政府投資項目代建制特許經(jīng)營項目融資與招投標實務操作

1、政府投資項目代建制、 特許經(jīng)營項目融資與招投標 實務操作 2008年4月7日 桂林 一、投資項目全過程工程管理的基本理論一、投資項目全過程工程管理的基本理論 1、傳統(tǒng)的工程項目管理與現(xiàn)代的工程項目管理 2、廣義的工程項目管理與狹義的工程項目管理 二、中外工程項目管理的異同二、中外工程項目管理的異同 1、工程參與方介入項目周期的異同 2、中外建筑工程項目設計體系的異同 3、中外施工承包的招標與造價體系 4、工程咨詢行業(yè)的發(fā)展程度與慣例 三、項目工程管理的主要方法三、項目工程管理的主要方法 1、以合同網(wǎng)絡圖明晰項目建造階段的管理架構 2、項目的進度計劃管理體制 3、項目造價的總控制體制 一、工程項

2、目管理的基礎理論知識與基本條件一、工程項目管理的基礎理論知識與基本條件 1、傳統(tǒng)的工程項目管理與現(xiàn)代的工程項目管理、傳統(tǒng)的工程項目管理與現(xiàn)代的工程項目管理 基本定義：國際工程建設界（如英國建筑師協(xié)會）對工程項目管理 （pm）的定義為：“從項目的開始到項目的完成，經(jīng)過項目策劃 （pp）和項目控制（pc）以達到項目的費用、質量與進度目標”。 （見附圖1） n上述定義是極為經(jīng)典的，被國際工程界所廣泛地接受與認 同，并被業(yè)內(nèi)人士廣泛地引用，如在管理任務的確定上， 中國監(jiān)理法規(guī)所述的“三控”，中國政府工程代建制所重 復的“三控”等，就是指上述基本定義中所列的三大項目 管理目標。 n 但正確理解以上pm過

3、程的定義，則需從圖示的項目管 理“開始”入手，此“開始”是“項目決策”與“設計準 備”的界線，而從此后的“設計”“施工” 的表 述方式并結合中國工程項目全過程管理的行業(yè)慣例看， “設計準備”的具體內(nèi)容應是“項目功能策劃”及“項目 建筑方案設計”（民用建筑）或是“項目工藝設計及工程 方案”（工業(yè)項目），具體表述如下圖所示（附圖2）： 根據(jù)對本圖的分析可建立如下幾個概念：a、項目“決 策階段”應開始于工程咨詢行業(yè)所用術語“提出項目概念”； b、“項目決策”（即初步?jīng)Q策）的成果是立項批復即項目 建議書的批復；c、本圖所列“設計”是指國際工程界通常 所指的“工程設計”，包括國內(nèi)所稱的初步設計與施工圖設

4、 計，而建筑方案設計與工藝設計應被列入“設計準備”，所 以“設計準備”與“設計”的界面應是項目可行性研究報告 的批復。 自上世紀八十年代來，國際工程建設界開始對上述經(jīng)典 但又是傳統(tǒng)意義上的項目管理定義進行新的思考，在項目管 理過程與任務的界定上產(chǎn)生了革新性的觀念： 在管理過程界定上在管理過程界定上 傳統(tǒng)的項目管理觀認為pm=pp+pc，其過程與范圍定義不包括項目決策（dm） 內(nèi)容的原因主要基于：a、一種邏輯上的考慮，即在項目初步?jīng)Q策階段的“提出項 目概念”到“批復項目建議書”這一過程中，存在著項目不被批準立項的可能，即 在決策階段，項目可能嘎然而止，不再向后延續(xù)，所以認為一個項目的管理只能起

5、始于確定項目立項即批復項目建議書之后。b、從工程項目主要參與方的角色確定 性上考慮，一般認為工程項目的主要參與方是項目業(yè)主及它聘用的項目咨詢管理方、 設計方、施工方等，而在項目的初步?jīng)Q策階段因立項尚未確定，業(yè)主（即投資為項 目成立的法人）尚未成立，此時的參與人僅為項目的投資人，而非“業(yè)主”?；?上述a、b兩個原因傳統(tǒng)的項目管理觀不把項目決策作為項目管理的內(nèi)容。而現(xiàn)代的 項目管理觀念則認為pm=dm+pp+pc，即項目管理包括項目決策管理，它的周期 向前延伸了。這是因為從提出項目概念到批復項目建議書這一階段的初步?jīng)Q策工作， 本身就是極為重要的項目管理工作。因為此階段的決策已確定了項目重要的方向

6、， 如工程選址、建設規(guī)模、基本的功能設想、可供參照的類似項目，決策這些內(nèi)容已 需要具備較充分的專業(yè)知識、投資經(jīng)驗、初步的決策與判斷能力。成功的項目離不 開科學的決策包括初步?jīng)Q策，而確定項目各項管理目標的基礎因素也都來自項目的 初步?jīng)Q策階段。項目管理周期向“決策階段”的擴展就成為現(xiàn)代項目管理觀的第一 項內(nèi)容。 案例1、北京藍城咨詢公司（即北京合作建房人的操作平臺）委托 的工程項目管理服務，就要求咨詢公司協(xié)助合作建房人團隊選 擇可用地塊，并就相應地塊的使用條件提出限定性方案，在此 基礎上進行初步的經(jīng)濟技術分析與測算，從而配合合作建房人 團隊確定該建設用地的使用權購買方案與策略，而直到此時， 才完成

7、了項目的初步?jīng)Q策，到達上述pm定義的“開始”點，但 合作建房人與咨詢公司介入項目并啟動管理工作，卻是早已 “開始”了。 案例2、北京國金管理咨詢公司在今年年初承擔“百度”大廈項目 管理任務時，最開始的工作便是代“百度”進行項目的功能策 劃，包括在企業(yè)高中層管理團隊中進行問卷調查、研究編制企 業(yè)功能用房的配套方案、初步確定項目的建設與投資規(guī)模，動 用了最好的核心管理團隊，耗時三個多月才形成了項目建議書。 在任務范圍界定上在任務范圍界定上 如前所述，工期、造價、質量是傳統(tǒng)項目管理觀所設定的三大工作任務與 工作目標，但自二十世紀末開始，項目管理已出現(xiàn)了新的要求與趨勢，形成了新 的項目管理任務與目標，

8、即：a、完善的功能策劃，是出于現(xiàn)代社會人性化的理 念及設計要求，主要針對以供人使用的民用建筑項目及部分土木工程（城市基礎 設施）項目而提出；b、環(huán)境保護，是出于現(xiàn)代社會關于可持續(xù)發(fā)展的考慮而提 出，針對各類工程項目，但因基礎設施與工業(yè)項目規(guī)模與影響大而具有更為重要 的意義；c、安全與職業(yè)健康，是基于以人為本的理念而提出。這些新的管理任 務，完全不能用傳統(tǒng)的三大任務涵蓋，但又是社會發(fā)展與進步的必然產(chǎn)物，必須 引起工程項目各參與方的足夠重視，因此項目管理的目標與任務均大大擴展了， 成為現(xiàn)代項目管理觀的又一項內(nèi)容。 2、廣義的工程項目管理與狹義的工程項目管理、廣義的工程項目管理與狹義的工程項目管理

9、廣義的工程項目管理廣義的工程項目管理 項目參與方及各自不同的項目管理目標 項目關系人 項目訴求與管理目標 業(yè)主 投資少、風險小、周期短、收益高、無遺留的質量與法律問題； 咨詢、監(jiān)理 報酬合理、業(yè)主信任、信息及時準確、決策迅速； 設計、施工、 供貨等承包商 明確及時的指令、準確詳盡的設計任務書、清晰正確的施工圖，標準的貨物規(guī)格、 充分的生產(chǎn)與施工周期、最小限度的變更指令、及時的付款、豐厚的利潤； 其它（如政府、 金融、公眾） 項目實施與國家的政策、法律、目標一致；安全收回貸款或撤回擔保；良好社會 效益與使用功能，工程質量優(yōu)良，無污染及環(huán)境破壞。 n不同的項目角色與不同的項目訴求決定了各個不同參與

10、方不同的 管理目標與方法、手段。 n 廣義的講，以法律和合同約定參與建設項目的各單位，主要是業(yè) 主方、（為其服務的咨詢方）、設計方、施工方等，都有著各自 的項目管理（pm），由各個參與方各自的項目管理組成了一個即 統(tǒng)一又相互矛盾的項目管理總體系統(tǒng)，這就是廣泛意義上的工程 項目管理，或曰廣義的項目管理。 n 狹義的工程項目管理狹義的工程項目管理 n 因業(yè)主是項目的投資人與風險的最終承擔者，具有對其它幾方 參與項目建設的決定權，即由哪一家參與、以什么方式參與、在 何時參與等，而且業(yè)主是唯一的項目全過程的參與者，因此業(yè)主 方的項目管理在各參建方的項目管理中起著全過程的主導作用。 所以，狹義地講，在國

11、際工程建設界，尤其是其中的工程投資界 （包括房地產(chǎn)投資）與工程咨詢界，項目管理（pm）即是指業(yè)主 方的項目管理，或業(yè)主方委托管理咨詢公司代為承擔的項目管理。 研究狹義的項目管理，并首先抓好狹義的項目管理，便抓住了廣 義的項目管理或整個項目管理體系的核心。 二、中外工程項目管理的異同二、中外工程項目管理的異同 1、工程參與方介入項目周期的異同、工程參與方介入項目周期的異同(附圖附圖3) 如前所述，本專題作為房地產(chǎn)總裁高級研修班的課 程內(nèi)容，重點是講述狹義的項目管理，即業(yè)主(開發(fā) 企業(yè))自身的項目管理工作，但這部分工作與其它參 加建設單位的項目管理工作即廣義的工程項目管理 工作均存在著必然的聯(lián)系，

12、所以我們?nèi)匀挥斜匾?解國內(nèi)國外工程項目的其它參與方介入工程項目的 時間與方式的特點，以便把握各方工作間的協(xié)調。 epc投標 計劃與工程設計階段項目施工階段 保修期結束 竣工驗收 移交使用 方案設計 初步設計 施工圖設計 確定方案 完成可研 開工 全過程 建造全過程(cm) 項目全過程(pm) 分階段咨詢 使用保修階段 策劃決策階段 a b d a. b. 設計人參與 承包商參與 施工總承包 工程總承包（epc） 業(yè)主參與 管理(咨詢)公司 參與 a. b. 國外gc方式 epc方式 國內(nèi)gc方式 國外gc方式 國內(nèi)gc方式 c. c 施工全過程(監(jiān)理) 投標階段 中標后 2、中外建筑工程項目

13、設計體系的異同（附圖、中外建筑工程項目設計體系的異同（附圖4、附圖、附圖5） 圖中縮寫示例：sd：相當于方案設計 dd：相當于初步深化設計 cd：相當于施工圖設計 相當于方案設計、初步設計、施工圖設計的國外稱謂還有： 方案設計：綱要設計（programming） 初始設計（initial design） 預設計 （preplanning） 初步設計：總體設計（overall planning） 最終設計（final design） (或其一部分) 基本設計 (basic design/engineering) 施工圖設計：中譯基本相同，但英譯可能為（works drawing) (constr

14、uction drawing) （施工文件）（設計擴展） schematic design(sd) （概要設計） （標圖深度）（深化方案設計） 國內(nèi)工程 設計過程 方案設計初步設計計施工圖設計 國外工程 設計過程 design development (dd) construction document(cd) 方案設計 作用：形成功能與 規(guī)劃限定概念 作用：確定建設設 計方案及工程設計 單位 征集方式 招標方式 方式以方案優(yōu)劣為主決定中標(建筑設計方案招標) 方式以設計承諾為主決定中標(工程設計單位招標) 形成方案設計任務書 (前題為功能需求報告) 形成規(guī)劃意見書 形成施工圖 指導現(xiàn)場施工

15、概念設計 概念設計 n國內(nèi)受傳統(tǒng)設計體制與單位資質管理的約束，施工圖（尤其是土 建工程施工圖）仍均由專業(yè)設計院所承擔設計；而國外則多由施 工總承包商于中標后在監(jiān)理公司監(jiān)督指導下承擔完成。 n*其他相關設計工作的介紹 （施工文件） （設計擴展） （概要設計） （標圖深度） （深化方案設計） 初步設計計施工圖設計 design development (dd) construction document(cd) 方案設計 概念設計 a、工藝設計 3、伴隨設計： 工藝設計的復核 b、技術設計 國外工程 設計過程 國內(nèi)工程 設計過程 可研勘察初設勘察 專項審批用圖的設計 概念設計 2、勘察： 4、配套

16、市政設計： 分專業(yè)的 市政咨詢方案市政綜合管網(wǎng)設計 （相當市政工程方案） 確定出口位置 專業(yè)協(xié)調 分專業(yè)的市政施工圖設計 1、專項審批設計： 詳細勘察 施工勘察 schematic design(sd) n3、中外施工承包的招標與造價體系 國內(nèi)的施工總承包招標，目前仍是多以施工圖為基礎招標， 在業(yè)主未提出設計變更的情況下,可實行總價合同；國內(nèi)的施工總 承包商，因業(yè)主往往保留著大部份專業(yè)工程的另行招標決定權， 往往只是土建工程的施工總包商，即并不是真正的施工“總包 商”。國外的施工總承包招標，目前則多以招標圖(即擴大的初步 設計圖)為基礎進行，實行單價合同。而國外的施工總承包商，因 幾乎全部專業(yè)

17、工程(包括施工與供貨)已通過詳列技術條件和要求的 辦法納入施工總承包的范圍，具體操作時，是由總包自行確定專 業(yè)分包，只是需要總包將選定分包的情況報咨詢(監(jiān)理)公司最后審 定，因而國外的總包是真正的施工總承包商。這一合同約定的真 假總承包商在項目實施與管理上所涉及的工作責任，采用方法， 與項目其它參與方之間的關系均有明顯的不同。 n4、工程咨詢行業(yè)的發(fā)展程度與慣例 n(1)工程管理與監(jiān)理體系 n到目前為止，國內(nèi)多數(shù)項目仍存在“業(yè)主的管理機構”及“業(yè)主的管 理”，按照中國的監(jiān)理規(guī)范，業(yè)主不能自行承擔監(jiān)理工作；既使是政府 代建項目，一些省市自治區(qū)仍規(guī)定了代建人（即項目管理公司）不能自 行承擔項目監(jiān)理

18、工作，所以國內(nèi)的多數(shù)項目仍是管、監(jiān)分離的。對監(jiān)理 的角色則界定為獨立與公正的第三方，由政府法規(guī)限制強制實行；而國 外對監(jiān)理的聘用則完全是由投資人自行決定的市場行為，幾乎全都為管 監(jiān)合一的。 n（2）工程咨詢與顧問公司的專業(yè)細分 n國內(nèi)由于業(yè)主仍自設管理機構承擔很大份額的管理工作，工程咨詢業(yè)尚 未完全發(fā)展起來，具體表現(xiàn)為工程咨詢業(yè)的專業(yè)分工粗放，真正意義的 綜合性咨詢機構則剛剛形成，其中具備項目全程管理能力企業(yè)就更少， 咨詢企業(yè)的總體規(guī)模一般均很小，這些情況勢必造成專業(yè)水平低，綜合 費用高，需在工程投資業(yè)發(fā)展中供需相長；國外則通過多年市場化發(fā)展， 專業(yè)分工細化，小而專且全，綜合性公司大而強。 n

19、 工程項目前期策劃型 如商業(yè)開發(fā)項目的策劃與招商，其它專業(yè)功能策劃，如博物館、娛樂業(yè)等專業(yè)籌劃。 n 專業(yè)技術咨詢型 如燈光設計顧問、音響設計顧問、大地測繪、地質工程顧問、幕墻工程顧問等，是專 業(yè)劃分最細、數(shù)量也最多的咨詢公司類型。 n 工程籌融資咨詢與財務顧問型 如工程籌融資顧問、工程財務顧問、工程保險顧問（經(jīng)紀）等，專責于工程項目投資 領域的籌融資、熟知股權/債權融資的原則方法與實施渠道。 n 工程造價咨詢型 即在英國及英聯(lián)邦國家與地區(qū)廣泛被接受的工料測量師行，最初是自一般項目管理中 分離出的專業(yè)服務，后成為其法律運行體系得一個組成部分。 n 工程管理與監(jiān)理型 主要負責項目建設期的工程管理

20、（做cm管理工作或作為cm經(jīng)理人的工作）與施工現(xiàn) 場的監(jiān)理。 n 大型的綜合性公司型 能夠承擔眾多專業(yè)類型工程項目的全面組織管理工作，并具有自行承擔其中多數(shù)工作 的人員與能力。在項目選用其它專業(yè)咨詢公司時，作為咨詢工作總的協(xié)調人或“咨詢 總包”。 項目工程管理模式 三、項目工程管理模式三、項目工程管理模式 1、什么是項目工程管理模式、什么是項目工程管理模式 2、項目工程管理的實施方法、項目工程管理的實施方法 3、國際工程常見管理模式、國際工程常見管理模式 4、國內(nèi)工程管理模式、國內(nèi)工程管理模式 5、cm管理工作管理工作 6、中國工程管理模式發(fā)展的趨勢、中國工程管理模式發(fā)展的趨勢 1、什么是項目

21、工程管理模式、什么是項目工程管理模式 建設工程及其管理是個復雜的系統(tǒng)，項目的規(guī)模越大，采用的 新技術越多，這個系統(tǒng)就越是龐大復雜。依各國建筑法規(guī)的規(guī)定 及建筑市場運行的慣例與作法，每一項目的工程及其管理都不可 避免地有投資人（及融資人）、設計、施工、供貨及咨詢與監(jiān)理 單位的參與，每一個參與者都在做著各自相對獨立又相互關聯(lián)的 項目工程管理工作，并進行著相互的協(xié)調。項目的管理模式就是 依一定規(guī)則，以一系列的合同約定項目工程的每一個參與方在項 目中承擔的工作與管理地位，并使之相互協(xié)調。 通常所說的工程項目管理模式，其實是項目的工程管理模式， 之所以這樣講是因其所涉及的參與方除業(yè)主外均是建造階段的參

22、與方，所以只有在工程建造或工程施工階段才能確定這些參與， 即管理模式所形成的各參與方間約定俗成的關系亦是在建造及施 工階段才存在的相互關系，因此這一管理模式并不存在于項目決 策期。但項目決策期期間，業(yè)主及所聘管理公司即應對建造期擬 采用的項目工程管理模式作出規(guī)劃與設想，以便在第一時間及時 選擇項目參與方，并賦予其相應工作的明確責任。如不能及時作 出規(guī)劃，則可能貽誤時機，給管理工作造成被動。 2、項目工程管理的實施方法、項目工程管理的實施方法 線性順序法，也叫作傳統(tǒng)的項目實施過程（附圖11） 快速路徑法，也叫作復雜或非傳統(tǒng)的項目實施過程（附圖12） 上述兩種方法的綜合使用 3、項目工程管理的實施

23、方法、項目工程管理的實施方法 傳統(tǒng)管理模式（designbidbuild method/dbb） （附圖13） 建造管理模式（construction managementcm） （附圖14） 美國csi叫法：construction manager as adviser (cma) 管理承包模式（management contractingmc） （附圖15） 美國csi叫法：cm at risk （cmr） 設計采購建造模式（engineering procurement construction /epc） 美國csi叫法：design-build/d+b （附圖16） 設計管理模式（d

24、esign-manage/d+m）(附圖17-1、附圖17-2) 4、國內(nèi)工程管理模式、國內(nèi)工程管理模式 自設管理機構平行發(fā)包模式（附圖18） “國金管理”一般采用的標準管理模式代理式總包型項 目管理 模式（附圖19） 工程項目管理承包模式及政府工程代建制（附圖20） 政府投資工程項目代建模式示意圖（附圖21） 5、cm管理工作管理工作 cm模式與cm工作（管理工作） cm工作的產(chǎn)生根源與意義 不同項目工程管理模式下cm工作的承擔方式（附圖22） 承擔cm工作的一方應具備的基本能力與條件 6、中國工程管理模式發(fā)展的趨勢、中國工程管理模式發(fā)展的趨勢 國內(nèi)工程管理模式的發(fā)展趨勢主要取決于二個因素，

25、一是法律法規(guī) 的調整變化，主要包括管理承包商在建設行政管理方面法律地位的確 立、管理與監(jiān)理和其它咨詢的合一真正具有建設行政管理體系層面的 可操作性，設計資質管理的進一步放開等。二是各個類型的建筑企業(yè)， 包括設計、咨詢、施工等單位誰能更快、更好、更普遍地具有cm管 理工作的能力。綜合這二個因素我認為： 在國內(nèi)推行國外相同的真施工總承包并采用dbb模式在近幾年尚不具 備充分條件，因為中國施工企業(yè)不具備設計資質與施工圖設計能力的 情況似未出現(xiàn)能改變的苗頭，而中國咨詢企業(yè)具備編制整個項目詳盡 規(guī)范的能力也很難在短期內(nèi)得到提高。 在國內(nèi)民用建筑項目中推行epc模式如同在國外一樣仍將形不成 主流，因民用建

26、筑不涉及工藝設計，使方案設計優(yōu)化的可能與工 程設計的優(yōu)劣差別的空間較小，模式本身的優(yōu)勢便不突出。 但在工業(yè)項目中，epc存在發(fā)展空間，目前推行起來主要的困難 在于施工單位因無設計能力，缺乏cm管理工作能力，而設計單位 亦缺少一般項目管理經(jīng)驗，而國內(nèi)咨詢企業(yè)能承擔cm管理工作的 亦極短缺，無法向上述類企業(yè)提供cm管理服務，只有在一定程度 上解決了這三個問題，工業(yè)項目的epc模式的采用就有相應程度 的發(fā)展空間。 d+m模式的存在具有充分的合理性，但在國內(nèi)推行卻面臨著因項 目管理取費較項目設計取費低而責任卻大得多的責、權、利倒掛 問題,使設計院難以產(chǎn)生做d+m的動機，要能推動首先要產(chǎn)生形成 上述動機

27、的條件。 mc模式除政府工程代建制已形成法規(guī)外，其它類型投資項目則找 不到起碼的法規(guī)支持，管理承包商在建筑行業(yè)管理中的法律地位 無法解決,將極大地制約這一模式的推行。 政府工程狹義的代建制將取得巨大發(fā)展，原因是：a、政府行政命 令的強制性及逐漸由“推行代建”轉向普遍實行“代建制” ，將 極大拓展其規(guī)模；b、推行及試點的代建項目管理普遍取得一定但 又是根本性的成功，即基本上杜絕了投資的三超，使繼續(xù)推行/實 行代建制存在充分的合理性與必要性 。 自設機構平行發(fā)包模式，將越來越限于技術構成較簡單的項目。 “國金管理”的標準管理模式pma將會繼續(xù)得到廣泛的采用，一是 因其將成為政府工程代建的另一類選擇

28、，二是因一次性項目投資 人即希委托專業(yè)管理又不愿放棄決策權的心理取向。 四、項目管理的主要方法四、項目管理的主要方法 1、以合同網(wǎng)絡圖明晰項目建造階段的管理架構、以合同網(wǎng)絡圖明晰項目建造階段的管理架構 n（見附圖6 福景苑合同網(wǎng)絡圖、附圖7滿洲里合同網(wǎng)絡圖、附圖8 莫斯科 中國貿(mào)易中心合同網(wǎng)絡圖） n 合同網(wǎng)絡圖是明晰項目管理架構的最好工具合同網(wǎng)絡圖是明晰項目管理架構的最好工具 n 建設項目及其管理是一個復雜的系統(tǒng)，尤其在項目的建造階段，根據(jù) 國家有關法規(guī)及建設項目投資與管理的一般作法，每個項目都不可避免 地有業(yè)主（建設單位）、設計單位、施工單位、供貨單位、咨詢與監(jiān)理 公司的參予，又因分包制是

29、在分工細化、專業(yè)水平提高與相對費用降低 的條件下發(fā)展起來的，具有合理性，所以上述設計、施工、咨詢諸多方 面工作又往往派生出一系列的專業(yè)分包人。 n 因上述多個單位共同參予同一個項目的建設，就必然產(chǎn)生各個單位 間的關系，也必然形成該項目的管理架構，無論其形成是主動的、有序 的、明晰的、科學的，還是被動、無序、模糊的。良好的項目管理，其 管理模式與架構的形成必然屬前一種情況，而模糊混亂或不科學的項目 管理模式與架構則必然造成各參建單位工作責任、工作界面及相互關系 的混亂，使生產(chǎn)與管理資源浪費，其結果是建設項目設定工作目標的落 空。 如前所述，建立項目工程管理架構，是狹義項目管理即“業(yè)主的管理” 之

30、首要工作任務，在委托項目全過程管理中也是需第一個解決的問題。 “國金管理”在介入每一個項目建造期管理的初期，具體說就是在詳細 了解初步設計內(nèi)容后最短的時間里，經(jīng)過與業(yè)主單位的必要溝通，都要 完成項目組織架構的制定工作，形成合同網(wǎng)絡圖。 n 合同網(wǎng)絡圖是項目管理知識體系（合同網(wǎng)絡圖是項目管理知識體系（pm book）與工程項目具體）與工程項目具體 情況相結合的產(chǎn)物情況相結合的產(chǎn)物 n 大家都知道，在pm book九大管理中有一項重要內(nèi)容范圍管理，在 范圍管理中有一個重要的方法即工作分解結構（wbswork breakdown structure），可以說面對一個龐大復雜的工程項目，像央視新臺址，

31、不 做wbs你對項目就無從下手實施管理，而合同網(wǎng)絡圖對工程項目而言是 最重要的wbs。當然仍存在著其它管理工作的wbs。 n 編制合同網(wǎng)絡圖需具備的基本條件編制合同網(wǎng)絡圖需具備的基本條件 n 需具備已完成的初步設計這一技術條件，因在初步設計完成前，項目工 程的技術內(nèi)容尚不能最后鎖定，相關專業(yè)工程是否存在，規(guī)模大小均不 確定，是無法編制出切實有用的合同網(wǎng)絡圖的。 n同時亦需具備承擔進行工程技術經(jīng)濟分解經(jīng)驗的專家與團隊。 n 合同網(wǎng)絡圖的作用合同網(wǎng)絡圖的作用 n 用于界定設計與施工總承包商自行承擔的設計或 供貨施工的工作與工程范圍。 n 用于界定設計與施工總承包商自己不承擔但要實 行總包管理及配合

32、或現(xiàn)場服務的專業(yè)工作或工程范圍， 對不同專業(yè)工作或工程，總承包均要配備適當人選實 行管理，不同專業(yè)工程所需的現(xiàn)場服務及配合條件亦 有不同。 n 用于指導設計總承包或建安設計院所，安排招標 用圖紙的繪制，因招標用圖紙最好按合同網(wǎng)絡圖確定 的分解結構分別繪制，即一次招標用一套專用圖紙。 n 結合項目進度總控計劃要求的時間，按招標工作 的輕重緩急逐次出圖運用快速路徑法。 n 指導項目管理公司調配專業(yè)管理資源來組織專業(yè) 分包的招投標工作及此后的管理。 n 編制合同網(wǎng)絡圖應掌握的原則編制合同網(wǎng)絡圖應掌握的原則 n如何編制： n 專業(yè)技術上的可分割性，且分割后既不重疊又不遺漏，搭接合理。 n 要考慮采購規(guī)

33、模，即分解后的專業(yè)工程必須仍具一定的經(jīng)濟規(guī)模，否則可能得 不償失。 n 從施工企業(yè)自身特長及資質管理角度講，凡施工總承包不能自行實施或不擅長 實施的工程與供貨均應進行專業(yè)分割，否則如納入總承包自行承擔實施范圍，他 亦需向外采購，形成與業(yè)主的利益沖突。 n 分解的成果是招標用的設計圖（方案設計或相當于方案設計圖，初步設計圖到 標圖深度或施工圖）及專業(yè)工程說明資料。 n 合同網(wǎng)絡圖表明了施工總承包自行承擔范圍及只負責協(xié)調管理的工程范圍，作 為確定總承包不同責任范圍的主要依據(jù)，須在施工總承包招標前最終確定（業(yè)主 審批）。 n 管理公司要視擬投入管理資源的承受力確定分解細度。一般經(jīng)驗數(shù)據(jù)：在管監(jiān) 分離

34、的情況下，按項目施工期全程月數(shù)與項目部全體管理工程師人數(shù)計，約每3個 人月可完成一項合同的全部工程管理工作（34項目/人年）。 n “國金管理國金管理”的材料設備采購分類供應法是對合同網(wǎng)絡圖的必的材料設備采購分類供應法是對合同網(wǎng)絡圖的必 要補充要補充 n 如前所述，工程分解時要考慮采購的規(guī)模，但因此也形成了一個新的問 題：即有時從技術上講應對某項專業(yè)施工與供貨進行分解，按分包處理， 但分解后的分包又達不到經(jīng)濟規(guī)模?！皣鸸芾怼痹诒本﹪H金融大廈 建設時期就面臨過同樣問題，并建立了材料設備采購的分類供應法加以 彌補，具體方法如下： n 將項目所需材料設備按對產(chǎn)品質量與品牌的需求分為三類： n a

35、類 即由業(yè)主與管理公司通過招投標自定品牌，即納入合同網(wǎng)絡圖的 工程分包（含供貨與施工）與單獨的供貨分包。 n b類 即需由業(yè)主與管理公司提出特別的質量與品牌要求，但因采購規(guī) 模太小不宜納入合同網(wǎng)絡圖由業(yè)主與管理公司組織招標采購的材料設備， 對這些設備材料則改由業(yè)主指定材料設備所需品牌的等級要求，即指定 品牌范圍（一般35家）及等級要求，但納入總包或某專業(yè)分包的供貨責 任。 n c類 即不限定品牌，只由承包商（總包或專業(yè)分包）按監(jiān)理法規(guī)進行 用材報驗的材料與設備。 n 分類供應法中按合同網(wǎng)絡圖需由總包提供的b類設備材料，其品牌名錄 應在編制合同網(wǎng)絡圖的同時形成，一并納入總包的招標文件，而納入由

36、分包供貨的b類設備材料，則應在分包招標文件編制時一并編出品牌名錄。 n 項目合同網(wǎng)絡關系引發(fā)的合同關系類型項目合同網(wǎng)絡關系引發(fā)的合同關系類型 n 平行合同關系，即處于合同網(wǎng)絡圖中同一層級的并列合同關系，在平行關系中，做 為雇員的平行各方，大家都是同一級別的承包商，之間沒有命令/指令與服從關系，他 們之間的協(xié)調要依靠共同的上一級雇主單位。 n 總分包合同關系，即表現(xiàn)于福景苑國際公寓合同網(wǎng)絡圖中的總包與分包，分包與再 分包之間的關系，這一類合同的關系特點是：合同的主體為二方，即雇員與其雇主， 而該雇員的上一層雇主是作為見證方出現(xiàn)于合同中，表明他對此合同的知情與認可。 n 在總分包合同關系下，分包的

37、合同額成為其上一級承包商合同額的一部分，以上市 公司而言，表現(xiàn)為總承包公司資產(chǎn)的增加，因應付及未完工程額是納入“公司資產(chǎn)” 處理的。 n 設計施工一體化（小epc及p&d+b）合同關系 n 在一些特殊專業(yè)領域，存在著設計施工一體化的分包關系，如玻璃幕墻、輕鋼 及網(wǎng)架結構工程、樓宇智能化工程、室內(nèi)裝修工程等。按國內(nèi)外共同的習慣與慣例， 這些工程均需由承包商在投標階段進行專業(yè)初步設計、在中標后完成施工圖設計,并承 擔采購與施工任務，這樣的工作方式與責任方式與fidic界定的epc及p&d+b別無二 致，可被稱為小epc或p&d+b，作為分包商的小epc或p&d+b承包商，其形成的合同 關系極具特色

38、，因為他在設計工作方面要對設計總承包負責，接受其管理，在施工階 段又要對施工總承包負責，接受其管理，好在設計與施工兩階段一般不發(fā)生并行期， 并未形成實際上的一仆二主情況，管理關系并不混亂。這樣的合同關系即表現(xiàn)于滿洲 里三發(fā)木業(yè)項目合同網(wǎng)絡圖中的業(yè)主、設計與施工總包、專業(yè)分包/小epc之間的關系， 合同中的主體為以上的三方或四方，中國的合同法并未限制多方合同，但規(guī)定需在此 情況下需明確每一合同方的責任、權力、義務、利益。在采用三方/四方合同方式的情 況下，項目各方的財務稅收關系較為簡單，業(yè)主亦可按合同具體約定直接完成向各參 與方的付款，但總包管理的權威性與嚴密性易被削弱。 n 2、項目的進度計劃

39、管理體制、項目的進度計劃管理體制 n 對國內(nèi)建筑工程界項目進度管理現(xiàn)狀的評價 n 管理水平有所提高但仍有限 n 近十年來，隨著改革開放及建筑業(yè)與國際接軌的步伐，并得益于國際 項目管理知識的普及，相關專業(yè)教育與培訓的影響，國內(nèi)工程項目進度 管理的水平有所提高。如在北京這一特定的建筑界外部環(huán)境下，十年前 10萬平方米公建工程的施工正常周期一般均在30個月以上，而目前一般 可縮短至2426個月間，進步是明顯的，當然還是有限的。 n 建設單位（項目業(yè)主）及建設工程企業(yè)間管理水平的差異性較強 n 近十年來，國內(nèi)工程建設尤其是大型土木工程如水壩、電站、路橋等 經(jīng)常創(chuàng)造出驚人的進度紀錄，讓國外同行汗顏，說明

40、這些項目參建單位 的進度管理已具有相當水平甚至達到國際水平。但與此同時，國內(nèi)多數(shù) 建筑企業(yè)的進度管理仍處于粗放狀態(tài)，具體表現(xiàn)為無專業(yè)管理機構或專 設管理人員，使多數(shù)工程項目的進度仍慢，項目實現(xiàn)周期與工期控制無 力，實現(xiàn)可研報告預測工期的項目比率很低。 n 有些政府工程的工期不是用正常進度管理管出來的，而是在官員政績 的壓力下?lián)尦鰜淼模唧w表現(xiàn)為：為搶工期而違反國家規(guī)定的建筑審批 程序，不惜隨意加大技術措施與工程其他成本投入，明顯損害項目的質 量標準，這樣的進度管理違反了項目管理的集成原則，與正常的進度管 理目標相悖。 n 上述的項目進度記錄往往僅限于項目施工期的進度，而對約占項目生 命周期一半

41、時間的項目決策階段與建造期設計階段的進度管理而言，進 度往往成了無人管控的事情，進度管理仍普遍是“木桶理論”中的那塊 短板。 n 國內(nèi)工程項目進度管理存在的普遍問題 n 業(yè)主與工程項目管理公司在進度管理上的缺位 n如前所述，業(yè)主是唯一的項目全過程的參與者，業(yè)主及其聘用的 項目管理公司承擔著狹義的（又是核心的）項目管理工作，在項 目進度管理中理應發(fā)揮關鍵性的作用，但在國內(nèi)項目管理實踐中 卻往往看不到這樣的關鍵性作用。這一是由于國內(nèi)建設項目業(yè)主 管理機構籌組的臨時性或規(guī)模過小，使其無法培養(yǎng)專門人才，積 累專業(yè)經(jīng)驗，造成進度管理的專業(yè)水平不足，對進度管理的重要 性理解不深，或是雖認識到此項管理存在問

42、題亦想加以解決，卻 無力加強相關管理工作。二是由于全過程工程管理咨詢單位或曰 工程項目管理公司不夠發(fā)展，尚起不到國外同行在進度管理上所 發(fā)揮的明顯作用，而中國的監(jiān)理公司只是在項目開工前剛剛被確 定，并不介入項目施工期以前的任何工作，即使在項目施工期， 由于不介入業(yè)主的其他管理工作，監(jiān)理公司在進度管理上能起到 的作用也是微乎其微的。所有這些情況產(chǎn)生出的結果就是業(yè)主及 其項目管理公司所承擔狹義項目管理中對進度管理的缺位或不到 位。而因狹義項目管理是整個項目管理體系中的核心，所以這一 缺位對進度管理的影響而言是全局性、災難性的，無法通過其他 參與方項目管理的加強而得以彌補。 n 進度管理機制的相互分

43、割 n參加項目建設的各單位均有各自的項目管理包括進度管理，這些 管理工作往往互為因果，相互關聯(lián)，在同一項目原本應是統(tǒng)一的 整體。但因業(yè)主及其項目管理公司在進度管理上的缺位，在項目 上往往不能建立起有機溝通的計劃工作體制，不能確立相互聯(lián)系 又統(tǒng)一的進度管理目標，各單位即使進行進度管理，也因無進度 管理的統(tǒng)一綱領，只從本單位角度出發(fā)，各吹各的號，各唱各的 調，使計劃工作相互抵消，難以落實。 n 各參與項目建設單位專業(yè)化進度管理人才匱乏，進度管理信息 與數(shù)據(jù)積累不多。現(xiàn)代項目進度管理，因項目構成日益復雜，進 度目標日異提高而進一步復雜起來，進度管理越來越不能僅依賴 個人經(jīng)驗，而需依靠積累大量的辦理前

44、期審批手續(xù)的邏輯關系、 技術與工序銜接的因果關系及各類工作執(zhí)行期的耗時數(shù)據(jù)才可進 行。這樣就需吸納及培養(yǎng)能運用各類進度管理軟件的，進度管理 專門人才，建立相關數(shù)據(jù)庫。各個不同類型的參與企業(yè)有著不同 層次的人才、數(shù)據(jù)庫及管理軟件的需求，但其中業(yè)主及其聘用項 目管理公司有著最高層面的需要，應首先具備，這些開展工作的 基礎條件，但現(xiàn)實是絕大多數(shù)業(yè)主與管理公司卻又往往都不具備 相應條件。 n 項目進度管理的組織機構不健全 n在進度管理中，編制進度計劃不是目的而是管理手段。進度管理包括編 制計劃、推動實施、檢查反饋執(zhí)行情況與調整改進的循環(huán)，完全遵循一 般所說的pdca循環(huán)規(guī)則。從計劃編制時，就要考慮其執(zhí)

45、行的可行性，所 以在項目參建各單位均需建立項目主要負責人參與、專職與專人兼職相 結合，編制、執(zhí)行、反饋與改進功能齊全的專業(yè)組織。在大型復雜項目 中，對進度管理工作規(guī)模大、動態(tài)多、協(xié)調難的施工總承包單位，更應 設立由總承包項目經(jīng)理/主管生產(chǎn)副經(jīng)理、生產(chǎn)調度、計劃工程師組成的 進度計劃工作小組，專責進度管理工作。而整個項目在施工期間，則應 形成計劃編制與落實檢查的定期會議制度，使組織與制度成為進度管理 的穩(wěn)定載體。 n * 在中國國情下，施工總包往往未設立相關企業(yè)機制、不具備專業(yè)人才 及運用軟件能力，所在總包確定并進場之初，往往需由項目管理公司協(xié) 助其建立機制，如調度與計劃例會制、組成計劃工作小組

46、，培訓專門人 才等，并指導其在新建機制下編制最初幾份短周期進度計劃，有效運行 后再放手讓其開展工作。這一情況反過來要求項目管理公司的主任計劃 工程師不但具有編制項目進度總控計劃（一級計劃）的能力，還需具有 協(xié)助施工總承包建立其運行短周期綜合計劃（三級計劃）的相應能力， 包括籌備建立項目計劃工作組織、召集計劃調度例會、運用管理軟件的 培訓等。 n 關于“計劃趕不上變化”的認識誤區(qū) n工程項目自身構成及管理上的復雜性造成了項目進度管理的不確 定性，由此使各個層面不同角色的項目參與方的管理人員時常感 嘆“計劃趕不上變化”，這本無可指摘。如管理工作中不存在變 化因素及預見的困難，管理者僅需編制一般正常

47、流程而無需編制 計劃便可進行進度管理了，所以進度計劃的主要任務往往就是對 各個變動因素及可能由此對進度造成的影響進行分析與限定，越 是變化才越需要周密詳盡的控制計劃，反之，越有周密的進度計 劃并予實施，項目的變動因素就越受到控制，這也是不爭的事實。 但在現(xiàn)實狀況下，確實有一些管理人員因“計劃趕不上變化”卻 引導出忽視進度的計劃管理甚至否定計劃作用的錯誤結論，其結 果必然是對進度管理的放任自流，“滑到哪兒是哪兒”。因此， 推行項目進度管理時，要不斷地同忽視與否定計劃作用的思想傾 向作戰(zhàn)，清除這一認識誤區(qū)。 n 建立項目的進度計劃工作體制 n根據(jù)項目的全過程管理概念，存在著全過程的項目進度管理任務

48、，而因 在項目前期與建設期有著不同的工作任務及參與單位，所以項目進度管 理的工作體制也應與此相適應。根據(jù)我們以往成功經(jīng)驗，建議建立兩套 計劃工作體系，并使其能相互銜接成為一個整體。 n 業(yè)主與管理公司的月/周計劃體系 n在項目最初的決策階段，一般僅有項目業(yè)主、項目管理公司與一些專業(yè) 性工程咨詢公司介入項目管理工作，實施一些專業(yè)性很強又相對較為獨 立的專業(yè)咨詢工作。如項目的功能策劃、土地手續(xù)、環(huán)境、交通、地震 等專業(yè)論證、取得各專業(yè)市政咨詢方案，直至決策階段后期工程方案設 計單位的介入。這一階段的工作特點是，每個局部專業(yè)工作周期均較短， 進度管理并不困難，但相互銜接及與報批的關聯(lián)性較強。在進度管

49、理上 的需求表現(xiàn)為業(yè)主及項目管理公司對各項工作的邏輯性安排要非常專業(yè)、 慎重與及時，而對每一家專業(yè)咨詢單位自身的進度管理要求并不高。 n根據(jù)上述特點，在這一階段的項目進度管理工作要突出業(yè)主與項目管理 公司對各參與項目前期咨詢工作單位的統(tǒng)一組織與協(xié)調，重點抓好各項 工作間的因果關系與每一項管理工作前置條件的確定及適時安排，故應 建立有效的由業(yè)主與管理公司操控的月/周計劃體系。具體工作可由項目 管理公司按受托管理合同約定的項目進度總目標，依前緊后松原則，分 解決策與設計階段的進度目標，明確各項前期咨詢工作之間的邏輯關系， 再分別按月度及周為時間單位編制短周期的詳盡工作計劃。在月與周計 劃之間，使周

50、計劃較月計劃深一個分解層級，并責任到人。 n月/周計劃體制應在獲得項目建議書（立項）批復后盡早建立起 來，并延續(xù)到項目竣工后進入保修期停止，最初的編制先是依 據(jù)業(yè)主與管理公司的進度總目標及相應分解的前期工作進度目 標，到建設期形成完整項目管理模式與架構并建立了三級進度 計劃體系后，再依據(jù)由參建四方共同簽發(fā)的項目進度總控制計 劃來編制。但無論如何，計劃突出的重點是應由業(yè)主與管理公 司承擔并完成的核心管理工作，計劃的主要使用人是業(yè)主與管 理公司的工作部門與人員。對外部進度工作的協(xié)調主要不是靠 發(fā)送或下達進度計劃，而是根據(jù)計劃中的進度邏輯關系向其它 參與前期工作的單位間接發(fā)出進度性指令來實現(xiàn)。 n月

51、/周計劃應由項目業(yè)主與管理公司派出的項目主要負責人親自 編制，使狹義項目管理的核心負責人能周期性的認真了解并思 考部署項目進度工作的整體安排，熟知各項工作之間的邏輯關 系，這樣就能使其在日常工作中把握輕重緩急，權衡利弊，果 斷及時地決策取舍，把握住項目進度管理的大局。 n 除月/周計劃外，業(yè)主與管理公司亦可在此階段依工作需要編 制一些專項工作計劃，如前期工作計劃，設計招標工作計劃等。 （附圖附圖9 國博設計招標工作計劃國博設計招標工作計劃） n 由項目主要參與方制定并共同執(zhí)行的三級計劃體系 （附圖附圖10 福景苑進度控制計劃圖福景苑進度控制計劃圖、附圖附圖11 進度總控制計劃（樣本）進度總控制

52、計劃（樣本） n a、一級計劃是由業(yè)主、管理/監(jiān)理、設計及施工總承包四方共同確認的 項目進度總控制計劃；內(nèi)容涵蓋項目開發(fā)建設各個過程所有影響進度的 主要管理工作與工程安排。不論這些工作是由業(yè)主與管理公司執(zhí)行還是 由設計與施工承包商在管理公司指導下完成的，因此要按業(yè)主與管理公 司已編的月/周計劃對已開展工作進度的執(zhí)行情況作出回顧，并據(jù)此建立 整個項目進度的邏輯關系。具體編制計劃時可按以下三步驟進行： na、由業(yè)主或工程項目管理公司編制項目進度總控制計劃的初始版本。 n需具備的基礎條件為：項目的方案設計已完成并經(jīng)審定，業(yè)主或管理公 司已根據(jù)方案設計編制了框架性項目合同網(wǎng)絡圖，初步設想了由施工總 承

53、包商自己承擔并完成的工程內(nèi)容、由業(yè)主另行約定專業(yè)分包的工程內(nèi) 容與專業(yè)分包內(nèi)容的初步劃分，業(yè)主與管理公司并對由總承包自己承擔 的工程的專業(yè)劃分與進度節(jié)點進行初步分析，納入項目進度總控計劃的 初始版本。參加編寫計劃的人員包括管理公司項目管理部的經(jīng)理、公司 工程管理部的主任計劃工程師。在編制本計劃時，公司已形成的項目進 度總控制計劃的標準格式可供參考。總控計劃的初始文本或其里程碑計 劃將被納入施工總承包的招標文件，作為總承包方響應項目總工期及分 階段工期的要求的基礎文件。在項目的初步設計后，應由項目管理部立 即組織編制項目正式的工程分解結構（合同網(wǎng)絡圖），并據(jù)這一合同網(wǎng) 絡圖調整項目進度總控制計劃

54、的初始版本，準備將此版本提交參加項目 建設主要四方作為進度總控計劃（正式版本）的討論稿。 n b、項目進度總控制計劃的正式版本 n需具備的基礎條件為：建安工程施工總承包方已確定，施工總承包方已編制了自 己承擔工程部分的詳盡進度控制計劃，并能提供對進度總控計劃初始版本的修改 意見。管理公司的進度計劃編制人員應與總包方相應人員詳盡討論初始版本的修 改，一般情況下，對總包自己承擔部分要充分尊重總包的意見，對總包與專業(yè)分 包施工工序安排要充分溝通協(xié)商，而對建安工程與市政工程施工安排的協(xié)調則應 嚴格控制建安總承包對占用時間段的擴張要求。 n初始文本經(jīng)調整修改即成為項目進度總控制計劃的正式版本，一般須經(jīng)項

55、目主要 參與四方（即業(yè)主、管理/監(jiān)理公司、設計總承包與施工總承包）的多次討論與協(xié) 調才能正式定稿，定稿一般應由上述四方正式聯(lián)合簽署發(fā)布，形成四方編制各自 進度管理分解目標的共同基礎，用于階段性的進度管控，同時經(jīng)聯(lián)合簽署的進度 總控制計劃也將成為細化參與項目主要單位各自進度管理責任的基礎文件，使業(yè) 主能夠對各單位是否實現(xiàn)了合同約定進度目標進行階段性檢查與追究。 n正式版本中對專業(yè)分包工程的工期描述可以納入各項分包工程的招標文件中，作 為分包工程的進度管理目標。 n c、項目進度總控制計劃的調改版本 n項目實際進度一般均會較計劃有所變動，多數(shù)情況是有所滯后，而總控計劃初始 版本/正式版本在編制時本

56、著前緊后松原則一般均留出5-10%的裕量，給此后適時 調整留下了余地，一般每一二個季度根據(jù)實際執(zhí)行情況做一次調整。在調改時， 可將已決標的專業(yè)分包工程的二級（網(wǎng)絡）計劃的相應內(nèi)容納入總控計劃調改版 本，以實時反映分包工程的進度管理成果。 n b、二級計劃：是由各專業(yè)工程分包商在其投標時根據(jù)招標文件 要求編制的本專業(yè)工程的進度計劃。因編制此計劃是因分包商角 色局限無法從項目整體的角度去看待并安排一項專業(yè)工程的實施， 所以此專業(yè)工程進度計劃在現(xiàn)場資源占用方面是完全“自私”的， 不考慮總承包與其他分包商對共享資源需求，所以二級計劃具有 相當?shù)牟缓侠硇约安豢尚行?，可以被稱為非執(zhí)行性計劃。 n既然如此，

57、為什么還需編制二級計劃？二級計劃又有什么用途呢？ 首先，在二級計劃內(nèi)將由專業(yè)分包商提出該項工程開展所需的技 術基礎與前置條件，這將成為總承包商安排各專業(yè)分包工程之間 施工工序銜接的重要技術依據(jù)。其次，專業(yè)分包商可在計劃中清 晰地表述本專業(yè)工程內(nèi)各道工序之間的銜接與流水關系，包括對 樓層占有的流動方向等，使總承包商向其提供現(xiàn)場場地與共享資 源時找到基礎依據(jù)。三是通過對投標文件中所附專業(yè)分包工程進 度計劃的審閱，使總承包商了解參加投標單位的進度計劃編制水 平，判斷其進度管理等基本工作能力，有助于選擇管理能力強的 投標人中標，為項目總體進度管理的順利推行創(chuàng)造條件。四是二 級計劃可作為約束分包商在其施

58、工期內(nèi)分階段實現(xiàn)形象進度，完 成相應進度管理目標的依據(jù)性文件。當然在總承包商依據(jù)各個專 業(yè)分包單位各自編擬的二級計劃編制出同一時間的短周期綜合進 度計劃后，二級計劃將逐漸失去作用。 n c、三級計劃：是由總承包商匯總自身工程進度計劃同期內(nèi)容及各專業(yè) 分包商所編制二級計劃的同期工作內(nèi)容，匯總編制的短周期工程綜合進 度計劃，一般大型復雜項目在施工高峰期為周計劃，小型簡單項目可為 月計劃。三級計劃突出對各專業(yè)分包單位間的工藝工序銜接安排及各專 業(yè)工程對施工場地與現(xiàn)場共享資源的占用關系，集中體現(xiàn)了總承包商從 項目總體進度的考慮出發(fā)，對有限的時間、場地、共享資源的統(tǒng)一分配。 n三級計劃是完全的執(zhí)行性計劃

59、，各個專業(yè)分包單位必須遵從，否則就會 打破有限資源的分配關系與平衡，損害項目總體進度管理的安排，分包 商也會喪失對計劃分配資源的享有，損害自己的利益。 n三級計劃的編制與檢查落實一般與項目總承包商組織的生產(chǎn)調度會結合 進行，如周計劃就開周生產(chǎn)調度例會，由總承包商召集同期有生產(chǎn)任務 的全體分包商參加，共同研討計劃及落實的問題和困難，并協(xié)調解決的 辦法。 n三級計劃一般由總承包商的專業(yè)計劃工程師運用必要管理軟件按短周期 滾動編制。 n綜上，只要業(yè)主與管理公司能夠成功建立上述項目進度管理體系與機制， 并使二套進度管理體系有機結合，項目的進度管理就不難取得成功。 n 在項目全過程中實施進度管理的關系詳

60、見附圖附圖12 工程項目進工程項目進 度控制的全過程管理度控制的全過程管理 n 項目管理部經(jīng)理在項目進度管理中的核心作用 n a、在“國金管理”的進度計劃管理體制中，雖然公司內(nèi)部形成了相關工作的平臺及 運行規(guī)則，公司設立了專業(yè)的主任計劃工程師運用其建立起的進度節(jié)點的邏輯關系數(shù) 據(jù)與各項管理與工程的定額與耗時數(shù)據(jù)，實實在在地給予了各項目管理部以有力支持， 但項目經(jīng)理在項目進度管理中的核心地位與作用并未喪失和改變，這是因為：項目均 是獨一無二，即唯一的，無論怎么具有共性，仍保持著強烈的個性，尤其是在項目施 工之前更是如此，這些個性與進度動態(tài)的掌握與應對只能由專責的項目管理部承擔， 而一個項目全面信