“正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制的模型研究畢業(yè)論文

1、 江蘇科技大學(xué)本科畢業(yè)論文“正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制的模型研究the study of incentive mechanism model for basic rank staff in zhenghe real estate company江蘇科技大學(xué)畢業(yè)論文（設(shè)計）任務(wù)書學(xué) 院：公共管理學(xué)院 專 業(yè)： 人力資源管理 學(xué) 號： 0840901108 姓 名： 指導(dǎo)教師： 職 稱： 副教授 2012年3月25日畢業(yè)論文（設(shè)計）題目：“正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制的模型研究一、畢業(yè)論文（設(shè)計）內(nèi)容及要求（包括研究方向和對象、內(nèi)容和目標(biāo)、思路和方法、實踐及創(chuàng)新要求）1.研究方向 薪酬管理的

2、激勵機(jī)制2.研究對象 “正合地產(chǎn)”公司的基層員工3.研究內(nèi)容（1）薪酬管理激勵機(jī)制相關(guān)理論及模型（2）“正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀分析（3）“正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制目前存在的主要問題（4）構(gòu)建“正合地產(chǎn)”公司基層員工的激勵機(jī)制及實施措施4.研究目標(biāo)構(gòu)建對內(nèi)相對公平，對外有競爭力的“正合地產(chǎn)”公司基層員工的激勵機(jī)制及實施措施，為其留住基層員工、吸引人才提供決策參考。5.研究思路通過收集相關(guān)研究資料，并深入調(diào)研 “正合地產(chǎn)”公司基層員工的激勵機(jī)制現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,分析其激勵機(jī)制存在的主要問題,根據(jù)激勵機(jī)制的相關(guān)理論和模型,結(jié)合企業(yè)實際，為該企業(yè)構(gòu)建基層員工的較為合理的激勵機(jī)制及實施措

3、施。6.研究方法 主要采用了文獻(xiàn)研究法、案例分析法、經(jīng)驗總結(jié)法。通過查閱相關(guān)文獻(xiàn)，并對其進(jìn)行分析、歸納、整理，選擇本研究的理論基礎(chǔ)及模型設(shè)計的原則。對“正合地產(chǎn)”基層員工激勵機(jī)制進(jìn)行案例分析，并將分析得出的經(jīng)驗進(jìn)行歸納，得出結(jié)論，從而提出基層員工激勵機(jī)制的原則并構(gòu)建出激勵機(jī)制模型。7.實踐與創(chuàng)新要求親自深入“正合地產(chǎn)”公司進(jìn)行調(diào)研，收集到真實可靠的基層員工激勵機(jī)制的相關(guān)信息，結(jié)合企業(yè)的實際情況、內(nèi)外部環(huán)境，構(gòu)建具有較高實用價值的激勵機(jī)制并在企業(yè)中能夠?qū)嶋H運(yùn)用。二、完成后應(yīng)交的作業(yè)（包括各種說明書、圖紙等）1畢業(yè)論文（設(shè)計） 2專業(yè)文獻(xiàn)翻譯3讀書筆記及指導(dǎo)記錄 4開題報告概述表5中期檢查表及期中

4、小結(jié) 6電子文檔三、完成日期及進(jìn)度自2012年3月19日起至2012年6月17日止進(jìn)度安排：進(jìn)度安排：第一階段：自2012年3月19日起至2012年4月8日止：下達(dá)任務(wù)書、課題調(diào)研、收集資料。第二階段：自2012年4月9日起至2012年4月15日止：撰寫開題報告。第三階段：自2012年4月16日起至2012年5月6日止：撰寫初稿、中期檢查。第四階段：自2012年5月7日起至2012年5月27日止：撰寫并完成二稿。第五階段：自2012年5月28日起至2012年6月17日止：撰寫并完成終稿、答辯、成績評定、總結(jié)及資料歸檔。四、同組設(shè)計者（若無則留空）： 五、主要參考資料（包括書刊名稱、出版年月等）

5、:1林珍平.我國物流企業(yè)基層員工激勵機(jī)制研究d.廣東:中山大學(xué),2009.2張彥興.遼化公司基層管理者的激勵與約束機(jī)制研究d.遼寧:大連理工大學(xué),2003.3監(jiān)文慧.東北地區(qū)中小企業(yè)基層員工非物質(zhì)激勵因素研究d.長春:東北師范大學(xué),2010.4董克用.人力資源管理概論m.北京:中國人民大學(xué)出版社,2011.5楊東.員工激勵m.北京:中國輕工業(yè)出版社,2010.6李志,胡靜.企業(yè)員工的非物質(zhì)激勵研究j.重慶大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2007(1).7哈佛管理前沿哈佛管理通訊編輯組.激勵員工m.北京:商務(wù)印書館,2007.8陳智峰.中小企業(yè)人才激勵管理方法探析j.現(xiàn)代商業(yè),2009(11).9胡娟.

6、關(guān)于企業(yè)非物質(zhì)激勵措施的思考j.中國集體經(jīng)濟(jì),2009(3).10王周火,謝恒,李新平.我國中小企業(yè)員工激勵機(jī)制研究j.江蘇商論,2008(8).11斯蒂芬p羅賓斯.管理學(xué)m.北京:中國人民大學(xué)出版社,2008.12余文釗.現(xiàn)代激勵理論與應(yīng)用m.大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2006.13張靜抒.情感管理學(xué)m.上海:上海交通大學(xué)出版社,2005.14彭四平,童恒慶.激勵心理學(xué)m.武漢:湖北人民出版社,2006.15斯蒂芬p羅賓斯.組織行為學(xué)m.北京:中國人民大學(xué)出版社,2000.16吳曉,李立軒.中小企業(yè)人力資源管理與開發(fā)m.北京:清華大學(xué)出版社,2005.17張越宏.怎樣激勵員工留住人才m.北京

7、:科學(xué)出版社,2006.18生文光.m房地產(chǎn)有限公司員工激勵研究一一一個基于心理契約的視角d.南寧:廣西大學(xué),2008.19焦麗莉,賈方方.中小企業(yè)業(yè)務(wù)員激勵方式j(luò).管理科學(xué)文摘,2007(7).系（教研室）主任簽章： 年 月 日學(xué)院主管領(lǐng)導(dǎo)簽章： 年 月 日“正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制的模型研究摘要 面對日趨激烈的市場競爭，調(diào)動企業(yè)基層員工的工作積極性對提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，提升企業(yè)的核心競爭力具有重要的影響。因此，如何對基層員工進(jìn)行激勵，提高其工作熱情就是一個十分重要的研究課題。本研究運(yùn)用案例分析法，結(jié)合薪酬激勵與管理理論，在深入調(diào)查“正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析其

8、目前激勵機(jī)制存在著的主要問題，針對該公司基層員工的激勵需求的特點(diǎn)，構(gòu)建其基層員工激勵機(jī)制的模型，并從物質(zhì)、精神、成長激勵等方面提出了實施對策，以促進(jìn)企業(yè)和基層員工共同發(fā)展。 關(guān)鍵詞：基層員工；激勵機(jī)制模型；“正合地產(chǎn)”公司the study of incentive mechanism model for basic rank staff in zhenghe real estate companyabstractfacing the market competition which has become increasingly fierce, motivating the basic ra

9、nk staff of company has important influence on improving the quality and service of the products and enhancing the core competitiveness of the company. therefore, how to motivate the basic rank staff to increase their passion for work has become a very important topic. on the basis of management and

10、 motivation theory, using the methods of case analysis, the article has thoroughly investigate the present situation of incentive mechanism model for basic rank staff in zhenghe real estate company to analyze the major problems and then construct the right incentive mechanism for basic rank staff in

11、 the company according to the demand characteristics of these employee, and put forward solutions from the aspects of physical, mental, growth motivation to promote the common development of enterprise and employee. keywords:basic rank staff;incentive mechanism model;zhenghe real estate company目 錄0

12、引言11 “正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制研究的理論基礎(chǔ)1 1.1 相關(guān)概念界定1 1.2 內(nèi)容型激勵理論2 1.3 過程型激勵理論3 1.4 行為改造型激勵理論3 1.5 本理論的研究模型42 “正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀分析5 2.1 企業(yè)概述5 2.2 企業(yè)基層員工激勵機(jī)制現(xiàn)狀7 2.3 “正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制存在的主要問題83 “正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制的模型構(gòu)建10 3.1 企業(yè)基層員工需求特征10 3.2 公司基層員工激勵機(jī)制模型構(gòu)建的原則11 3.3 “正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制的模型構(gòu)建13 3.4 模型實施中應(yīng)注意的問題144 推進(jìn)“正合地產(chǎn)”公

13、司基層員工有效激勵機(jī)制實施的對策14 4.1 加強(qiáng)物質(zhì)激勵的多樣化15 4.2 不斷從精神方面加強(qiáng)激勵15 4.3 科學(xué)設(shè)計成長激勵方式16 4.4 有效發(fā)揮負(fù)激勵的作用17結(jié)論18致謝19參考文獻(xiàn)20“正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制的模型研究0 引言21世紀(jì)，在中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，企業(yè)如何才能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地呢？這個問題一直是學(xué)者和企業(yè)家們關(guān)注和研究的焦點(diǎn)。眾所周知，2l世紀(jì)的競爭歸根到底是優(yōu)秀人才的競爭。因此，基層員工對企業(yè)提升競爭力越來越重要，因為直接面對產(chǎn)品，面對客戶的始終是基層員工。如何對基層員工進(jìn)行有效的管理和激勵，以提高基層員工的工作熱情，就顯得尤為重要。

14、本文以“正合地產(chǎn)”公司基層員工為例進(jìn)行探討，在深入調(diào)研“正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀和趨勢的基礎(chǔ)上，運(yùn)用相關(guān)激勵理論，分析“正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀，找出目前激勵機(jī)制存在的主要問題，針對該公司基層員工的激勵需求的特點(diǎn)，構(gòu)建該企業(yè)基層員工激勵機(jī)制的模型，并提出相應(yīng)的實施對策，以有效調(diào)動基層員工的工作積極性，改善基層員工的工作績效，促進(jìn)企業(yè)和基層員工共同發(fā)展。1 員工激勵機(jī)制研究的理論基礎(chǔ)1.1 相關(guān)概念界定1.1.1 基層員工（1） 員工：員工是指企業(yè)(單位)中各種用工形式的人員，包括固定工、合同工，臨時聘用、雇用、借用的人員，以及代訓(xùn)工和實習(xí)生。國內(nèi)外都沒有明確定義基層員工

15、的概念。（2） 基層員工：在本研究中，我將引用監(jiān)文慧在東北地區(qū)中小企業(yè)基層員工非物質(zhì)激勵因素研究中對基層員工的界定，即所謂基層員工，是指在企業(yè)組織體系中不擔(dān)任任何職務(wù)、處于被管理者地位的普通管理人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)一線的工人及其他各類服務(wù)人員的總稱1。本文研究的基層員工，是指“正合地產(chǎn)”公司中的基層管理者、置業(yè)顧問和助理顧問。1.1.2 激勵機(jī)制簡而言之，激勵就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機(jī)并使之朝著既定目標(biāo)前進(jìn)的整個過程。在激勵組織成員的過程中，組織通過設(shè)計合理的獎勵形式和工作環(huán)境，以特定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發(fā)、指導(dǎo)、保持組織成員的行為，從而有效地實現(xiàn)組織與其成員的共同目標(biāo)。由激

16、勵和機(jī)制的定義可以看出，激勵是以人本理論為基礎(chǔ)、以人為中心的管理活動，倡導(dǎo)組織和個人的全面和諧的發(fā)展，它追求管理活動的人性化、靈活化。機(jī)制則以對系統(tǒng)內(nèi)部各要素的關(guān)系的理解為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人類行為的理性層面，它追求管理活動的制度化、高效化?？傮w而言，可以把激勵機(jī)制定義為：在組織系統(tǒng)中，激勵主體與激勵對象之間通過激勵手段相互聯(lián)系、相互影響、相互制約的方式2。1.2 內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論主要是研究激勵起因和激勵因素的理論，主要包括：需求層次理論、erg理論、雙因素理論、成就激勵理論。 1.2.1 需求層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛提出了需求層次理論。他將人的需求劃分為5個層次：生理需求、安全需求、社

17、交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。這5種需求按照從低級到高級的順序依次排列。只有當(dāng)?shù)鸵患壍男枨蟮玫交緷M足以后，人們才會去追求更高層次的需求。只有那些未被滿足的需求才能成為激勵因素。1.2.2 erg理論美國心理學(xué)家克萊頓奧爾德弗提出了erg理論，他認(rèn)為，人的需求主要有三種：生存需求、關(guān)系需求和成長需求。在他看來，當(dāng)?shù)鸵粚哟蔚男枨蟮玫綕M足以后，人們就希望得到較高一層次的需求，但如果追求更高層次的需求時受到挫折，高層次需求得不到滿足，人們的需求就會退到較低層次，重新追求低層次的需求，即“挫折倒退”理論。此外，erg理論還認(rèn)為可以同時有兩種或兩種以上的需求占主導(dǎo)地位。1.2.3 雙因素理論美國行為

18、科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格提出了雙因素理論。他認(rèn)為，使組織員工感到滿意的因素大多與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)，即“激勵因素”。它包括成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、晉升、成長等六個方面。而使員工感到不滿意的因素則大多與工作環(huán)境和工作條件相關(guān)，即“保健因素” 。研究指出“滿意”是“沒有滿意”的對立面，“不滿意”是“沒有不滿意”的對立面。這一理論促使管理者認(rèn)識到應(yīng)該重視員工的工作內(nèi)容。1.2.4 成就激勵理論美國心理學(xué)家戴維麥克利蘭提出了成就激勵理論。他提出在生理需求得到滿足的前提下人們有權(quán)力需求、歸屬需求和成就需求。高成就需求的人往往具有內(nèi)在的工作動機(jī)，喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以得到信息反饋的工作環(huán)境。成就需求

19、不一定是天生存在的，管理者可以通過教育和培訓(xùn)造就具有高成就需求的人。但高成就需求者并不一定是一個優(yōu)秀的管理者，他們往往只對自己的工作表現(xiàn)感興趣。而歸屬需求與權(quán)力需求和管理的成功密切相關(guān)，最優(yōu)秀的管理者往往是對權(quán)力需求高而對歸屬需求低的人。1.3 過程型激勵理論 過程型激勵理論關(guān)注激勵如何發(fā)生。該理論并不試圖挨個找出具體的激勵因素，它關(guān)注的是為什么人們選擇特定的行為，以滿足其需求；為了激勵員工，管理者在激勵過程中應(yīng)該如何做。過程型激勵理論主要包括期望理論和公平理論。1.3.1 期望理論美國心理學(xué)家維克多弗魯姆的期望理論是比較有代表性的。他認(rèn)為，人之所以能夠從事某項工作并實現(xiàn)組織目標(biāo)，是因為這些工

20、作與組織目標(biāo)的實現(xiàn)會幫助他們達(dá)到自己的目標(biāo)，并滿足自己某些方面的需求。因此，激勵的效果取決于效價和期望值兩個因素，只有當(dāng)效價與期望值都很高時，才會產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵。當(dāng)人們預(yù)計通過個人努力能夠完成任務(wù)，而任務(wù)完成后可以得到組織的獎勵，且組織獎勵會滿足個人目標(biāo)時，個體就會有努力的動力。1.3.2 公平理論公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的，這一理論以社會比較理論為基礎(chǔ)，研究得出人們愿意將個人所做的貢獻(xiàn)與所得的報酬和他人（或自己）比較，利用這一結(jié)果我們可以對員工積極性加以影響。亞當(dāng)斯認(rèn)為，員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，也受到相對報酬的影響,當(dāng)一個人取得報酬以后，不僅關(guān)心自己收入的絕對值，也關(guān)

21、心自己收入的相對值，即每個人都會自覺或不自覺地把自己獲得的報酬和投入的比率進(jìn)行比較。1.4 行為改造型激勵理論行為改造型激勵理論主要包括目標(biāo)理論和強(qiáng)化理論。1.4.1 目標(biāo)理論這一理論由美國心理學(xué)教授e.a.洛克提出。他和同事的研究表示，通過設(shè)置目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)對人們的激勵，目標(biāo)具有引導(dǎo)員工工作方向，提高員工努力程度的作用，因此應(yīng)當(dāng)注意目標(biāo)在激勵過程中的作用。激勵的效果主要取決于目標(biāo)的清晰度和目標(biāo)的難度兩個因素。有具體目標(biāo)的任務(wù)，有一定難度但經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的任務(wù)激勵效果更好，但是員工必須承認(rèn)并接受這一目標(biāo)。1.4.2 強(qiáng)化理論斯金納認(rèn)為，人的行為是在受到來自外部環(huán)境的刺激后所作的反應(yīng)，當(dāng)行為

22、的結(jié)果對自己有利時，這種行為將加強(qiáng)并重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對自己不利時，這種行為就會減弱或停止。管理者要根據(jù)員工具體情況的不同，選擇不同的強(qiáng)化方式，并在行為發(fā)生后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。另外也應(yīng)注意小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并明確規(guī)定與表述目標(biāo)。正面強(qiáng)化比負(fù)面強(qiáng)化更有效3。1.5 本理論的研究模型1.5.1 模型設(shè)計的原則管理領(lǐng)域有很多經(jīng)典模型，在管理實踐中，管理學(xué)家也經(jīng)常根據(jù)具體情況建立新的管理模型。我們需要注意，一個優(yōu)秀的模型設(shè)計應(yīng)該把握以下基本原則：原則一：好的模型可推導(dǎo)的結(jié)果應(yīng)該是獨(dú)立的窮盡的。原則二：好的模型對現(xiàn)實世界的解釋力要足夠強(qiáng)、足夠廣。簡而言之，原則一和原則二說明好的模型要

23、正確掌握抽象與具象的度。從哲學(xué)上說，抽象是認(rèn)識復(fù)雜現(xiàn)象過程中使用的思維工具，即抽出事物本質(zhì)的共同的特性而暫不考慮它的細(xì)節(jié)，不考慮其他因素；具象則是事物本身的特性。一個模型如果過于抽象，就往往變成了絕對真理（經(jīng)濟(jì)學(xué)稱為套套理論），一般是沒什么用的。而如果一個模型過于具象，則這個模型往往為了解釋一個現(xiàn)象要說明很多邊界條件，稍微超出邊界就會不適用，這樣的模型過于個性化，也不足夠好。原則三：好的模型應(yīng)該以環(huán)境變量為劃分指標(biāo)，原因在于這樣便于決策者操作、制定戰(zhàn)略。你是否思考過為什么波士頓矩陣和通用競爭力模型會成為經(jīng)典模型，代代流傳？其中很關(guān)鍵的一個原因在于波士頓矩陣模型以增長率和市場占有率兩個環(huán)境變量為

24、指標(biāo)，可以按圖索驥地制訂戰(zhàn)略。通用競爭力模型相對復(fù)雜些，但大體上也是以競爭力和吸引力兩類環(huán)境變量為劃分指標(biāo)，幫助決策者進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。當(dāng)我們按照環(huán)境變量進(jìn)行可選戰(zhàn)略劃分之后，戰(zhàn)略決策問題就變成了一個戰(zhàn)略選擇問題，一般人都愿意使用這種相對簡化的工具。1.5.2 本研究的理論模型本研究綜合運(yùn)用了物質(zhì)激勵因素和精神激勵因素，結(jié)合需求層次理論、雙因素理論、erg理論、成就激勵理論、期望理論、目標(biāo)理論、公平理論、強(qiáng)化理論的相關(guān)思想，構(gòu)建了本研究的理論模型。并且在構(gòu)建模型的過程中，尊重模型設(shè)計的原則，把握了抽象與具象的度，將抽象的模型實際運(yùn)用于具體的環(huán)境之中?；鶎訂T工激勵機(jī)制負(fù)激勵精神激勵成長激勵物質(zhì)激勵在

25、本研究中，員工的激勵機(jī)制分為四個部分：物質(zhì)激勵、精神激勵、成長激勵、負(fù)激勵。其中，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是保障，成長激勵是關(guān)鍵，負(fù)激勵是補(bǔ)充。圖1 本研究激勵模型根據(jù)以上理論模型，經(jīng)過反復(fù)篩選，研究最終選取員工激勵的24個激勵因素，對“正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵做了實證研究，從中提取出四個維度中有效激勵基層員工的因素。2 “正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀分析2.1 企業(yè)概述2.1.1 企業(yè)概況 成都正合地產(chǎn)顧問有限公司誕生于1998年，是本土最早從事房地產(chǎn)咨詢代理服務(wù)的專業(yè)機(jī)構(gòu)之一。2005年，正合地產(chǎn)通過全面提升企業(yè)管理水平和專業(yè)服務(wù)能力，得到了迅猛的發(fā)展，于2006年一舉實現(xiàn)本土市

26、場業(yè)績奪冠。2007年，正合地產(chǎn)銷售面積及銷售金額雙突破，位列西南代理行業(yè)第一名。即使是在市場萎縮過半的2008年，正合地產(chǎn)依然穩(wěn)步實現(xiàn)同比增長，奠定了本土市場領(lǐng)軍地位，并連續(xù)數(shù)年保持領(lǐng)先優(yōu)勢。在2011年“中國房地產(chǎn)策劃代理百強(qiáng)企業(yè)研究”中，正合地產(chǎn)以第43位的名次，成為成都地區(qū)唯一入圍全國策劃代理百強(qiáng)的企業(yè)。圖2 公司組織結(jié)構(gòu)圖正合地產(chǎn)向客戶提供包括顧問服務(wù)、決策咨詢、項目策劃、銷售代理等在內(nèi)的全方位房地產(chǎn)綜合服務(wù)。歷經(jīng)13年發(fā)展，已成功為近200個房地產(chǎn)項目提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。其組織結(jié)構(gòu)如圖2。目前公司在深耕成都市場的同時，正合地產(chǎn)已于2011年正式開始向外擴(kuò)張，先后進(jìn)入重慶、貴陽等西部重

27、點(diǎn)城市，并將立足西南，逐步實現(xiàn)中西部地區(qū)的戰(zhàn)略布局。公司現(xiàn)已成為中西部地區(qū)規(guī)模最大、產(chǎn)值最高的區(qū)域性房地產(chǎn)綜合服務(wù)商。2.1.2 企業(yè)員工概況公司現(xiàn)有員工近800名，其中基層員工占到公司員工總數(shù)的60%左右，本研究將成都總公司和成都市區(qū)各樓盤的基層員工作為調(diào)查樣本，發(fā)放問卷130份，收回有效問卷123份。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其主要有以下特征（見表一）：（1） 性別方面男女較為均衡，各占50%左右；（2） 年齡方面，年輕員工居多，40歲以下的基層員工占總?cè)藬?shù)的94.31%；（3） 學(xué)歷方面，大專和中專學(xué)歷的基層員工占總?cè)藬?shù)的2/3左右；（4） 崗位方面，置業(yè)顧問較多，占總?cè)藬?shù)的67.48%，助理顧問人

28、數(shù)最少；（5） 月薪方面，基層員工的工資較低，工資范圍主要在1500-4000元。表1 “正合地產(chǎn)”公司基層員工基本情況 項目內(nèi)容數(shù)量（人）比例性別男性6754.47%女性5645.53%年齡20歲以下1411.38%20-30歲8770.73%30-40歲1512.20%40歲以上75.69%學(xué)歷層次中專86.5%大專6855.28%本科4435.77%研究生32.45%現(xiàn)在的崗位基層管理者2822.76%置業(yè)顧問8367.48%助理顧問129.76%現(xiàn)有工資（月薪）1500元以下86.5%1500-3000元4334.96%3000-4000元4839.02%4000元以上2419.52%

29、 2.2 企業(yè)基層員工激勵機(jī)制現(xiàn)狀2.2.1 “正合地產(chǎn)”公司基層員工現(xiàn)行激勵機(jī)制的現(xiàn)狀分析正合地產(chǎn)公司從1998年成立以來，試圖建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并進(jìn)行了一系列的探索。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，公司不斷完善員工的激勵與約束機(jī)制。總體來看，企業(yè)對基層員工的激勵表現(xiàn)在以下幾個方面：（1） 薪酬激勵為主。從目前來看，“正合地產(chǎn)”公司對基層員工的激勵主要通過激勵薪酬制度中設(shè)立的結(jié)構(gòu)工資，結(jié)構(gòu)工資中的提成工資為主進(jìn)行激勵。根據(jù)調(diào)查，公司比較注重中高層員工激勵，而基層員工的福利較少。（2） 精神激勵為輔。對于基層員工的精神激勵方面，主要是每年一次的評優(yōu)評先，除頒發(fā)榮譽(yù)證書外，還給予每年一次外出考察旅游的物質(zhì)獎

30、勵。但每年基層員工評上的比率不過5%。同時，也應(yīng)當(dāng)看到公司高層對基層的關(guān)心較少，公司中的基層員工，尤其是置業(yè)顧問，主要在項目地工作，與公司高層接觸的機(jī)會不多，而公司高層由于工作繁忙，也很少去慰問。因而，公司領(lǐng)導(dǎo)在情感激勵方面對基層員工不夠。（3） 比較注重基層員工職業(yè)生涯規(guī)劃激勵。公司為推進(jìn)員工發(fā)展提高，定期組織員工進(jìn)行例行培訓(xùn)，尤其是加強(qiáng)對新員工入職培訓(xùn)。同時，加強(qiáng)員工職業(yè)生涯發(fā)展建設(shè)，專門為基層員工設(shè)置了管理和專業(yè)技術(shù)兩條職業(yè)晉升發(fā)展的渠道。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，通過這兩條發(fā)展道路得到晉升的基層員工的比例約占10%。但公司中，培養(yǎng)基層員工綜合能力的鍛煉機(jī)會仍有欠缺，主要表現(xiàn)在崗位輪換情況比較少。（

31、4） 負(fù)激勵存在不足。負(fù)激勵主要指采用批評、處罰等措施，強(qiáng)迫員工改正不良工作狀況。經(jīng)過筆者調(diào)查，“正合地產(chǎn)”公司對基層員工采用的某些處罰性措施的實施不夠及時，不夠公平，從而引起了基層員工的不滿，進(jìn)而對一些處罰性措施的實施存在質(zhì)疑。2.2.2 企業(yè)基層員工激勵機(jī)制特點(diǎn)通過對“正合地產(chǎn)”公司基層員工現(xiàn)行激勵機(jī)制的分析，可以得出該公司的基層員工激勵機(jī)制具有以下特點(diǎn)：（1） 對于基層員工的激勵，以物質(zhì)激勵為主。通過上面分析可以看出“正合地產(chǎn)”公司在物質(zhì)激勵方面，以薪酬激勵為主。（2） 對于基層員工的激勵方式中，運(yùn)用精神激勵、成長激勵等激勵方式不夠。（3） 企業(yè)更重視對于企業(yè)中高層員工的激勵，對基層員工

32、的激勵效果不明顯，且內(nèi)部激勵不平等現(xiàn)象比較嚴(yán)重。（4） 對于基層員工，負(fù)激勵作用過于僵硬，且激勵效果不明顯，引起員工不滿。2.3 “正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制存在的主要問題2.3.1 缺乏規(guī)范的激勵制度作保障“正合地產(chǎn)”公司的激勵制度不完善，處于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況，公司未能站在全局的戰(zhàn)略高度，制定完善而系統(tǒng)的基層員工激勵機(jī)制，忽視對激勵機(jī)制的頂層設(shè)計和有效執(zhí)行，導(dǎo)致基層員工對激勵機(jī)制不滿與質(zhì)疑。2.3.2 不注重員工的個體差異科學(xué)的激勵機(jī)制的設(shè)計應(yīng)當(dāng)結(jié)合職位與工作環(huán)境，并充分體現(xiàn)個體的差異性。同時，激勵機(jī)制應(yīng)該是動態(tài)的，應(yīng)該隨著組織的變化和人員科層變動而相應(yīng)進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整4。根據(jù)

33、成就激勵理論，在生理需求得到滿足的前提下人們有權(quán)力需求、歸屬需求和成就需求。員工的需求具有個體差異性和動態(tài)性。而目前“正合地產(chǎn)”公司未對不同基層員工的需求差異，采取不同的激勵方式。對所有基層員工采用同樣“一刀切”的激勵手段。2.3.3 對基層員工的激勵重視不夠隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)間競爭日趨激烈，“正合地產(chǎn)”公司管理層逐漸認(rèn)識到人才的重要性，加強(qiáng)了對企業(yè)中高層員工的激勵力度。而對于在企業(yè)中占主體地位數(shù)量眾多的基層員工，激勵關(guān)注度不夠，激勵力度不大，導(dǎo)致了基層員工的高離職率。2.3.4 激勵方式單一精神激勵是相對于物質(zhì)激勵而言的，是指通過一系列非物質(zhì)方式來滿足個體心理需要，改變其意識形態(tài)，激發(fā)

34、其工作動力。精神激勵一般包括事業(yè)激勵、聲譽(yù)和地位激勵、權(quán)力激勵、競爭激勵、情感激勵等5。目前，“正合地產(chǎn)”公司對基層員工采取的激勵措施以物質(zhì)激勵為主，忽視了精神激勵、成長激勵和其他方式激勵的有機(jī)結(jié)合。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，物質(zhì)的滿足只是人們較低層次的需求，對員工的激勵作用不明顯，不能滿足員工的社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求等較高層次的需求。2.3.5 員工激勵缺乏有效的反饋機(jī)制反饋就是管理人員分析過去工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在并找出原因，糾正偏差。激勵過程中的反饋能讓管理者對激勵方式進(jìn)行重新審視，從而改進(jìn)員工激勵機(jī)制。但“正合地產(chǎn)”公司在激勵基層員工時，并未建立有

35、效的反饋機(jī)制。根據(jù)筆者調(diào)研，公司對其員工實施的激勵基本都是單向性的，即實施激勵以后就不再過問。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，每一次激勵的實施，不可能都是公平公正準(zhǔn)確的，管理者如果不能及時了解基層員工激勵實施存在的問題，就不能及時解決激勵過程中出現(xiàn)的問題就無法發(fā)揮激勵的作用從而抑制基層員工的工作積極性，影響企業(yè)未來發(fā)展6。2.3.6 重視正面激勵，忽視負(fù)激勵所謂負(fù)激勵就是在管理中對管理對象不符合管理需要的行為進(jìn)行一種限制和懲罰，目的是使管理對象改正動機(jī)和行為，使之按管理目標(biāo)運(yùn)作。負(fù)激勵方法有很多，常用的有批評、處罰等。負(fù)激勵具有警示作用，能對行為進(jìn)行矯正和教育，能夠產(chǎn)生壓力效應(yīng)7。強(qiáng)化理論認(rèn)為，當(dāng)人們意識到行為的結(jié)

36、果對自己不利時，這種行為就會減弱或停止。正確的管理方法應(yīng)該是激勵正確的行為，約束錯誤的行為。而筆者在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，“正合地產(chǎn)”公司并沒有很好地運(yùn)用負(fù)激勵引導(dǎo)員工，導(dǎo)致有的基層員工不安心工作或消極怠工。2.3.7 激勵手段未能結(jié)合企業(yè)實際，存在盲目跟風(fēng)現(xiàn)象“正合地產(chǎn)”公司在實施基層員工激勵的過程中，引用了一些目前比較流行的激勵制度，并沒有根據(jù)企業(yè)本身的實際情況制定科學(xué)的激勵機(jī)制。例如企業(yè)在進(jìn)行成長激勵時，采用內(nèi)部講師制的培訓(xùn)制度。目前公司從基層員工中選拔內(nèi)部講師，對其他基層員工進(jìn)行基礎(chǔ)性的企業(yè)文化培訓(xùn)。但企業(yè)并未注意到本行業(yè)的基層員工文化素質(zhì)普遍不高，難以選拔出眾多符合要求，能夠勝任工作的內(nèi)部講師

37、。2.3.8 績效考核水平有待提高“正合地產(chǎn)”公司對基層員工的績效考核設(shè)計，考核內(nèi)容單一、有的考核指標(biāo)不太科學(xué)，同時對基層員工進(jìn)行考核時，上級主觀色彩濃厚，容易造成基層員工對績效考核結(jié)果的失望。公司領(lǐng)導(dǎo)無法全面掌握基層員工真正的考核情況，在對基層員工兌現(xiàn)考核結(jié)果的獎懲時有失公平，進(jìn)而導(dǎo)致員工不滿。3 “正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制的模型構(gòu)建3.1 企業(yè)基層員工需求特征基層員工處于公司的最底層，他們的需求與中層管理者和高層管理者有一定差異，主要表現(xiàn)在：3.1.1 渴望提高收入和福利基層員工處于公司一線，普遍待遇比較低。加上，公司提供給基層員工像住房、教育培訓(xùn)、體育與娛樂、帶薪休假等福利也很有限

38、，是很多基層員工可望而不可及的。3.1.2 渴望學(xué)習(xí)，豐富工作內(nèi)容，拓寬工作范圍基層員工普遍學(xué)歷較低，由于受限于知識水平，他們很容易達(dá)到所謂的“彼德高地”，所以自我發(fā)展空間相對狹小。他們的特點(diǎn)是：工作范圍和工作流程相對比較穩(wěn)定，技能單一。但事實上很多基層員工對培訓(xùn)，對豐富工作內(nèi)容和技能有很強(qiáng)烈的的愿望，有的員工說：企業(yè)給我最大的福利就是培訓(xùn)。而本研究調(diào)查的結(jié)果也證實了這一點(diǎn)。3.1.3 渴望成長和晉升，獲得社會尊重隨著社會的發(fā)展，居民生活水平也相應(yīng)提高了。基層員工的薪酬收入雖不算豐厚，但也能滿足基本的生理需要、安全需要。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，他們開始追求更高的社會地位和來自社會的尊重。讓基

39、層員工參與組織決策，使基層員工感到受重視，自覺地為企業(yè)發(fā)展作貢獻(xiàn)。這是因為在企業(yè)中，基層員工處于比較尷尬的地位，其晉升空間十分狹窄，如果能夠讓他們參與決策，從某種程度上增強(qiáng)他們的自主權(quán)，這無疑對他們具有很強(qiáng)的激勵8。3.2 公司基層員工激勵機(jī)制模型構(gòu)建的原則3.2.1 符合企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)是注重與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)，做到組織資源和環(huán)境的良好匹配。企業(yè)管理者應(yīng)該采用swot分析法，掌握外部環(huán)境存在的機(jī)會和威脅，并根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，制定企業(yè)戰(zhàn)略。隨著人力資源管理在管理領(lǐng)域中地位的不斷提升，隨著人力資源管理從執(zhí)行層向戰(zhàn)略層的根本轉(zhuǎn)變，人力資源管理的各項方針政策應(yīng)該逐漸與企業(yè)的戰(zhàn)略相吻

40、合。戰(zhàn)略性人力資源管理就是以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)組織戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源管理政策、制度與管理措施，以推動組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程9。而這一戰(zhàn)略思想也應(yīng)貫徹于企業(yè)基層員工激勵機(jī)制設(shè)計之中。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略制定相應(yīng)的員工激勵機(jī)制。例如企業(yè)現(xiàn)在想逐漸向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變，培育全員學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，提升企業(yè)員工的整體素質(zhì)。因而，企業(yè)在設(shè)計基層員工激勵機(jī)制時，應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)與開發(fā)的激勵、成長激勵，促進(jìn)其不斷學(xué)習(xí)與成長，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。3.2.2 按需激勵原則我們經(jīng)常假設(shè)所有人都受到同樣的激勵。但實際上我們會被各種各樣的因素所激勵。在調(diào)查員工的過程中應(yīng)該了解什么是真正激勵員工的因素，了解他們的價值觀。激勵他們的因

41、素到底是經(jīng)濟(jì)報酬還是身份地位？是贊賞還是競爭？是工作保障還是公眾認(rèn)可？是完美主義還是工作結(jié)果？等等10。期望理論認(rèn)為人們一種行為傾向的強(qiáng)度與這種結(jié)果對行為者的吸引力有關(guān)，員工在工作中的努力程度與他對各種激勵措施的價值觀相關(guān)。企業(yè)管理者應(yīng)充分考慮這些因素，了解員工不同的需求，盡量向員工提供他們認(rèn)為重要的回報，從而有效提高員工的工作動力，積極爭取良好的工作表現(xiàn)。所以，設(shè)計員工激勵機(jī)制應(yīng)該充分考慮員工的個體需求。為此，企業(yè)人力資源部門應(yīng)該采取各種方法調(diào)查基層員工的個人需求，并針對調(diào)查結(jié)果，在設(shè)計激勵機(jī)制時充分考慮員工的多層次需求，不能只重視物質(zhì)激勵，不重視精神激勵等其他激勵方式。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，員工的工薪

42、固然很重要，但隨著員工薪酬的增加，生活水平的提高，雖然工薪已逐漸成為吸引和保留員工的一個關(guān)鍵因素，但在激勵員工方面的作用越來越淡化。因此，管理者應(yīng)該注重對基層員工高層次需求的滿足，比如提供給員工更多的個性化的培訓(xùn)機(jī)會，豐富員工的工作內(nèi)容，提倡員工的自我評價、自我約束，滿足員工社會尊重的需求等等，這樣有利于從工作內(nèi)容上對基層員工進(jìn)行深層次的激勵，從而使企業(yè)目標(biāo)與個人需求最大限度的一致化，最終有利于企業(yè)改善績效，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。3.2.3 時效性原則強(qiáng)化理論認(rèn)為，當(dāng)人們認(rèn)識到行為發(fā)生后，應(yīng)該盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法，以加強(qiáng)強(qiáng)化效果。在基層員工激勵中，也應(yīng)該貫徹這一時效性原則。如果不及時對基層員工進(jìn)行

43、激勵，管理時就不能充分達(dá)到激勵的效果，這同時也是對企業(yè)資源的一種浪費(fèi)。因此，管理者必須有計劃并適時地對員工進(jìn)行激勵，才能發(fā)揮激勵的作用，提高員工在工作中的積極性，以完成企業(yè)的目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)的愿景。3.2.4 合理性原則合理性原則表現(xiàn)在：站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度，建立符合企業(yè)特點(diǎn)的有效的激勵機(jī)制。為此，首先企業(yè)管理者應(yīng)采用訪問法、問卷法等方法，對基層員工的需求進(jìn)行深入調(diào)查，分析制定符合員工需求特點(diǎn)的激勵機(jī)制，以使激勵更有針對性；其次，應(yīng)注重對企業(yè)激勵制度的不斷完善，推進(jìn)制度能夠隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化；最后，建立有效的激勵約束機(jī)制和反饋機(jī)制，形成設(shè)計實施反饋再設(shè)計的良性循環(huán)。另一方面，合理性原則表現(xiàn)

44、在：建立科學(xué)的績效考核機(jī)制，以使基層員工激勵有充分依據(jù)。由于企業(yè)的資源有限，基層員工激勵應(yīng)適當(dāng)向績效表現(xiàn)好的員工傾斜，以留住企業(yè)的這些關(guān)鍵員工。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工不僅會比較報酬的絕對值，還會比較報酬的相對值。如果比較結(jié)果不公平，特別是績優(yōu)者未取得其預(yù)期回報，會造成核心員工的流失。因此，企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的績效考核機(jī)制，根據(jù)績效考核結(jié)果，分配員工的物質(zhì)性報酬和非物質(zhì)性報酬，并嚴(yán)格執(zhí)行，確?？己私Y(jié)果公平公正。同時將基層員工績效考核機(jī)制與激勵機(jī)制有效結(jié)合，提高了企業(yè)管理的協(xié)調(diào)效應(yīng)，促使員工不斷改進(jìn)績效，實現(xiàn)企業(yè)和個人的共同發(fā)展。3.2.5 有效反饋原則基層員工激勵機(jī)制設(shè)計、實施之后，需要進(jìn)行有效

45、的反饋。為此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門負(fù)責(zé)對激勵機(jī)制的效果與員工進(jìn)行面對面的溝通，聽取員工對激勵方式、激勵制度、激勵過程的意見和看法，并共同制定出激勵機(jī)制改進(jìn)的計劃。如此，激勵過程中的反饋便能讓管理者對激勵方式進(jìn)行重新審視，從而改進(jìn)員工激勵機(jī)制。另外需要注意的是，在激勵基層員工的過程中，應(yīng)該改變自上而下的命令傳達(dá)，注重自下而上的員工反饋，這有助于制訂更符合企業(yè)實際的科學(xué)化的激勵機(jī)制，實現(xiàn)員工的自我管理、自我控制。3.2.6 注意把握負(fù)激勵的準(zhǔn)確度在推進(jìn)基層員工的激勵過程中，應(yīng)該準(zhǔn)確把握負(fù)向激勵標(biāo)準(zhǔn)。一方面，應(yīng)該注意把握負(fù)激勵的尺度。設(shè)計負(fù)激勵制度時，應(yīng)該避免偏差，實現(xiàn)制度的公正性。在企業(yè)的管理過程中

46、，負(fù)激勵措施的執(zhí)行，要做到“人人平等”，要比正激勵更準(zhǔn)確適當(dāng)，而它的執(zhí)行難度也相應(yīng)增大。如果在執(zhí)行過程中，懲罰不平等，會使企業(yè)管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。另一方面，應(yīng)該注意把握負(fù)激勵的力度?？量痰呢?fù)激勵措施容易給員工造成恐慌感，抹殺員工的積極性和創(chuàng)造能力。太松的負(fù)激勵措施起不到震懾作用，達(dá)不到激勵效果，容易被員工忽視。因此負(fù)激勵的運(yùn)用一定要注意把握正確的“度”。3.3 “正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制的模型構(gòu)建3.3.1 模型構(gòu)建根據(jù)“正合地產(chǎn)”公司激勵機(jī)制實際現(xiàn)狀及其存在的不足，結(jié)合模型構(gòu)建的相關(guān)原理，重新設(shè)計其激勵模型（如圖3）。 圖3 “正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制

47、模型 3.3.2 模型闡述通過對“正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制的分析，結(jié)合激勵機(jī)制的相關(guān)理論，本研究選擇了物質(zhì)激勵、精神激勵、成長激勵、負(fù)激勵4個維度，恰當(dāng)設(shè)計公司的激勵機(jī)制。物質(zhì)激勵包括激勵性薪酬、住房、福利等有效要素；精神激勵包括：認(rèn)可、尊重、溝通、信任、美好愿景、情感激勵、榮譽(yù)激勵、責(zé)任、成就等有效要素；成長激勵包括：展現(xiàn)自我才能、工作成就感、工作晉升、參與決策、教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理等有效要素；負(fù)激勵包括：警告、降薪、降級、淘汰、紀(jì)律處分、經(jīng)濟(jì)處罰等有效要素。在激勵因素中，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，它滿足了人類最基本的需要；精神激勵是保障，它表現(xiàn)了人們想獲得社會認(rèn)可，贏得他人尊重的需要；成長激

48、勵是關(guān)鍵，人們渴望在工作上有所成就，不斷提高、發(fā)展、完善自己；負(fù)激勵是補(bǔ)充，它和正激勵一同構(gòu)成了完善的激勵體系。四個維度的激勵因素共同作用于基層員工，從而提高了員工滿意度和組織績效，而人力資源管理者應(yīng)該跟蹤激勵效果，對其做出分析和反饋，進(jìn)而作為進(jìn)一步改進(jìn)激勵機(jī)制的依據(jù)。在本研究構(gòu)建的“正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制的模型中，提取了“正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵的有效因素，建立了激勵過程的循環(huán)模式，完善了激勵機(jī)制，從而更好地實現(xiàn)激勵的目標(biāo)，進(jìn)一步調(diào)動基層員工的工作積極性。3.4 模型實施中應(yīng)注意的問題一方面，在激勵過程中，公司不僅要注意針對不同的員工、不同的情況選擇不同的激勵因素，還要注意運(yùn)用技巧

49、的激勵藝術(shù)，努力使激勵效果最大化，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性。另一方面，管理者應(yīng)該注意運(yùn)用目標(biāo)激勵，給員工訂立中等難度的明確合理的目標(biāo)，促進(jìn)員工為實現(xiàn)目標(biāo)而努力。美國心理學(xué)教授e.a.洛克在目標(biāo)理論中指出，具有明確方向的目標(biāo)是激勵的源泉，通過設(shè)置目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)對人們的激勵。我們知道激勵的效果主要取決于目標(biāo)的清晰度和目標(biāo)的難度兩個因素，管理者應(yīng)該訂立難度適中的明確的目標(biāo)，并使員工承認(rèn)和接受這一目標(biāo)。在這個過程中，最好能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)管理，由管理者單獨(dú)為員工訂立目標(biāo)的方式改為管理者與員工共同訂立目標(biāo)，激發(fā)員工自我管理、自我控制的積極性，從而更好地實現(xiàn)目標(biāo)，促進(jìn)公司和個人實現(xiàn)雙贏。4 推進(jìn)“正合地產(chǎn)”

50、公司基層員工有效激勵機(jī)制實施的對策 具體來說，在對正合地產(chǎn)基層員工進(jìn)行激勵時，管理者應(yīng)該從物質(zhì)激勵、精神激勵、成長激勵、負(fù)激勵4個維度，運(yùn)用相應(yīng)的激勵方法進(jìn)行激勵。4.1 加強(qiáng)物質(zhì)激勵的多樣化物質(zhì)激勵方面，首先管理者應(yīng)該滿足員工最基本的生活需要，為其工作提供良好的條件。在物質(zhì)激勵維度中，公司應(yīng)該為員工提供基本工資，滿足他們對衣食住行的基本需要；同時為員工工作提供良好的環(huán)境，例如清新的空氣等。其次公司應(yīng)盡量為員工提供激勵性薪酬。管理者應(yīng)該建立具有競爭性的薪酬政策，激發(fā)員工工作積極性，例如：提高員工的薪酬水平，增加可變薪酬的比例。再次，管理者應(yīng)該重視豐富基層員工的福利項目。前文提到該公司基層員工的

51、福利較少，這就更加凸顯了豐富福利項目的重要性。具體地，可以采取這些比較有針對性的福利政策：一是，按國家規(guī)定簽訂勞動合同，購買社會保險?；鶎訂T工學(xué)歷相對較低，大約有三分之二的基層員工在大專或以下水平，這使得他們擔(dān)心失去工作后再就業(yè)困難，因此，簽訂正式的勞動合同能夠切實保障他們的利益，滿足他們減少工作風(fēng)險的需要。同時，公司應(yīng)該按照國家規(guī)定，為基層員工繳納各項社會保險，這樣公司才能解決員工的后顧之憂，使其安心工作。二是，實行其他福利制度。公司應(yīng)該為基層員工制定帶薪休假、住房性福利等福利制度。由于房地產(chǎn)顧問行業(yè)的基層員工工作時間長，且經(jīng)常加班，帶薪休假制度能夠補(bǔ)償基層員工，激勵他們努力工作。具體實施時

52、，可以將員工工齡和當(dāng)年業(yè)績相結(jié)合，確定當(dāng)年帶薪休假的天數(shù)，一般為3-7天?；鶎訂T工薪資較低，買房存在困難，公司應(yīng)該根據(jù)國家的相關(guān)政策，為員工繳納住房公積金，盡可能為基層員工提供單位住房。4.2 不斷從精神方面加強(qiáng)激勵目前，公司的激勵機(jī)制單一，主要是物質(zhì)激勵，精神激勵較為缺乏。而物質(zhì)激勵通常只能滿足員工較低層次的需要，而高層次的需要是通過精神激勵來實現(xiàn)。為此，公司管理者需要制定合理的精神激勵措施。首先，應(yīng)該展現(xiàn)公司的美好愿景。當(dāng)前正合地產(chǎn)的企業(yè)愿景是“成為中國一流的房地產(chǎn)智力服務(wù)企業(yè)”。公司應(yīng)該通過對未來愿景的描述，保留和激勵員工，促使企業(yè)員工完成從勞動型員工向知識型員工的轉(zhuǎn)變，最終提高企業(yè)競爭

53、力。其次，管理者應(yīng)該重視對基層員工進(jìn)行情感激勵。管理者需要營造一個輕松溫馨的工作環(huán)境，使員工在工作中保持良好的情緒，形成管理者與基層員工同甘苦、共命運(yùn)的感情。第一，管理者要信任員工，下放權(quán)力時對員工足夠信任，不隨意干涉員工工作。第二，管理者要尊重員工，在員工生日或節(jié)假日送上祝福，舉辦有意義的活動。第三，管理者要認(rèn)同員工的努力，及時鼓勵和表揚(yáng)員工做得好的地方。第四，管理者要多與員工溝通，傾聽員工的意見，鼓勵員工發(fā)表見解。第五，高層管理者應(yīng)該關(guān)心員工，經(jīng)常前往樓盤所在地，與置業(yè)顧問進(jìn)行面對面的交流。最后，管理者應(yīng)對基層員工進(jìn)行榮譽(yù)激勵，采取各種形式的評獎評優(yōu)，激勵那些取得重大成就，做出突出貢獻(xiàn)的優(yōu)

54、秀員工。公司應(yīng)該每個季度都進(jìn)行一次評優(yōu)活動，根據(jù)績效考評的結(jié)果，對于績效成績?yōu)閮?yōu)秀的員工，授予“季度優(yōu)秀員工”的榮譽(yù)稱號，通報公司并授予證書。4.3 科學(xué)設(shè)計成長激勵方式首先，公司應(yīng)該給基層員工提供展現(xiàn)自我才能和自我實現(xiàn)的平臺，讓員工能夠在工作中充分發(fā)揮特長，順利甚至超額完成工作任務(wù)。同時，豐富工作內(nèi)容，增加其工作中的縱向責(zé)任，評價和修正自己的工作，讓部分優(yōu)秀基層員工參加部分管理工作，參與決策，這能夠給他巨大的工作成就感，促使其不斷成長。其次，為基層員工制定完善的教育培訓(xùn)體系。組織提供給員工培訓(xùn)的機(jī)會是激勵政策的一部分，這有助于新的職業(yè)技能的發(fā)展，不僅能激勵員工的發(fā)展，還能提高績效，增加組織的利潤11。由于學(xué)歷較低，經(jīng)驗較少，基層員工有渴望學(xué)習(xí)的需要。然而目前公司的培訓(xùn)機(jī)會有限，且主要針對管理者，給予基層員工的培訓(xùn)機(jī)會較少。因此，公司應(yīng)該為基層員工制定完善的培訓(xùn)體系，滿足基層員工的學(xué)習(xí)需要，減少不必要的人才流失，實現(xiàn)“雙贏”。一方面，提供較高層次的專業(yè)知識培訓(xùn)，使員工能夠系統(tǒng)掌握崗位的相關(guān)知識；另一方面，通過崗位輪換的手段，培養(yǎng)崗位多面手，如使置業(yè)顧