美的供應(yīng)鏈管理改善方案 (1)

1、供應(yīng)鏈管理Supply Chain Management 實(shí)訓(xùn)報(bào)告院系名稱： 商學(xué)院 實(shí)訓(xùn)名稱： 供應(yīng)鏈管理改善方案 班級(jí)小組： 12級(jí)物流管理 組 長(zhǎng)：組員分工：指導(dǎo)教師： 卜梅蘭 日 期：2014 2015年第二學(xué)期 目錄美的供應(yīng)鏈改善方案21背景21.1 美的公司的發(fā)展現(xiàn)狀21.1 美的公司組織結(jié)構(gòu)模型42 供應(yīng)鏈分析52.1 供應(yīng)鏈現(xiàn)狀52.2 供應(yīng)鏈模型62.3 供應(yīng)鏈分析72.3.1 優(yōu)勢(shì)72.3.2 劣勢(shì)73 供應(yīng)鏈改善103.1 改進(jìn)后模型103.2 改進(jìn)方案113.2.1 繼續(xù)強(qiáng)化線下113.2.2 增加線上銷(xiāo)售113.2.3 風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制113.2.4 整合流通渠道113.

2、2.5 引用先進(jìn)的信息技術(shù)12I實(shí)訓(xùn)三：供應(yīng)鏈管理改善方案美的供應(yīng)鏈改善方案1 背景1.1 美的公司的發(fā)展現(xiàn)狀美的集團(tuán)是一家以家電制造業(yè)為主的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)，于2013年9月18日在深交所上市，旗下?lián)碛行√禊Z、威靈控股兩家子上市公司。1968年，美的創(chuàng)業(yè)，1980年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)，1981年注冊(cè)美的品牌。目前，美的集團(tuán)用工總數(shù)13萬(wàn)人，旗下?lián)碛忻赖?、小天鵝、威靈、安得、美芝、VandeLo等品牌(所圖1-1-1所示）。集團(tuán)在國(guó)內(nèi)建有廣東順德、廣州、中山；安徽合肥及蕪湖；湖北武漢及荊州；江蘇無(wú)錫、淮安、蘇州及常州；重慶、山西臨汾、江西貴溪、河北邯鄲等15個(gè)生產(chǎn)基地，輻射華南、華東、華中

3、、西南、華北五大區(qū)域（生產(chǎn)基地如圖1-1-2所示)。 圖1-1-1 美的集團(tuán)旗下品牌圖1-1-2 生產(chǎn)基地分布情況主要家電產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、微波爐、風(fēng)扇、洗碗機(jī)、電磁爐、電飯煲、電壓力鍋、豆?jié){機(jī)、飲水機(jī)、熱水器、空氣能熱水機(jī)、吸塵器、取暖器、電水壺、烤箱、抽油煙機(jī)、凈水設(shè)備、空氣清新機(jī)、加濕器、灶具、消毒柜、照明等和空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品?，F(xiàn)擁有中國(guó)最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈；擁有中國(guó)最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群；在全球設(shè)有60多個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)200多個(gè)國(guó)家和

4、地區(qū)。2013年，美的集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入達(dá)1210億元，其中外銷(xiāo)銷(xiāo)售收入達(dá)74億美元。2013年“中國(guó)最有價(jià)值品牌”評(píng)價(jià)中，美的品牌價(jià)值達(dá)到653.36億元，名列全國(guó)最有價(jià)值品牌第5位。截至2013年，美的集團(tuán)為社會(huì)公益事業(yè)累計(jì)捐贈(zèng)超過(guò)6億元.1.1 美的公司組織結(jié)構(gòu)模型從美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也可以很清晰的看出來(lái)，美的集團(tuán)所涉及的產(chǎn)品類(lèi)型，組織結(jié)構(gòu)如圖1-1-3。圖1-1-3 美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)2 供應(yīng)鏈分析2.1 供應(yīng)鏈現(xiàn)狀2009年，美的大力推進(jìn)組織內(nèi)部縱向的一體化與橫向的協(xié)同，一方面加大內(nèi)部供應(yīng)比例，通過(guò)內(nèi)部供應(yīng)鏈整合降低成本，另一方面協(xié)調(diào)各事業(yè)部間的利益分割與內(nèi)耗，過(guò)去在成本與定價(jià)上相互

5、扯皮的現(xiàn)象幾乎消失，運(yùn)營(yíng)效率顯著提升。美的構(gòu)建采購(gòu)供應(yīng)鏈價(jià)值服務(wù)平臺(tái)主要掌握兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：(1) 美的供應(yīng)部作為事業(yè)部采購(gòu)計(jì)劃和采購(gòu)中心資源部的鏈接，主動(dòng)、快速滿足事業(yè)部生產(chǎn)需要是最重要的，同時(shí)也要確保準(zhǔn)時(shí)送貨。在公司“提供最優(yōu)化供應(yīng)鏈的增值服務(wù)，以降低成本為目標(biāo)，而非利潤(rùn)最大化”的前提下，確保公司正常運(yùn)營(yíng)，及時(shí)、清晰處理賬務(wù)，收回貨款；作為采購(gòu)中心面向事業(yè)部的窗口，起到美的采購(gòu)供應(yīng)鏈中樞的作用，需要不斷根據(jù)事業(yè)部需求變化、市場(chǎng)變化來(lái)優(yōu)化采購(gòu)供應(yīng)鏈，上至供應(yīng)商管理、下到事業(yè)部市場(chǎng)銷(xiāo)售所反應(yīng)出來(lái)的產(chǎn)量計(jì)劃，并根據(jù)事業(yè)部自身需求提供相應(yīng)的個(gè)性化服務(wù)。 供應(yīng)部需要做好五個(gè)方面的準(zhǔn)備。 實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)送貨，滿

6、足事業(yè)部生產(chǎn)。 協(xié)助事業(yè)部和資源部做好降低成本要求。 協(xié)助事業(yè)部和技術(shù)研究所做好材料替代、尋找先進(jìn)材料的工作。 處理好信息流。 處理好行情分析及趨勢(shì)溝通，做好內(nèi)部管理。(2) 資源部供應(yīng)部針對(duì)美的內(nèi)部事業(yè)群群這樣的市場(chǎng)客戶服務(wù)需求，必須推動(dòng)資源部通過(guò)與供應(yīng)商的合作關(guān)系來(lái)滿足這樣的市場(chǎng)，此時(shí)，資源部就代表了美的集團(tuán)采購(gòu)中心，更代表了整個(gè)美的，需要站在戰(zhàn)略的位置來(lái)進(jìn)行供應(yīng)商管理。資源部要根據(jù)“二八”原則，抓住20%的關(guān)鍵供應(yīng)商，通過(guò)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系維護(hù)，穩(wěn)定美的集團(tuán)80%的材料供應(yīng)，通過(guò)規(guī)?；?、高效化、計(jì)劃化、準(zhǔn)時(shí)化來(lái)完成資源的保障工作，并降低大宗材料成本，獲取優(yōu)質(zhì)資源；根據(jù)“長(zhǎng)尾”理論，細(xì)抓8

7、0%的散戶供應(yīng)商，此時(shí)，對(duì)供應(yīng)商管理體系平臺(tái)的建立就顯得更為迫切。通過(guò)現(xiàn)貨市場(chǎng)的靈活性、快速性來(lái)滿足美的集團(tuán)因“變化比計(jì)劃快”的需求，達(dá)到快速反應(yīng)，向100%及時(shí)反應(yīng)努力；根據(jù)事業(yè)部客戶的需求，尋找優(yōu)質(zhì)先進(jìn)材料、性價(jià)比高的材料/替代材料，從而提高制造源頭的材料技術(shù)水平，通過(guò)事業(yè)部與采購(gòu)中心的“綁定立項(xiàng)”來(lái)高效執(zhí)行；快速和精準(zhǔn)的資訊行情分析，專業(yè)的套期保值操作服務(wù)。而要做到這些，資源部需要做好五個(gè)方面的準(zhǔn)備： 做好供應(yīng)商管理。 建立優(yōu)秀的資訊行情研究團(tuán)隊(duì)。 提供優(yōu)秀專業(yè)的技術(shù)服務(wù)。 為事業(yè)部做好套期保值工作。 保障資源，做到最大優(yōu)勢(shì)降成本。除了采購(gòu)方面，美的在供應(yīng)鏈運(yùn)作過(guò)程中建立了很多的區(qū)域倉(cāng)庫(kù)

8、，并將配送費(fèi)分銷(xiāo)商的庫(kù)存暫時(shí)存放在這些區(qū)域倉(cāng)庫(kù)中，替分銷(xiāo)商管理庫(kù)存，大大減少了分銷(xiāo)商的倉(cāng)儲(chǔ)成本。同時(shí)在2015年5月份，美的與蘇寧聯(lián)手謀劃新型供應(yīng)鏈模式，美的借助蘇寧的平臺(tái)資源優(yōu)勢(shì)，雙方共同打造一個(gè)無(wú)縫對(duì)外開(kāi)放的平臺(tái)，重點(diǎn)是布局O2O格局，利用APP和電腦端進(jìn)行精確的線上線下引流，有針對(duì)性實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略搶占電器市場(chǎng)。2.2 供應(yīng)鏈模型圖2-2-1 供應(yīng)鏈模型如圖2-2-1所示為美的公司現(xiàn)有的供應(yīng)鏈基本模型，整個(gè)供應(yīng)鏈模型從上游的供應(yīng)商開(kāi)始運(yùn)行，美的先選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商然后完成采購(gòu)，然后由自由的物流商安得物流進(jìn)行運(yùn)輸和配送的工作，到達(dá)美的后，由美的的區(qū)域倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行材料的接收和儲(chǔ)存工作，在美的工廠需要時(shí)

9、，再?gòu)膫}(cāng)庫(kù)調(diào)配原料到產(chǎn)線完成生產(chǎn)，然后將緊急貨物裝車(chē)運(yùn)往客戶手中，將預(yù)留的貨物送到產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)替分銷(xiāo)商進(jìn)行儲(chǔ)存，再接到下游分銷(xiāo)商的訂單后，從倉(cāng)庫(kù)區(qū)域倉(cāng)庫(kù)調(diào)配產(chǎn)品由安得物流配送到分銷(xiāo)商手中，然后再由分銷(xiāo)商向下游配送，直接銷(xiāo)售到客戶手中完成整個(gè)銷(xiāo)售作業(yè)，再進(jìn)行消費(fèi)者的追蹤。美的的供應(yīng)鏈模型可以分為兩個(gè)部分，其中從供應(yīng)商到一級(jí)分銷(xiāo)商算第一部分，這部分是美的全程參與和控制的，是美的供應(yīng)鏈的主要運(yùn)行部分，全程都自有的物流商安得物流進(jìn)行配送，各個(gè)環(huán)節(jié)通過(guò)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行跟蹤和查詢。第二部分是從分銷(xiāo)商到客戶，這部分美的不參與，也不通過(guò)信息系統(tǒng)追蹤，貨物的處理權(quán)完全由分銷(xiāo)商自己決定。這部分美的通過(guò)顧客信息的反饋

10、進(jìn)行追蹤和預(yù)測(cè)，并為下一批次的生產(chǎn)計(jì)劃提供決策支持。2.3 供應(yīng)鏈分析從上面的概況和美的的供應(yīng)鏈模型可以看出美的的供應(yīng)鏈?zhǔn)莻鹘y(tǒng)的供應(yīng)鏈，不過(guò)美的與自身的特點(diǎn)想結(jié)合進(jìn)行了創(chuàng)新，它的整個(gè)供應(yīng)鏈給美的帶來(lái)來(lái)可觀的利潤(rùn)，不過(guò)隨著現(xiàn)代供應(yīng)鏈的不斷，美的的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)也給美的帶來(lái)了很多的問(wèn)題，下面我們從這兩點(diǎn)分析一下美的供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。2.3.1 優(yōu)勢(shì)(1) 戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)以總成本領(lǐng)先為導(dǎo)向的內(nèi)部資源整合模式。美的建立了完善的內(nèi)部資源整合模式，在保證整個(gè)供應(yīng)鏈協(xié)運(yùn)作的基礎(chǔ)上，盡量降低總體的成本，為美的的進(jìn)一步發(fā)展提供了保證。(2) 零庫(kù)存的實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)由于沒(méi)有資金和倉(cāng)庫(kù)占用，零庫(kù)存是庫(kù)存管理的理想狀態(tài)，美的一直在

11、追求最大限度的零庫(kù)存。2002年開(kāi)始，美的開(kāi)始導(dǎo)入供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI），實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸?kù)存即可。供應(yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。其零部件庫(kù)存也由原來(lái)平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫(kù)存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。再加上其自身的良好條件為美的的零庫(kù)存提供了可能。(3) 延伸供應(yīng)鏈，消除庫(kù)存在前端銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，美的為經(jīng)銷(xiāo)商管理庫(kù)存；在控制供應(yīng)鏈的過(guò)程中，美的對(duì)物流和信息流的處理為其存貨管理成本的擠壓提供了保障。2.3.2 劣勢(shì)(1) 營(yíng)銷(xiāo)渠道不足美的“以事業(yè)部為經(jīng)營(yíng)主體開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)工作”已不適應(yīng)目

12、前市場(chǎng)。在家電市場(chǎng)，誰(shuí)擁有渠道，誰(shuí)就擁有超額利潤(rùn)。在以前的“價(jià)格戰(zhàn)”中，產(chǎn)品價(jià)格的決定權(quán)在廠商手中，銷(xiāo)售渠道只是跟隨廠家進(jìn)行價(jià)格調(diào)整。而在品牌渠道發(fā)展壯大以后，渠道商的采購(gòu)數(shù)量加大，可以根據(jù)自己所面對(duì)的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的需要自行決定價(jià)格，從一定程度上說(shuō)，價(jià)格決定權(quán)開(kāi)始從廠商移向渠道，中國(guó)家電市場(chǎng)未來(lái)幾年的“價(jià)格戰(zhàn)”的主角將會(huì)是品牌渠道而不再是制造商。而美的的供應(yīng)鏈模式由于沒(méi)有對(duì)供應(yīng)鏈下游特別是到客戶的掌控力，所以不能及時(shí)抓住客戶的需求，大大縮短了其營(yíng)銷(xiāo)的渠道。同時(shí)由于美的是替分銷(xiāo)商管理庫(kù)存的，這也局限了美的分銷(xiāo)商的寬度，阻礙了整個(gè)下游市場(chǎng)的拓展。最后受到電商的影響，大部分競(jìng)爭(zhēng)商已經(jīng)將競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)從線下轉(zhuǎn)

13、移到線上，這更加沖擊了美的的影響問(wèn)題，使其營(yíng)銷(xiāo)渠道不足的缺點(diǎn)日益顯露。(2) 供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)不可預(yù)測(cè)性幾乎所有的企業(yè)都在面臨的一個(gè)問(wèn)題，就是企業(yè)的發(fā)展跟不上越來(lái)越龐大的供應(yīng)鏈，越來(lái)越豐富的產(chǎn)品線以及越來(lái)越多的個(gè)性化需求。為不同的客戶提供不同品種的產(chǎn)品和服務(wù)必然會(huì)形成一個(gè)復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這可能是一個(gè)由全球性供應(yīng)商、分包商、各地工廠、倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸商、客戶、代理商、售后服務(wù)等組成的一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)。這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性難以解開(kāi)，尤其是當(dāng)這個(gè)龐大的系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，很難快速找到在哪里以及為什么會(huì)發(fā)生問(wèn)題。在供應(yīng)鏈內(nèi)部，主要的風(fēng)險(xiǎn)有信息傳遞錯(cuò)誤、采購(gòu)或物流中斷、倉(cāng)儲(chǔ)管理混亂、物料計(jì)劃紊亂等，而在供應(yīng)鏈

14、外部，市場(chǎng)的不確定性、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)的周期性、政策和法律風(fēng)險(xiǎn)以及自然災(zāi)害等不可抗風(fēng)險(xiǎn)，都會(huì)使供應(yīng)鏈?zhǔn)茏杌蛑袛唷?3) “牛鞭效應(yīng)”供應(yīng)鏈由多個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)構(gòu)成，核心企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力不夠強(qiáng)，集成化供應(yīng)鏈系統(tǒng)未構(gòu)筑，則供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)層次一般較多，這必然會(huì)導(dǎo)致上游企業(yè)無(wú)法實(shí)時(shí)共享末端用戶的需求信息。當(dāng)用戶的需求信息從供應(yīng)鏈末端自下而上傳遞，經(jīng)過(guò)層層過(guò)濾，必然會(huì)扭曲、失真。同時(shí)，需求預(yù)測(cè)、批量訂貨、價(jià)格波動(dòng)以及短期博弈等運(yùn)作方式也致使信息不對(duì)稱和變形。因此，多層次的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、未集成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、節(jié)點(diǎn)企業(yè)獨(dú)立地進(jìn)行庫(kù)存及訂貨決策導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生。(4) 節(jié)點(diǎn)企業(yè)信任機(jī)制缺失造成戰(zhàn)略同盟形成困難供應(yīng)鏈上的

15、節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間為了暫時(shí)和短期利益，沒(méi)有真正做到讓供應(yīng)鏈上所有成員共享全部信息，再加之信息技術(shù)應(yīng)用的落后，使得供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的業(yè)務(wù)活動(dòng)難以協(xié)調(diào)甚至造成脫節(jié)，使業(yè)務(wù)活動(dòng)變成了各自為政，形成模糊的黑洞，導(dǎo)致成本高且可控制性差，所以供應(yīng)鏈成員之間存在嚴(yán)重信任危機(jī)，包括下游節(jié)點(diǎn)不信任上游節(jié)點(diǎn)、上下游節(jié)點(diǎn)信任愿望不對(duì)稱、信任的易毀性和惡性循環(huán)以及供應(yīng)鏈規(guī)范信任機(jī)制的缺失，因此造成戰(zhàn)略同盟很難形成。3 供應(yīng)鏈改善3.1 改進(jìn)后模型圖3-1-1 供應(yīng)鏈改善模型根據(jù)現(xiàn)實(shí)中技術(shù)上的發(fā)展支持，結(jié)合實(shí)際需求。我們認(rèn)為美的應(yīng)該加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)渠道的多樣化，建議其借助其他電商平臺(tái)為自己構(gòu)建營(yíng)銷(xiāo)渠道，直接面對(duì)用戶，形成工廠直銷(xiāo)

16、到用戶這種直銷(xiāo)模式，減少中間環(huán)節(jié)，使得“牛鞭效應(yīng)”的影響達(dá)到最小化，其優(yōu)勢(shì)有：(1) 營(yíng)銷(xiāo)渠道的多樣化很少甚至是不會(huì)出現(xiàn)受限于批發(fā)商的情況了，也就大大減少了客大其主的情況了的出現(xiàn)，加強(qiáng)了對(duì)批發(fā)商的掌控能力。這樣不但能穩(wěn)定現(xiàn)狀的客源，一定程度上還能拓寬市場(chǎng)。(2) 使“牛鞭效應(yīng)”的影響最小化 眾所周知，一個(gè)集團(tuán)公司有可能就因?yàn)椤芭１扌?yīng)”的出現(xiàn)，使得整條供應(yīng)鏈庫(kù)存數(shù)量急劇上升，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈而倒閉，可見(jiàn)“牛鞭效應(yīng)”在供應(yīng)鏈之中的危害性。首先美的增加了兩個(gè)選擇和評(píng)價(jià)的機(jī)制，這樣大大加強(qiáng)了下游分銷(xiāo)商的能力，可能為訂單的合理預(yù)測(cè)提供更有力的保證；其次美的將增加線上能力，這樣可以一定程度上促進(jìn)銷(xiāo)售，減

17、少了庫(kù)存；最后將整個(gè)信息管理系統(tǒng)擴(kuò)展到供應(yīng)鏈的上下游，這樣可以及時(shí)的了解顧客的需要，是預(yù)測(cè)更準(zhǔn)確。上面的這三點(diǎn)使得“牛鞭效應(yīng)”的影響達(dá)到最小化，同時(shí)也加強(qiáng)了信用評(píng)價(jià)機(jī)制，為供應(yīng)鏈上下游長(zhǎng)久密切的合作提供了支持。3.2 改進(jìn)方案3.2.1 繼續(xù)強(qiáng)化線下利用安得物流提供的高效、精益的倉(cāng)儲(chǔ)平臺(tái)，直接從安得公司倉(cāng)庫(kù)出貨，直接發(fā)到一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，把所有的中間環(huán)節(jié)省去，大大減少了配送、中轉(zhuǎn)、裝卸、運(yùn)輸帶來(lái)的巨大成本，同時(shí)也降低了客戶的銷(xiāo)售成本，提高了客戶產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，也因此加深了與客戶的關(guān)系，提高了客戶的忠誠(chéng)度，也為以后二級(jí)、三級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商物流模式調(diào)整打下了良好的基礎(chǔ)。以安全及時(shí)、準(zhǔn)確周全、全程掌控的物流服務(wù)，超

18、越客戶的期望，使得美的線下能力得以支撐線上銷(xiāo)售能力。3.2.2 增加線上銷(xiāo)售在強(qiáng)化線下的同時(shí)，美的可以在一下幾個(gè)方面與蘇寧合作，開(kāi)發(fā)線上線下共同發(fā)展的新型供應(yīng)鏈。(1) 共同開(kāi)發(fā)出新一代美的智能空調(diào)，運(yùn)用蘇寧云平臺(tái)數(shù)據(jù)服務(wù)端，進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。(2) 選擇在擁有線上線下O2O多渠道優(yōu)勢(shì)的蘇寧平臺(tái)上發(fā)布美的新產(chǎn)品率，加強(qiáng)雙方的合作。(3) 全面啟動(dòng)C2B反向定制計(jì)劃，年輕人自己制定個(gè)人化電器。(4) 實(shí)現(xiàn)蘇寧將對(duì)美的實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的全面開(kāi)放，以此驅(qū)動(dòng)雙方聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)、精準(zhǔn)引流、產(chǎn)品反向定制等合作內(nèi)容。(5) 為進(jìn)一步推進(jìn)極效協(xié)同的辦公模式，要求美的數(shù)十人的線上項(xiàng)目部入駐蘇寧總部聯(lián)合辦公。3.2.3 風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制為了更好的完善供應(yīng)鏈上下游的運(yùn)作，必須建立一定的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制和供應(yīng)商（分銷(xiāo)商）評(píng)價(jià)機(jī)制。供應(yīng)商（分銷(xiāo)商）的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括：產(chǎn)品質(zhì)量，交貨期，價(jià)格，應(yīng)變能力，誠(chéng)信程度以及地理位置等。加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的掌控能力，減少缺貨現(xiàn)象。3.2.4 整合流通渠道安得要保證運(yùn)輸能力前提是擁有充足的運(yùn)輸、配送能力。因此安得可根據(jù)我國(guó)資源分布和經(jīng)濟(jì)布局的特點(diǎn)以及物資基本流向的規(guī)律，快速擴(kuò)充南北及東西之間主干線（鐵路、公路）的通過(guò)能力，提高網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)和線路運(yùn)輸?shù)呐涮啄芰Γ瑸榧涌彀驳镁C合運(yùn)輸體系的建設(shè)打下基礎(chǔ)。3.2.5 引用先進(jìn)的信息技術(shù)(1) 實(shí)施VMI供應(yīng)商管理庫(kù)存模式不斷