整體開發(fā)節(jié)點計劃。 5.1.3 項目整體開發(fā)節(jié)點計劃內(nèi)容包括但不限于6項工作9個節(jié)點時間：定位開始時間、結(jié)束 時間、總體規(guī)劃設計審批開始時間、結(jié)束時間、第x期的方案設計及審批開始時間、結(jié)束時間、開工 時間、開盤時間、竣工備案時間。詳見附件7.2。 56 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務 項目計劃管理

59、項目計劃管理 5.1.4 項目整體開發(fā)計劃經(jīng)區(qū)域/城市公司總經(jīng)理審核通過后，由項目公司上報至集團運營管 理中心審核，如無特殊原因，審核工作將在上報后的7天內(nèi)完成，項目公司根據(jù)運營管理中心的審核 意見對計劃進行調(diào)整并重新上報。 5.1.5 集團運營管理中心負責對項目整體開發(fā)計劃進行審核并提交總裁審批，如無特殊原因， 審批工作將在上報后的14天內(nèi)完成，審核與審批期間項目公司應繼續(xù)開展相關(guān)工作。 5.1.6 如項目整體開發(fā)計劃未獲批準，集團運營管理中心將總裁審批意見反饋給項目公司， 項目公司應根據(jù)總裁審批意見對原計劃進行修改，并在獲得審批意見后的7天內(nèi)重新上報集團運營管 理中心。 5.1.7 集團運

60、營管理中心將總裁批準后的項目整體開發(fā)計劃進行備案，同時抄送集團人力資 源部，并通知項目公司按計劃執(zhí)行。 5.1.8 集團運營管理中心將進行備案的項目整體開發(fā)計劃上傳至“xx集團協(xié)同oa管理平臺” 之“運營管理之窗”，該窗口對集團職能中心副總監(jiān)以上領導、區(qū)域/城市公司副總以上領導、項目 公司副總以上領導開放權(quán)限。 5.1.9 備案的項目整體開發(fā)計劃中項目整體開發(fā)節(jié)點計劃作為項目整體開發(fā)的指導性計 劃，而項目整體經(jīng)營指標中的“經(jīng)營指標”則是項目公司對該項目開發(fā)的最低經(jīng)營承諾。 5.2分期項目經(jīng)營計劃上報 5.2.1項目公司應在規(guī)劃設計方案獲得政府部門審批通過后的14天內(nèi)，編制并上報項目當期的 項目