如何制定合現(xiàn)有效的薪資制

1、如何制定合現(xiàn)有效的新資制度兵馬未動，糧草先行。員工薪資關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營成本、員工的積極性和穩(wěn)定性，是個企業(yè)的核心管理制度。 理咨詢在接觸到每個管理咨詢項目時， 首先會對該企業(yè)的薪資進行 必要的完善和規(guī)范。在過去一年的管理咨詢工作當(dāng)中， 我們有很多項目是因為薪資制度的問題而影響到整個 項目的進程，有些項目甚至止步于薪資制度。當(dāng)然，過去的項目當(dāng)中， 也有不少因為有效地發(fā)揮了薪資制度的杠桿作用，而促進業(yè)績的提升！讓我們回過頭來，看看如何制定合理的、有效的薪資制度。首先，要確定幾個基本原則。第一個原則，每位員工最終的收入， 應(yīng)該和他工作的難度、強度和工作質(zhì)量相符， 和他 對企業(yè)作出的貢獻大小成正比。

2、按照我們大部分客戶的理解， 每個崗位的員工薪資， 都應(yīng)該 和企業(yè)的效益成正比。在這個方面，配鏡顧問的薪資基本上都會和門店業(yè)績直接關(guān)聯(lián)，但是，往往店長、加工師、驗光師、后勤人員和管理企劃人員的薪資和業(yè)績關(guān)系就不那么直接了。業(yè)績不好，著急的只是配鏡顧問，其他人只會埋怨員工不會做生意，卻不想想自己這個崗位可以如何幫助業(yè)績提升，這是不少企業(yè)現(xiàn)存的問題。所以，我們在評估一個薪資制度是否合理的時候，首先要看銷售業(yè)績這個晴雨表，如果業(yè)績高低變化，某個員工的薪資沒有變化，或者變化很小，那么這個制度就存在不合理。然后對這個關(guān)聯(lián)點進行考核，再由考核結(jié)業(yè)績和折扣率是最直接的關(guān)聯(lián)點，而對于對于驗光師而言，不僅驗光數(shù)量

3、和驗光成 對于物流部，如 每當(dāng)業(yè)績不好，每個部所以，我們要找到每個崗位和業(yè)績的關(guān)聯(lián)點， 果去決定該崗位的最后薪資。對于配鏡顧問而言， 加工師而言，加工眼鏡的數(shù)量和難度就是關(guān)聯(lián)點， 功率是一個關(guān)聯(lián)點，驗光后的顧客成交與否和成交單價都與業(yè)績攸戚相關(guān)! 何保證商品及時和準(zhǔn)確地供應(yīng)也會影響到業(yè)績。在我們?nèi)粘９芾碇?，?zé)怪物流存在缺貨或者訂貨 就應(yīng)該在對應(yīng)人員的薪資上體現(xiàn)出 “定制片千萬不能搞錯哦，到時候門都會把責(zé)任推到其他部門，門店會怪配備的驗光師能力不強，過低的薪資會 過高的工資在把不及時，導(dǎo)致生意流失。那么，這些情況如果屬實的話， 來。到了這個時候，作為經(jīng)理，我們就可以對物流部說： 如果顧客等不及了

4、退貨，吃虧的可是你?。〉诙€原則，員工薪資占銷售收入的總比例應(yīng)該控制在一個合理的水平。 導(dǎo)致人員流失、企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才、員工工作積極性地下錯誤率上升。 企業(yè)推向虧損的邊緣，沒有一個企業(yè)愿意虧了錢來發(fā)獎金。早在 1998 年，當(dāng)時我在天翼企劃，我們建議客戶把員工薪資總比例控制在銷售收入的 10%左右。但到了 2002 年以后，人才競爭日益激烈。這已經(jīng)不單單是眼鏡企業(yè)之間的競爭， 我們還要和通訊行業(yè)、服裝行業(yè)、化妝品行業(yè)和賓館餐飲行業(yè)爭奪寶貴的人才！同時， 政府 加大了對勞動保障的監(jiān)督力度， 必要的勞動保障以及無法回避， 企業(yè)的勞動力成本呈現(xiàn)上升 趨勢。目前，理咨詢認為，員工的薪資占銷售收入的

5、12%15% 都是合理的，經(jīng)濟發(fā)達、政府監(jiān)管力度較大的地區(qū)，甚至可以達到 16%18%.關(guān)于薪資比例的問題， 經(jīng)常是我們和客戶之間較難達成共識的問題。 客戶希望把薪資壓 縮到盡可能低的水平， “又要馬兒好， 又要馬兒不吃草” ；而我們則巧婦難為無米之炊，無法 保證員工的積極性和穩(wěn)定性。但凡這樣的項目，最終會耗費很多精力， 走很多冤枉路， 到最 后，客戶也承認“人”的價值，才愿意改善員工薪酬和福利，但往往只能是亡羊補牢而已。 所以， 我們不僅要用大量的事實案例去說服客戶， 同時， 也要把改善員工薪資和提高員工工 作成效掛鉤。 簡單地說： 我可以給你更高的工資， 給你你所期望的工資， 甚至超出你的

6、期望， 但是，你要交功課給我， 作出成績給我看！ 這其實和第一個原則有相互呼應(yīng)之處。比如， 我給加工師一定的加工計件獎勵， 同時也要求加工報損率在一個合理的范圍， 對 于人為報損，有一個處罰一個，對于非人為報損，也加以嚴(yán)格控制。屆時，加工師要拿到較 高的收入， 必須是提高加工效率，降低失誤。 企業(yè)付出了更多，但是也得到了所要得到的 效率。也許在推行新制度之前，三個加工師還經(jīng)常來不及完成加工任務(wù)，并且錯誤百出； 而新制度推行之后， 兩個加工師就可以完成原本完不成的任務(wù)，報損降低， 此時， 就算兩個 加工師的工資都增加了 50%，其實，企業(yè)也沒有增加支出， 反而是增加的利潤！但是卻是優(yōu)質(zhì)股， 你買

7、進要花很大的成本， 不過，NBA 和意甲聯(lián)賽中的超級球星工資這么高，是一個成功的薪資制度是可以實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏的。 這好比是賣賣股票： 有的股票很 便宜， 是所謂的垃圾股， 就像廉價的員工一樣，你買進這些股票不用花很多錢，但是卻也賺 不到錢， 甚至可能虧欠； 有的股票價位高， 你能賺到錢。請問，你會買哪一種？為什么 因為他們可以讓你的球隊贏得比賽！第三個原則，將薪資制度視為一個系統(tǒng)，盡最大努力做到內(nèi)部平衡。綜合考慮薪資改革可能帶來的種種連鎖反映，比如說，對于不同崗位的工資差距。一個人要成為一名驗光師， 肯定要比成為一名配鏡顧問難得多， 他需要進行更多的學(xué)習(xí)， 付出更多的努力。 就好像一個高

8、中畢業(yè)生和大學(xué)畢業(yè)生的差別。 所以， 兩個崗位的工資存在 一定的差距是無可厚非的。比如，在考慮到員工適當(dāng)加薪的時候，如果你給配鏡顧問加50，而給驗光師也同樣加 50，那么驗光師會覺得工資不是加了，而是“減了” 。但如果， 驗光師對于提升業(yè)績表現(xiàn)并不積極， 只是單純地完成驗光工作， 而他們的收入 卻比配鏡顧問高很多；那么，配鏡顧問肯定會心理不平衡。就好像一個大學(xué)生，如果到了企 業(yè)里面， 所創(chuàng)造的效益還不如一個高中生， 那么他又憑什么獲得更高的收入呢。 給員工更高 的工資代表著對員工更高的要求！必須兩者掛鉤。我們認為，驗光師的薪資總體上應(yīng)該比配鏡顧問要高，但是，他們也必須對業(yè)績作出更多的貢獻。比如

9、，我們給予驗光師和配鏡顧問相似或者相近的底薪，但是，對于車房鏡片或者高檔鏡片，給予驗光師較高的提成，那么，驗光師就不是憑資格拿錢，而是憑本事憑成績拿錢！而同時，一個企業(yè)應(yīng)該會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：工作出色的配鏡顧問可以比工作懈怠的驗光師拿到更多的錢！再比如說，不同門店之間的收入差距。在一個連鎖企業(yè)當(dāng)中，有些分店，人均業(yè)績高（人少但是銷售額高）；有些分店，人均業(yè)績低（人多但是銷售低）。那么，要讓這些分店的員工對薪資都滿意，是比較困難的。如 果薪資一樣，業(yè)績好的分店員工會抱怨，他們付出更多勞動，但是得到的卻是一樣的待遇； 如果薪資不一樣，業(yè)績好的分店員工薪資也高，那么業(yè)績差的分店員工會不滿意，他們付出同

10、樣的時間，但卻得到“較少”的待遇。要解決這樣的問題，一方面我們要合理配置每個店的員工數(shù)量，盡可能把人均業(yè)績拉近；業(yè)績差的店也安排較少的人（如果店面很大，則可以考慮分租部分店面出去，以提高坪效）。另一方面，我們可以調(diào)整不同店鋪的獎金提成比例。以平例如下表所示，三個分店的人數(shù)和業(yè)績情況均不相同，我們給予不同的獎金比例,衡員工收入的懸殊性，但同時，也確保做得多的人還是拿得多！分店一一-二二業(yè)績指標(biāo)40萬20萬10萬前臺人數(shù)10人8人6人人均業(yè)績4萬2.5萬1.7萬獎金提成比例1%1.5%2%人均獎金400375340第四個原則，應(yīng)當(dāng)用足政策，貼著勞動法規(guī)的邊線走。既不能與勞動法產(chǎn)生明顯抵觸, 又不能

11、讓企業(yè)的成本高于同業(yè)。目前勞動法對于薪資的約束，主要體現(xiàn)在幾個方面。1， 底薪必須不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY線。應(yīng)對方法很簡單，就把底薪和當(dāng)?shù)刈畹凸べY水 平等同起來，然后水漲船高。2， 每周工作時間必須在 40小時，超過部分要給予加班費。對于工作時間超過規(guī)定的 企業(yè)，應(yīng)對方法就是在底薪之上增加崗位津貼，作為超時工作的津貼。3， 必須按國家規(guī)定繳納社保。應(yīng)對方法唯有照章辦事，給予任何形式的現(xiàn)金補貼都無效一一給了，有關(guān)部門查起來，還是違法，需要補繳。把底薪壓低到和當(dāng)?shù)刈畹凸べY看齊,然后按照這個底薪來繳納社保， 已經(jīng)是最大限度的踩線了。 如果當(dāng)?shù)貏趧硬块T監(jiān)管不嚴(yán)， 可 以打擦邊球，那么企業(yè)可以暫時推遲辦理社

12、保的手續(xù)，而給予員工100150 元每月的補貼。不過，必須告訴客戶，這個補貼只是讓員工不要去鬧，不要去告，并不具備法律上的意義， 查到，給的津貼要不回來，社保還是要照章補繳。4， 除了固定的作息時間以外，出現(xiàn)加班，包括延時加班和節(jié)假日加班，加班費的發(fā) 放均有規(guī)定的比例，必須遵守。在設(shè)計薪資制度時，我們還會遇到一些其他問題，以下說幾個常見問題：關(guān)于績效工資才可以拿到 當(dāng)為了讓薪資的激勵作用更充分的體現(xiàn)出來， 所謂獎勤罰懶， 我們就必須讓底薪占工資的 比例盡可能得降低，以增加獎金的權(quán)重。但是，這樣會導(dǎo)致員工只顧業(yè)績，其他不問。尤其 忽視門店的維護、 商品的管理和客戶的售后服務(wù)。 其實， 這些工作也

13、是直接關(guān)系到業(yè)績的好 壞的，每個企業(yè)倒閉的時候，我們都會說：這是因為這家企業(yè)管理不善?？梢?，管理也是一 種效益，是長期效益， 而銷售是追求短期效益。 所以，我們就需要讓員工在乎這些管理細節(jié)。 我們的一個客戶曾推行“卓越獎” ，很好的體現(xiàn)了這個思想。在員工工資偏低的前提下，企 業(yè)決定為員工加薪， 但不是加底薪， 而是在原有薪資的基礎(chǔ)上增加了一個卓越獎。 和卓越獎 對應(yīng)的就是卓越分。員工在管理上如果出現(xiàn)疏忽和懈怠，就會被扣除部分或者全部卓越分， 從而影響卓越獎。這種方法和其他企業(yè)“員工犯錯扣工資、扣獎金”所不同之處，在于企業(yè) 是先獎勵員工， 但是給這個獎勵增加了一個條件， 就是你必須注重管理和服務(wù)

14、， 獎勵。所謂獎勵，就是一種表彰，而做得好才有表彰，這一點是很容易被員工所接受的。 然，一些企業(yè)的績效工資也是發(fā)揮同樣的作用。其實， 這個道理和全勤獎是一樣的， 義務(wù)做到， 如同企業(yè)有義務(wù)支付工資一樣。本來，全勤是一個企業(yè)對員工的基本要求，誰沒有履行義務(wù)， 誰就要承擔(dān)責(zé)任。員工有的考核。不僅要公正、公平、公開，還需要讓各并且有專人來監(jiān)督這比較困難的是績效工資（或者卓越獎）個門店的考核標(biāo)準(zhǔn)一致。 這要求設(shè)計較為詳細和合理的考核實施細則， 個考核的執(zhí)行。關(guān)于門店的業(yè)績獎金的分配最直接最有效的分配方法， 就是按個人業(yè)績進行分配， 這是最能夠調(diào)動員工積極性的方 式。員工為了得到較多的獎金， 會在乎每個

15、顧客， 不放跑他們并挖掘他們的潛力， 既解決了 成交率也提高了客單價。但是， 這種模式的負面影響也會比較直接： 員工只關(guān)心自己的業(yè)績， 而對門店總體業(yè)績 漠不關(guān)心；相互之間搶單、不協(xié)作；沒有人去帶新員工；門店維護、客戶回訪的日常工作被 忽視，等等。也還是要消除以上幾個負面影響。 問題的關(guān)鍵是要我們提出了總體業(yè)績決定獎金總額， 個人業(yè)績我們既不能回到吃大鍋飯的老路上， 讓員工在乎個人業(yè)績的同時也在乎總體業(yè)績。 決定獎金分配比例的方式就是一個解決方案。獎金提成比例不同； 然后再規(guī)定獎金按照個人業(yè)績首先， 規(guī)定總體業(yè)績完成情況不同，的比例進行分配。這樣，員工就必須兩面都要兼顧了。舉例說明：某店，在業(yè)

16、績完成 10萬的指標(biāo)時， 獎金提成比例是 1%，未完成，獎金提成比例是 0.8%， 超額完成時，超額部分的提成比例是 2%.而過去的規(guī)定是，無論業(yè)績多少，都按照個人業(yè)績 提成 1%.8 萬，獎金提成比例 讓他們也能提高業(yè) 10 萬甚至 12 萬。到這這個店有 4 個銷售員，其中有個員工甲，過去，他每月銷售額都可以完成 3.5 萬，因此 他可以得到 350元的獎金，其他員工業(yè)績不好，都只能勉強做 1.5萬，拿 150元的獎金。這 與員工甲沒有任何關(guān)系，他只關(guān)心自己做到越高越好。280 元。但如果，他去幫助其他員工， 那么他們的分店業(yè)績就可能達到12 萬，獎金總額就是 10 萬的 1%加 2 萬的

17、 2% ，等于 1400. 1400 的 30%， 這就是新制度的作用，讓員工去幫助其他員工，總 有些企業(yè)，為了最大限度的激現(xiàn)在新的制度推行了， 看看會是什么結(jié)果？因為總體業(yè)績只能做到 為 0.8%，所以這個員工只能拿到 績，甚至讓新員工也能幫忙做業(yè)績， 時，他的獎金要如何計算呢？完成 而這個員工做了 3.5 萬， 等于總體業(yè)績的 30%，所以， 他可以得到的獎金也是 等于 420 元。比過去舊制度拿得還要多。 體業(yè)績高了，即使你的個人業(yè)績不變，你都可以得到更多錢。勵員工，甚至規(guī)定當(dāng)業(yè)績超過指標(biāo)之后，整體都按照更高的百分比提成。還是剛才的案例， 如果他們班組完成了 12萬，該員工的獎金就變成

18、700，而不是原來的 350.員工一定很高興， 為了實現(xiàn)這一點，他就會去關(guān)心 他人！有一個簡單的計算不同業(yè)績情況下， 級差獎金的辦法。 就是固定業(yè)績提成的百分比， 而 把獎金和業(yè)績達標(biāo)率掛鉤。業(yè)績達標(biāo)率=實際完成業(yè)績*業(yè)績指標(biāo)。例如，某店業(yè)績提成比例是1%，當(dāng)月該店業(yè)績指標(biāo)是 10萬，實際完成是 8 萬。那么，該店員工獎金總額即為8萬X 1% X 0.8（達標(biāo)率是0.8） =640元。然后再按門店人員進行分配。而假設(shè)該店實際完成 12萬。那么，該店獎金總額即為12萬X 1%X 1.2 （達標(biāo)率是1.2）=1440 元。 12萬和 8萬相比，業(yè)績提高了 50%，獎金卻增加了一倍多，這樣的激勵性就

19、提 高了！關(guān)于店長、驗光師的工資店長的工資是否應(yīng)該和業(yè)績掛鉤， 回答當(dāng)然是肯定的。 但是， 是和總體業(yè)績掛鉤還是和 店長的個人業(yè)績掛鉤呢？如果， 和店長個人業(yè)績掛鉤， 會導(dǎo)致店長和員工搶生意， 而誰又趕 和店長搶呢。 答案似乎清晰可見店長的獎金和總體業(yè)績掛鉤。 但是問題又出來了。 一般情況下，店長是銷售能力較強的，現(xiàn)在， 店長做多少業(yè)績都是分給員工的； 如果這個店長非 常負責(zé)，很在乎總體業(yè)績，就會變成“店長干，員工看” （柳市黎明出現(xiàn)過這個問題） ，員工 不做生意，店長為了拿獎金也會要做，而做了，就會分給員工；如果這個店長不負責(zé)，就會 每天像包租婆一樣，催著員工要業(yè)績，員工會覺得，苦勞是員工的

20、，功勞是店長的。遇到一 個認真負責(zé)、站高一線的店長的機會，只剩下三分之一！因此，必須有一個較為平衡的方法，并且還要考慮是如何規(guī)模的門店。對于小店而言，其實店長同時還是銷售主力，他如果不做銷售，店里就少了半壁江山。 此時，店長的工資還是和總體業(yè)績掛鉤，但是，店長個人做的業(yè)績，不分給員工，還是由店 長個人拿提成。也就是說，店長還是拿個人業(yè)績，但是，店長要帶領(lǐng)員工去沖高總體業(yè)績， 以便拿更高的提成比例（方法見上一條） 。對于大店而言， 店長更重要的職責(zé)是掌控全局，確保顧客滿意。所以，每筆生意都和店 長有關(guān)， 但店長不具體做任何一筆生意。 店長不是把業(yè)績分給員工， 而是店長把每筆生意都 要交給員工，把

21、做生意的方法教給員工。然后，就是驗光師了！驗光師也可以做業(yè)績， 也可以不做業(yè)績； 驗我們必須把驗光師的獎金驗光師的問題和以上店長的問題是一樣的。光師可以很在乎業(yè)績，也可以不在乎業(yè)績，都由制度決定！所以， 占薪資的比例提高，把驗光師的獎金和業(yè)績的關(guān)系強化！如何用薪資獎勵來調(diào)動員工積極性讓員工為了多得而去多勞。整個薪資制度的核心思想， 是如何發(fā)揮多勞多得的基本原則，在營銷上的很多問題，可以通過薪資制度中的獎勵政策來解決。比如，用傾斜的獎勵政策來控制折扣。 我們可以把員工的業(yè)績提成和他的折扣情況掛鉤。 比如，按照原來薪資制度測算， 他的獎金應(yīng)該是 400元，而這個月， 他銷售開單的平均折扣 是 8.

22、5折，那么他的獎金可以也是 8.5 折。也就是在獎金計算之后乘以他的折扣率。這樣， 員工就會盡量少打折，甚至不打折。比如，本10 副。未達到 10 副的，每銷售一副獎勵 10 元，達到 1020 元。這樣，當(dāng)一個員工銷售成功 67 副的時候，他的動比如，用獎勵政策來推動一些難度商品的銷售多焦點或者高折射等等可以用單 品提成的方式來實現(xiàn)。但要注意，如果推銷成功一副，就有一副的獎勵，效果是不佳的。員 工只會順?biāo)浦?，而不會積極主動去創(chuàng)造成交的機會。必須給員工設(shè)定一個目標(biāo)。 月每人必須銷售成功多焦點鏡片 副或者超過的，每銷售一副獎勵 力就非常非常足了！再比如高單獎可以提高客單價、件數(shù)獎可以鼓勵成交率

23、、 微笑獎可以鼓勵優(yōu)質(zhì)服務(wù)。等。曾經(jīng)在一個客戶那里， 嘗試過給驗光師件數(shù)獎勵。 就是每驗一個光， 可以得到 2 元獎勵， 但是如果這個顧客最后成交了（配鏡了） ，獎勵增加到 6 元；如果成交的鏡片單價較高，則 獎勵增加到 10 元。這樣，驗光師就不僅關(guān)心驗光，還關(guān)心顧客成交與否和配什么鏡片，驗 光師對銷售的參與自然形成。薪資的結(jié)構(gòu)：員工薪資 =底薪+崗位津貼 +績效工資 +全勤 +獎金+工齡工資1，底薪：如前文所述，不低于當(dāng)?shù)卣?guī)定的最低工資，并可以針對不同崗位、不同職務(wù)等級有所區(qū)別。比如驗光師大于配鏡顧問，高級驗光師大于普通驗光師。2，崗位津貼：可以包括兩個方面。一方面是對不同作息時間的工作崗位予以平衡（延 時津貼， 另一方面是針對一些管理工作崗位或者技術(shù)工作崗位的補貼。比如全天班員工比對班員工要高 （對班員工甚至可以