周三多管理學第四版復習

1、管理學復習（自制版）第一章 總論管理活動1. 管理的定義：指組織為了實現(xiàn)個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配，協(xié)調各項資源的過程。2. 管理的對象：生產力，生產關系，上層建筑3. 管理學的性質：自然屬性，社會屬性（管理既是一門科學，也是一種藝術）4. 管理學的五種管理職能周三多：決策與計劃，組織，領導，控制，創(chuàng)新法約爾：計劃，組織，指揮，協(xié)調，控制5管理者的角色（明茨伯格） 人際角色：代表人，領導者，聯(lián)絡者 信息角色：監(jiān)督人，傳播者，發(fā)言人 決策角色：企業(yè)家，沖突管理者，資源分配者，談判者5. 管理者的技能：（羅伯特?？ù模┘夹g技能：指運用管理者所監(jiān)管的專業(yè)領域中的過程，慣例，技術和

2、工具的能力人際技能：指能夠成功與他人打交道并與人溝通的能力概念技能：指能夠把觀點設想出來并加以處理，以及將關系抽象化的能力管理理論的形成和發(fā)展1. 古典管理理論：2. 科學管理理論：（泰羅）研究如何提高工人的生產率（1） 泰羅：工作定額，標準化，能力與工作相適應，差別計件工資制，計劃職能與執(zhí)行職能相分離（2） 甘特：制作甘特圖，提出計件獎勵工資制3. 組織管理理論：（法約爾）研究管理職能和整個組織結構（1） 法約爾：管理的五項職能 管理活動：技術，商業(yè)，財務，安全，會計，管理（2） 韋伯：行政管理理論 提出：理想的行政組織體系”認為等級，權威，行政制是一切社會組織的基礎，分為三種類型：個人崇拜

3、式權威 傳統(tǒng)式權威 理性-合法的權威特點：1.存在明確的分工 2.按等級原則對各種公職或職位進行法定的安排，形成一個自上而下的等級體系 3.根據(jù)正式的考試或教育而獲得技術資格來選拔員工，并完全根據(jù)職務的要求來任用4.除個別需要通過選舉產生的公職外，所有擔任公職的人都是任命的。 5.行政管理人員是“專職的”管理人員，領取固定的薪金，有明文規(guī)定的升遷制度 6.行政管理人員不是其所管轄企業(yè)的所有者 7.行政管理人員必須嚴格遵守組織中的規(guī)則，紀律和辦事程序 8.組織成員之間的關系以理性準則為指導，不受個人情感影響（3）巴納德：組織形成的三個要素：共同目的，協(xié)作的意愿，良好的溝通3.行為管理理論（又稱人

4、際關系學說，組織行為理論） （1）梅奧的霍桑試驗：第一階段：工作場所照明試驗 第二階段：繼電器裝配室試驗 第三階段：大規(guī)模訪談 第四階段：接線板接線工作試驗 霍桑試驗總結：1.工人是社會人，不是經濟人 2.企業(yè)中存在著非正式的組織 3.生產率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和其他人的關系*行為科學（后面細講）：馬斯洛的需要理論，麥格雷戈的xy理論，麥克利蘭，赫茨伯格的雙因素理論，弗魯姆的期望理論4. 現(xiàn)代管理理論（1） 數(shù)量管理理論：以現(xiàn)代自然科學和技術科學的成果為手段，運用數(shù)學模型，對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策（2） 系統(tǒng)管理理論：指運用系統(tǒng)理論中

5、的范疇，原理，對組織中范疇，原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論（3） 權變管理理論，力圖研究組織與環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變量的關系類型和結構類型。它強調管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應變，針對不同的環(huán)境尋求相應的管理模式（4） 全面質量管理理論（戴明和朱蘭）：本質是顧客需求和期望驅使企業(yè)持續(xù)不斷的改善管理，包括：1.關注顧客2.注重持續(xù)改善3.關注流程4.精確測量5.授權于員工（5）學習型組織：指具有持續(xù)不斷學習，適應和變革能力的組織（6）核心資源：是指有價值的，稀缺的，不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉（7）核心能力，是指組織內的集

6、體知識和集體學習，尤其是協(xié)調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力管理道德與企業(yè)社會責任一 管理與倫理道德1. 道德的概念：道德通常指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則2. 功利主義道德觀：認為行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的3. 公平公正道德觀：指支付薪酬的依據(jù)應當只是員工的技能，經驗，績效和職責等因素，而不是其他似是而非的因素4. 社會契約道德觀：只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的5. 推己及人道德觀：指能夠遵守儒家的“仁，義，禮，智，信”的行為才是善的二 道德管理的特征和影響管理道德的因素1 崇尚道德的管理特征：（1） 不僅把遵守道德規(guī)范視

7、作組織獲取利益的一種手段，更把其視作一種責任（2） 不僅從組織自身的角度考慮問題，更應從社會整體角度看問題，自覺以社會整體利益為重（3） 尊重所有者以外的利益相關者的利益（4） 不僅把人看作一種手段，更把人看作一種目的（5） 超越法律的要求，能為組織帶來卓越的成就（6） 具有自律的特征（7） 以組織的價值觀為行為導向三 影響管理道德的因素：（1） 道德發(fā)展的階段 前慣例層次：個人只在其利益受到影響的情況下才會做出道德判斷 慣例層次：受他人所期望的影響 原則層次：受個人用來辨別是非的倫理準則的影響。（2） 個人特性：管理者個人的價值觀，自信心，自控力（3） 組織結構：（4） 組織文化（5） 問題

8、強度四，改善企業(yè)員工道德行為的途徑1 挑選高道德素質的員工2 確立道德守則和決策規(guī)則3 設立工作目標4 對員工進行道德教育5 對績效進行全面評價6 提供正式的保護機制五，企業(yè)的社會責任1. 社會責任：企業(yè)追求有利于社會長遠目標實現(xiàn)的一種義務，它超越了法律與經濟對企業(yè)所要求的義務2. 企業(yè)的價值觀：（1）工業(yè)化初期：企業(yè)股東利潤最大化（2）工業(yè)化中期：企業(yè)利潤最大化的同時兼顧員工利益（3）工業(yè)化后期：企業(yè)相關利益者的利益最大化（4）后工業(yè)化時期：企業(yè)相關利益者的利益最大化的同時增進社會福利3.企業(yè)社會責任的體現(xiàn)： （1）辦好企業(yè)，把企業(yè)做強，做大，做久 （2）企業(yè)一切經營管理行為應符合道德規(guī)范

9、（3）社區(qū)福利投資 （4）社會慈善事業(yè) （5）自覺保護自然環(huán)境全球化與管理一， 全球化內涵（1） 世界層面上的全球化內涵：全球化是指國家之間日益增長的經濟相互依賴性（2） 國家或地區(qū)層面：全球化是指一個國家或地區(qū)的經濟與世界其他領域之間的聯(lián)系程度（3） 產業(yè)層面：在產業(yè)層面上，全球化是指某一產業(yè)在全球范圍內的擴張和活動，以及在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度 （4） 企業(yè)層面：在企業(yè)層面上，全球化是指公司在各國或地區(qū)的收入分布和資產擴展的程度二， 全球化與管理者1.環(huán)境因素： （1）一般環(huán)境：（補充）政治與法律環(huán)境：政治的穩(wěn)定性，經濟和技術環(huán)境，文化環(huán)境 （2）任務環(huán)境：供應商，銷售商，顧客，競

10、爭對手，勞動力市場及其工會 2.全球化管理者具備的能力：（1） 國際商務知識（2） 文化適應能力（3） 視角轉換能力（4） 創(chuàng)新能力3. 全球化經營的進入方式1. 出口：（直接出口，間接出口）2. 非股權安排：（特許，合同制造，管理合同）3. 國際直接投資：（合資進入，獨資進入，新建進入，購并進入）高 全球化一體壓力 低4. 全球化經營的組織模式：全球組織模式：將全球視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一管理跨國組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反應的要求，通過復雜的協(xié)調機制進行全球一體化國際組織模式：利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展多國組織模式：設在多個國家的子公司作為獨立的業(yè)務單位來運營低 當?shù)鼗瘔毫?高信息與

11、信息化管理一，信息及其特征1. 信息的定義：數(shù)據(jù)經過加工處理就成了信息2. 有用的信息的特征：1高質量的，及時的，完全的相關的二信息管理工作1.信息管理過程：采集，加工，存儲，傳播，利用，反饋三信息化管理1.信息系統(tǒng)的要素：輸入，處理，輸出，反饋，控制3. 企業(yè)信息化管理的發(fā)展（1） 60年代 開環(huán)的物料需求計劃（M R P）（2） 70年代 閉環(huán)的物料需求計劃（M R P）（3） 80年代 制造資源計劃（M R P）（4） 90年代 企業(yè)資源計劃 （E R P）第二章 決策與計劃決策與決策方法一， 決策的概念：指管理者識別并解決問題，以及利用機會的過程1. 決策的原則：決策遵循的是滿意原則，

12、而不是最優(yōu)原則2. 決策的依據(jù)：適量的信息二， 決策理論：（補充）1. 古典決策理論：基于經紀人假設提出的三， 決策分類：（見管理學名詞解釋自制總結版）1 戰(zhàn)略決策： 2.戰(zhàn)術決策：3.業(yè)務決策： 4.個人決策5.集體決策 6.程序化決策7.非程序化決策 8.確定性決策9.非確定性決策 10.風險性決策四，決策過程1. 診斷問題 2.明確目標 3.擬定方案，4.篩選方案，5.執(zhí)行方案，6.評估效果四 決策的影響因素：1. 環(huán)境因素：（1） 環(huán)境穩(wěn)定性 （2）市場結構（3）買賣雙方在市場中的地位2.組織自身因素：（1）組織文化 （2）組織信息化程度 （3）組織對環(huán)境的應變模式3.決策問題的性質：

13、（1）問題的緊迫性 （2）問題的重要性4.決策主體的因素：（1）個人對待風險的態(tài)度 （2）個人能力 （3）個人價值觀 （4）決策群體的關系融洽程度五，決策方法1. 定性決策方法：（1） 集體決策方法：頭腦風暴法：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍暢所欲言，尋求多種決策思路名義小組技術：選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關的信息德爾菲技術：用于聽取專家對某一問題的意見高 業(yè)務增長率 低2.波士頓矩陣法幼童明星瘦狗金牛低 相對競爭地位 高（1）.瘦狗型： 經營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低， 只能帶來很少的現(xiàn)金利潤甚至可能虧損 采取收縮

14、甚至放棄的戰(zhàn)略 。（2）.幼童型：經營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有低需要大量現(xiàn)金有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉變無前途：忍痛割愛，及時放棄該領域（3）.金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務增長低為企帶來多的利潤同時需 市場占有率較高，而業(yè)務增長低為企帶來多的利潤同時需 市場占有率較高，而業(yè)務增長低為企帶來多的利潤同時需 市場占有率較高，而業(yè)務增長低為企帶來多的利潤同時需要較少的資金投資產生的大量現(xiàn)金，可以滿足企業(yè)經營的需要（4）.明星型：市場占有率和業(yè)務增長都較高，不失時機地投入必要的資金，擴大 不失時機地投入必要的資金，擴大生產規(guī)模2.定量決策方法（1）確定型決策方法：指決策面對的

15、問題的相關因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的（2）不確定型決策方法：如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量，連他們的概率都不知道，稱為不確定型決策（3）風險型決策方法：如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然是不確定的，但我們知道他的概率分布，稱為風險型決策計劃與計劃工作一計劃的概念及其性質1. 計劃的概念：計劃是指用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員，關于行動方向，內容和方式安排的管理文件2. 計劃的內容：5 W 1 HWhat-做什么 ，why 為什么做，who 誰來做，Where-在哪做，when 何時做 Ho

16、w - 怎樣做3. 計劃的性質：（1） 計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務（2） 計劃是管理活動的橋梁，是組織，領導，控制的基礎（3） 計劃工作具有普遍性和秩序性（4） 計劃工作要追求效率二計劃的類型1. 時間長短：長期計劃：指組織在較長時期（五年以上）的發(fā)展方向和方針。短期計劃：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段應該從事何種活動和應達到的要求。2. 職能空間：業(yè)務計劃：組織的主要計劃，包括產品開發(fā)，物資采購，倉儲后勤，生產作業(yè)以及銷售促進等財務計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務活動的有效進行人事計劃：分析如何為業(yè)務規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證3. 綜合性程度：戰(zhàn)略性

17、計劃：指應用于整體組織的，為組織在未來較長時期（5年以上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃戰(zhàn)術性計劃：指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案4.明確性：具體性計劃：具有明確的目標指導性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權三計劃的層次體系（哈羅德孔茨和海因韋里克）使命，目標，戰(zhàn)略，政策，程序，規(guī)劃，方案，預算四計劃的編制過程確定目標，認清現(xiàn)在，研究過去，預測并有效地確定計劃的重要前提條件擬定和選擇可行性行動計劃制定主要計劃制定派生計劃制定預算，使計劃數(shù)字化戰(zhàn)略計劃與計劃實施一 . 戰(zhàn)略環(huán)境分析1.

18、外部一般環(huán)境：2. 行業(yè)環(huán)境3. 競爭對手4. 企業(yè)自身5. 顧客二S W O T分析法內部優(yōu)勢（S）內部劣勢（W）外部機會（O）SOWO外部威脅（T）STWTSO：依靠內部優(yōu)勢，利用外部機會WO：利用外部機會，克服內部弱點ST：利用內部優(yōu)勢，回避外部威脅WT：減少內部弱點，回避外部威脅 三計劃的組織實施1.目標管理：是讓組織的主管人員和員工共同參與目標的制定，在工作中實現(xiàn)“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法2.目標管理的特征： 層次性，網(wǎng)絡性，多樣性，可考核性，可接受性，富有挑戰(zhàn)性，伴隨信息反饋性4. 目標管理的過程：制定目標，明確組織的作用，執(zhí)行目標，評估成果，實行獎懲， 制

19、定新的目標并開始新的目標管理循環(huán)5. 目標管理的特點（1） 目標管理是讓所有員工參與管理的一種方式（2） 以個人為導向，重視人的主動性和創(chuàng)造性（3） 促使權力下放，強調權責利的三者統(tǒng)一（4） 注重成果第一四滾動計劃法是一種根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，定期修訂未來計劃的方法，并逐漸向前推移，使短期計劃，中期計劃有機地結合起來五網(wǎng)絡計劃技術原理把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以使用最少的人力，物力，財力資源，以最快的速度完成工作六網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡圖是網(wǎng)絡計劃技術的基礎，任何一項任務都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接

20、關系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系，并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱做網(wǎng)絡圖第三章 組織一組織與設計1.組織：是兩個以上的人在一起為某個共同的目標而協(xié)同行動的集合體2.組織設計的概念：對組織的結構和活動進行創(chuàng)構，變革，再設計3.組織結構的概念：指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員，工作，技術和信息所作的制度性安排4.組織設計的目的：通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)的反映外在環(huán)境變化的要求，能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調好組織中部門與部門之間，人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權利和應擔負的責任，有效地保證6. 組織設計的

21、任務：設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的各部門的職能和職權，確定組織中職能職權，參謀職權，直線職權的活動范圍并編制職務說明書7. 組織設計的原則：（1） 專業(yè)化分工的原則 （2）統(tǒng)一指揮原則（3）控制幅度原則 （4）權責對等原則（5）柔性經濟原則8.組織設計的影響因素： （1）環(huán)境的影響 （2）戰(zhàn)略的影響 （3）技術的影響 （4）組織規(guī)模與生命周期的影響二，組織的部門化1. 組織部門化：按照職能相似性，任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協(xié)調領導，統(tǒng)一指揮2. 組織設計任務的實質：按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，

22、而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調一致性3. 組織部門化的基本原則：（1） 因事設職和因人設職相結合的原則（2） 分工和協(xié)作相結合的原則（3） 精簡高效的部門設計原則組織部門化的基本形式及特征比較（1）職能部門化：按照生產，財務管理，營銷，人事，研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門優(yōu)點：1.能夠突出業(yè)務活動的特點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動 2.能夠充分有效的發(fā)揮員工的才能，調動員工學習的積極性 3.簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)缺點：1.由于人，財，物等資源過分集中，不利于開拓遠去市場或按照目標顧客的需求組織分

23、工 2.可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調配合 3.部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn) 4.由于職權的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長（2）產品或服務部門化： 概念：按照產品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組 優(yōu)點：1.有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭 2.有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻 3.有助于決策部門加強對企業(yè)產品與服務的指導和調整4.為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件 缺點：1.企業(yè)需要更多的“多面手”式人才去管理各個產品部門 2.各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢

24、必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn) 3.部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”擊人才的監(jiān)督資本（3）地域部門化： 概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動優(yōu)點： 1.可以把責權下放地方，鼓勵地方參與決策和經營 2地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策 3.通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性的風險缺點： 1.企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制 2.各地區(qū)可能會存在職能機構設置重疊

25、而導致管理成本過高（4）顧客部門化概念：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動優(yōu)點： 1.企業(yè)可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的要求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進自己的工作 2.企業(yè)能夠持續(xù)有效的發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領域內建立持久性競爭優(yōu)勢缺點： 1.可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突 2.需要更多能妥善協(xié)調和處理與顧客關系的管理人員和一般人員 3.顧客需求偏好的轉移，可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結果會造成產品或服務結構的不合理，影響對顧客需求的滿足（5）流程部門化概念：按照工作或業(yè)務流

26、程來組織業(yè)務活動優(yōu)點： 1.組織能夠充分發(fā)揮集中的技術優(yōu)勢，易于協(xié)調管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反映，容易取得明顯的集合優(yōu)勢 2. 簡化了培訓，容易組織內部形成良好的相互學習的氛圍，會產生較為明顯的學習經驗曲線效應缺點： 1. 部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產生部門間的利益沖突 2. 權責相對集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才矩陣型結構概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權具有平衡對等性優(yōu)點：1. 由不同背景，不同技能，不同專業(yè)知識的人員為某個特定項目共同工作，一方面可以專業(yè)化

27、分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動 2.資源可以在不同產品之間靈活分配 3.通過不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點，同時易于發(fā)揮事業(yè)單位機構靈活的特點，增加職能人員直接參與項目管理的積極性，增加矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱情缺點：1. 項目經理和職能經理之間為爭取有限的資源或因權力不平衡而發(fā)生矛盾，協(xié)調處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織成本 2. 一些項目成員接受雙重領導，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調矛盾的技能 3.成員之間還可能會存在任務分配不明確，權責不統(tǒng)一的問題，這同

28、樣會影響組織效率的發(fā)揮 4.如何客觀公正地評價其績效，并在成本，時間，質量方面進行有效的控制將是此類組織機構正常運行的關鍵動態(tài)網(wǎng)絡型結構優(yōu)點：1. 組織結構具有更大的靈活性和柔性 2. 以項目為中心的合作可以更好的結合市場需求來整合各 項資源 3.容易操作，網(wǎng)絡中的各個價值鏈部分也隨時可以根據(jù)市場需求變動情況增加，調整或撤并缺點：1.可控性太差三、組織層級化1.組織層級化的概念： 指組織在縱向結構設計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠對內外環(huán)境要求做出動態(tài)反應的有效組織結構形式2. 有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最

29、基本因素3. 管理幅度：指組織上層主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數(shù)量。4. 管理幅度與組織層級的關系：在組織規(guī)模已確定的條件下，管理幅度與組織層級呈反比關系，即直接領導的下屬的越多，組織層級也就越少，反之則更多組織層級受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，層級與規(guī)模成正比，與組織幅度成反比，這種關系決定了2種基本的組織結構：1. 扁平式組織結構：優(yōu)點： 1.由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低 2.上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于下屬人員的積極性和創(chuàng)造性缺點： 1.過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)管和協(xié)調控制的難度 2.下屬也缺少了更多的提升機會2.錐形式

30、組織結構 優(yōu)點：1. 由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導和控制 2. 層級之間的關系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接 3.為下屬提供了更多的提升機會缺點： 1. 影響信息的傳遞速度，信息失真度比較大 2.增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調成本，增加管理工作的復雜性3.管理幅度設計的影響因素： 1.工作能力 2.工作內容和性質，3. 工作條件4. 工作環(huán)境4.職權的定義：是組織內部授予的指導下屬活動及其行動的決定權，這些權力一旦下達，下屬必須服從5.職權的形式： （1）.直線職權：指管理者直接指導下屬工作的職權。 （2）.參謀職權：指管理者擁有某

31、種特定的建議權或審核權，評價直線職權的活動情況，進而提出建議或提供服務 （3）職能職權：是一種權益，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內行使的某種職權 4.組織層級化設計中的集權與分權 （1）集權：是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上集中 （2）分權：是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低層次上分散 影響組織分權程度的主要因素：1.組織規(guī)模的大小 2.政策的統(tǒng)一性 3.員工的數(shù)量和基本素質 4.組織的可控性 5.組織所處的成長階段5.組織層級設計中的授權：（1）授權：是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級（2）

32、授權與分權的區(qū)別：1.分權是授權的一個基本方面2.授權是上級把權力授予下級3.分權是把上級的決策權力分配給下級機構和部門負責人. （3）有效授權的要素： 1.信息共享 2.提高授權對象的知識與技能 3.充分放權 4.獎勵績效（4）授權的原則： 1.重要性原則 2.適度原則 3.權責統(tǒng)一原則 4.級差制授權原則6.組織結構的典型形式及其優(yōu)缺點 （1）直線制：特點：1.一個下屬只有一個頂頭上司 2.所有的管理職能都由一個領導者承擔 優(yōu)點：1.結構簡單 2.指揮管理統(tǒng)一，責任和權限比較明確缺點：1.要求行政人員通曉各種管理知識，需要全面的領導者 2.領導者忙于日常業(yè)務，不能有效決策 （2）職能制：特

33、點：1.在各級行政領導之下，按專業(yè)分工原則設置相應的職能部門 2.各職能部門均可以向所有下級部門發(fā)布命令， 優(yōu)點：1.提高了專業(yè)化的管理水平 2.減輕了高層管理者的責任壓力 缺點：1.妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領導 2.部門之間缺乏合作交流，沖突會增多，管理難度增加 3.不利于劃分職責職權 4.難以培養(yǎng)出“多面手”的人才 （3）直線職能制：優(yōu)點：1.分工細密，任務明確，各部門權責具有明顯界限 2.穩(wěn)定性較好，易于發(fā)揮組織的集團效率 缺點： 1.缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點，矛盾較多，最高領導者的協(xié)調工作最大 2.不易于培養(yǎng)全面型的管理人才 3.系統(tǒng)剛性較大，不易于迅速適應新情況 （4）事業(yè)

34、部制：優(yōu)點：1.使高層管理部門擺脫日常繁雜的行政事務，可以專注于公司的戰(zhàn)略決策事務 2.各事業(yè)部獨立經營，充分自主，更好地以顧客為中心，促進資源的有效整合 3.有利于培養(yǎng)“多面手”的管理人才 4.發(fā)揮經營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭的適應性 5.具有較高的穩(wěn)定性 缺點：1.機構重復，管理人員多，管理成本高 2.容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，導致總體利益受損（4） 二維矩陣制：優(yōu)點：1.取得專業(yè)化的分工的好處 2.資源可以不同產品之間靈活分配 3.加強部門之間的配合和信息交流 4.增強矩陣主管的積極性和責任感。 缺點： 1.項目經理與職能經理之間容易發(fā)生矛盾 2.項目成員接受雙重領導，影

35、響組織效率（5）網(wǎng)絡組織：優(yōu)點：1.組織結構具有更大的靈活性和柔性，隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況增加，調整和撤并 2.由于都實現(xiàn)了外包，組織結構簡單，精煉，效率更高 缺點：1.可控性太差，外部合作組織都是臨時的，隨時有解體的危險（6）控股型組織：優(yōu)點： 1.母公司與子公司在法律上各為獨立法人，相對降低了經營風險 2.子公司有較強的責任感和經營積極性 缺點：1.母公司對子公司的影響較間接，緩慢 2.缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調四、人力資源管理1.人力資源計劃 （1）人力資源計劃的任務：編制和實施人力資源計劃的目標，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組

36、織總目標的實現(xiàn) （2）人力資源計劃的過程：1.編制人力資源計劃 2.招聘員工 3.選用員工 4.確定有能力的員工 5.職前引導 6.培訓員工 7.職業(yè)生涯規(guī)劃 8.留用杰出人才（3）人力資源計劃編制的原則：原則一：既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展 原則二：既要能促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會。2. 員工的招聘與解聘：指組織及時尋找，吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。3. 管理人員招聘的標準：1.管理的愿望 2.良好的品德 3.勇于創(chuàng)新的精神 4.較高的決策能力4.外部招聘：優(yōu)點：1.具備難得的“外部競爭優(yōu)勢” 2.有利于平

37、息并緩和內部競爭者之間的緊張關系 3.能夠為組織輸送新鮮血液 缺點：1.外聘者對組織缺乏深入了解 2.組織對外聘者缺乏深入了解 3.外聘對內部員工的積極性造成打擊5.內部招聘：優(yōu)點：1.有利于調動員工的工作積極性 2.有利于吸引外部人才 3.有利于保證選聘工作的正確性 4.有利于被聘者迅速展開工作 缺點：1.可能會導致組織內部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生 2.可能會引起同事之間的矛盾6.企業(yè)在選擇招聘方式時應注意以下幾個方面的因素： 1.所需選聘人才的層次 2.企業(yè)經營環(huán)境的特點 3.企業(yè)所處的發(fā)展階段 4.企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關的企業(yè)文化調整的需要7.員工招聘的程序與方法：1.制定并落實招聘計劃 2

38、. 對應聘者進行初選 3 .對初選合格者進行知識與能力的考核4.選定錄用員工 5.評價和反饋招聘效果五、員工培訓1.培訓：指組織通過對員工有計劃，有針對性的教育和訓練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作2.員工培訓的目標：（1）.補充知識 （2）.發(fā)展能力 （3）.轉變觀念 （4）.交流信息3.員工培訓的方法：（1） 導入培訓 （2）在職培訓 （3）離職培訓4.管理人員培訓的方法：（1）工作轉換 （2）設置助理職務 （3）臨時職務與彼得原理 彼得原理：個人能力與職位不對稱 預防方法：設置臨時職務六、績效評估1.績效評估的概念：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察，評估

39、和測度的一種正式制度2.績效評估的作用：（1）為最佳決策提供重要的參考依據(jù) （2）為組織發(fā)展提供了重要的支持 （3）為員工提供了一面有益的“鏡子” （4）為確定員工的工作報酬提供證據(jù) （5）為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據(jù)3.績效評估的程序與方法：（1）確定特定的績效評估目標 （2）確定考評責任者 （3）評價業(yè)績 （4）公布考評結果，交流考評意見 （5）根據(jù)考評結論，將績效評估的結論備案七、組織變革與組織文化1.組織變革的一般規(guī)律（1）.組織變革的含義：指組織根據(jù)內外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關系進行調整，以適應組織未來發(fā)展的要求（2）.組織變革的動因： 外部環(huán)境因素：1.整

40、個宏觀社會經濟環(huán)境的變化 2.科技進步的影響 3.資源變化的影響 4.競爭觀念的改變 內部環(huán)境因素：1.組織機構適時調整的要求 2.保障信息暢通的要求 3.克服組織低效率的要求 4.快速決策的要求 5.提高組織整體管理水平的要求（3）組織變革的類型：1.戰(zhàn)略性變革：是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革2.結構性變革：是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行 變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組 織變得更為柔性靈活，易于合作4. 流程主導性變革：是指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充 分應用現(xiàn)代信息技術隊業(yè)務流程進行重新構造5. 以人為中心的變革：是指組織必須通過對員工的培

41、訓，教育等引導，使他們能夠在觀念，志度和行為方面與組織保持一致（4）組織變革的目標：1.使組織更具環(huán)境適應性 2.使管理者更具環(huán)境適應性 3.使員工更具環(huán)境適用性 （5）組織變革的內容：1.人員的變革 2.結構的變革 3.技術與任務的變革2. 管理組織變革 （1）組織變革的過程：1.解凍 2.變革 3.再結凍 （2）組織變革的程序：1.診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆 2.分析變革因素，制定改革方案 3.選擇正確方案，實施變革計劃 4.評價變革效果，及時進行反饋（3）組織變革的阻力及其管理： 阻力：1.個人阻力：利益上的影響 ， 心理上的影響2.團隊阻力：組織結構變動的影響 人際關系調整的影響管理對

42、策：1.客觀分析變革的推力和阻力的強弱 2.創(chuàng)新組織文化 3.創(chuàng)新策略方法和手段（4）組織變革中的壓力及其管理 1.壓力的定義：在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇，規(guī)定以及追求的不確定性造成的一種心理負擔 2.壓力的起因：組織因素、人因素 3.壓力的特征：生理上的反應、心理上的反應、行為上的反應（5）組織沖突及其管理 1.沖突的定義：指組織內部成員之間，不同部門之間，個人與組織之間由于在工作方式，利益，性格，文化價值觀等方面的不一致導致彼此相抵觸，爭執(zhí)甚至攻擊等行為。 2.組織沖突的影響：研究表明，競爭是導致團體內部或團體之間沖突的最直接因素 3.競爭勝利對組織的影響：（1）.組織內部更加團

43、結 （2）.組織內部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除 （3）.強化組織內部的協(xié)作 （4）.組織成員容易感到滿足和舒暢，不愿對其自身的不足重作估計和彌補 4.競爭失敗對組織的影響： （1）.如果勝敗的界限不是很分明，則團體會以種種借口和理 由來掩飾自己的失敗（2） 當團體發(fā)現(xiàn)失敗是毋庸置疑的事實時：內部發(fā)生混亂和斗爭/知恥而奮起（3） 組織中的組織性和紀律性明顯增強，組織有集權化的傾向（4） 成員以往的自信心會受到極大的打擊，這也給組織一個自我檢討和改革的機會5.無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結果：（1）建設性沖突：指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的（2）破

44、壞性沖突：指由于認識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸，爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展 6.組織沖突的類型：（1）正式組織與非正式組織之間的沖突 （2）直線與參謀之間的沖突 （3）委員會成員之間的沖突 7.組織沖突的避免：把建設性沖突和破壞性沖突區(qū)分開來，促進和保護有益的建設性沖突 （1）首先，應當創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見 （2）其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內 （3）同時，要避免和改正組織中壓制民主，束縛成員創(chuàng)新的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力八、組織文化及其發(fā)展1.組織文化的概

45、念：組織在長期的實踐活動中所形成的并且以組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念，團體意識，工作作風，行為規(guī)范和思維方式的總和2.組織文化的特征： （1）超個體的獨特性（2）相對穩(wěn)定性（3）融合繼承性（4）發(fā)展性3.組織文化的結構： （1）潛層次的精神層：指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)（2）表層的制度系統(tǒng)：又稱制度層，指體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準則的總和（3）顯現(xiàn)層的組織文化載體：又稱物質層，指凝聚著組織文化抽象內容的物質體的外在顯現(xiàn)，是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分4.組織文化的核心內容： （1）組織的價值

46、觀：組織內部管理層和全體員工對組織的生產、經營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點（2） 組織精神：組織經過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識。（3） 倫理規(guī)范：從道德意義上考慮的，由社會向人們提出并應 當遵守的行為準則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為5.組織文化的功能：（1） 整合功能（2） 適應功能（3） 導向功能（4） 發(fā)展功能（5） 持續(xù)功能6. 組織文化的塑造途徑：（1） 選擇合適的組織價值觀標準（2） 強化員工的認同感（3） 提煉定格（4） 鞏固落實（5） 在發(fā)展中不斷豐富和完善第四章 領導一、領導的內涵1.領導的含義：領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程2.領導與管理的關系：兩者既有聯(lián)系，又有很大差異 共同：（1）從行為方式看，領導和管理都是一種在組織內部通過影響他人的協(xié)調活動，實現(xiàn)組織目標的過程 （2）從權力的構成看，兩者也都與組織層級的崗位設置的有關 差異：（1）管理者的本質是依賴被上級任命而擁有某種職位所賦予的合法權力二進行管理，被管理者往往因追求獎勵或處罰而服從管理（2） 領導者的本質就是被領導者的追隨和服從，它完全取決于追隨者的意愿，而并不完全取決于領導者的職位與合法權力。3.領導者必須具備