人力資源專題案例--績效考核

1、人力資源專題案例績效考核新麗華：績效管理鎖定目標公司背景在眾人不解的目光下，辛穎麗毅然決定創(chuàng)業(yè)。然而 1992 年的建材市場是“什么好賣就 賣什 么”，辛穎麗自己也不知該如何走好第一步。生存是一切的基礎，辛穎麗選擇經(jīng)營廣東 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)裝飾 建材產(chǎn)品， 可是能否完成原始資金積累，她也沒把握。一個纖弱的女人， 提著建材，乘著摩托，四 處奔波?；貞浧鹉嵌纹D辛的日子，辛穎麗感慨地說： “不但要吃苦，更 要接受挖苦” 。辛穎麗看準 了這塊市場，她知道在沒有特別的辦法改變現(xiàn)狀時，唯有堅持。 有一批業(yè)主走了， 但那些留下來與她 一起堅持的業(yè)主， 熬過寒冬迎來盛夏， 現(xiàn)在成了新麗華 忠實的支持者， 因為金陵裝飾

2、城造就了幾百 個業(yè)主成為百萬富翁。 集團的快速成長受到業(yè)界 稱贊，而此時新麗華又在醞釀另一個更遠大計劃。 公司制定了三個擴張戰(zhàn)略： 向生產(chǎn)型領域 發(fā)展、擴張裝飾城或向零售終端延伸，最后選擇涉足流通領 域，辛穎麗直言： “最重要的原 因是，不甘心中國建材零售業(yè)被國外企業(yè)壟斷！ ” 2新麗華企業(yè)集團是裝飾建材、家居產(chǎn)品及相關服務的大型綜合提供商，目前旗下?lián)碛?香港新麗華 企業(yè)集團有限公司、 南京新麗華置業(yè)有限公司、 南京新麗華實業(yè)有限公司、 江蘇家居樂家居建材超 市有限公司、 江蘇金陵裝飾城、 無錫新麗華建材有限公司、 合肥新麗華裝 飾材料有限公司。涉足大 型建材、裝飾材料專業(yè)市場，家居裝飾材料品

3、牌代理，連鎖裝飾家 居超市、商業(yè)地產(chǎn)等多個領域，經(jīng) 營業(yè)態(tài)齊全，經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀，已成為行業(yè)的領跑者?？冃Ч芾礞i定目標新麗華的績效管理系統(tǒng)最主要的特征是鎖定目標。目標是績效管理的核心，既是 起點也是終 點，新麗華借助目標管理完成績效管理。 制訂目標和轉化目標是所有企業(yè)遇到的 難題，為了保證目 標從宏觀上支持集團戰(zhàn)略、 在微觀上可以有效實施， 新麗華首先是劃分了 不同層次的職責。一共分 為四個層次，總裁制訂集團發(fā)展戰(zhàn)略，審批業(yè)務公司經(jīng)營目標，審 批各部門和各業(yè)務公司負責人的工 作目標和考核標準， 設計績效管理建設方案， 組織各部門 負責人執(zhí)行，提供咨詢和幫助， 監(jiān)督實 施，受理投訴；審批部門所有人員

4、的工作目標和考核 標準，并負責他們的績效評估和指導工作， 還 有向人力資源部提出建議的義務； 員工是自己 績效的負責人，參與制訂，負責實施，協(xié)助考核。通過 層層劃分，總目標轉化成了一個個具體目標，各人有明確的職責，從而保證各級目標得以制訂、實施和監(jiān)督。 過去，新麗華所有崗位制訂 目標的周期都是月，然而實施后發(fā)現(xiàn)，周期太短不利于長期目標， 并且， 不同部門有不同特征， 使用同樣的周期顯然不合理。 HR 部門重新調整周期， 以 季度為主， 根據(jù)運營特點確定， 如集團和超市公司采用季度周期、 實業(yè)公司則是季度與月 度周期共 存、 旗下的金陵裝飾城則采用月度周期。 每年年末， 集團及業(yè)務公司共同確定下

5、一 年的經(jīng)營目標， 這是次年績效目標的依據(jù)。制訂目標遵從 SMART 原則，新麗華主要從四個 維度來制訂目標，是財務 類指標、顧客類指標、內部經(jīng)營類指標和學習與成長類指標， 針對 每一維度可制定一到三個具體目 標，便于考核。為了掌握目標完成情況，幫助解決遇到的問題，完成目標期間要反饋信息。如季度績 效目標，前 兩個月應每月進行反饋， 員工填寫月度績效目標進度表，部門匯總后交給 HR 部 門。管理者應密切 關注下屬工作， 及時做好績效過程記錄。 當發(fā)現(xiàn)員工有無法完成目標的征 兆時，直接上級有責任進 行改進指導。每個季度結束的五日內，要召開季度目標評定會議，由目標制訂小組的成員參加，評定業(yè)務公司和

6、職能部門完成目標的情況。 新麗華把績效面談看成上下級溝通的機會， 重在培 養(yǎng)員工，所以面談后填寫的績效面談表要雙方共同簽字。 有人質疑員工簽字會影響主管 的真實評 價， 但公司的人力資源總監(jiān)認為， 讓員工看到結果可以幫助員工改進工作， 這才是 考核最根本的目的?？冃С煽兣c績效工資掛鉤，二者如何聯(lián)系的方式很多，新麗華的方法具有正負激勵的作用，并且員工容易接受。以季度為考核周期，前兩個月僅發(fā)放當月 80% 的績效工資，季 度績效分數(shù)在 80 分 以上的員工，第三個月發(fā)放 100% 的績效工資，并補發(fā)前兩個月的 20% 的績效工資；如果季度績效分數(shù)在 60 分以下，不發(fā)放第三個月的績效工資，也不補發(fā)

7、前兩 個月的績 效工資。 這種方法在前兩個月看不出差別不會影響員工情緒， 績效差異集中在第三 個月體現(xiàn)，差距 在特定時間拉大，具有很強的激勵作用。每年年末，各部門根據(jù)一年的績效成績進行年度員工排序，將員工分成A類、B類和C類，各類的比例是 20%、70%和10%。A類員工是公司的明星員工，次年在薪資調整、職位晉升等方面可獲得更多的機會，所以評選 A 類員工要有充分的理由。對員工分類是鼓勵先 進和督促落后， A 類員工有年終獎勵，薪資比例調高； B 類員工中的 6070% 的員工的薪資 可能得到普調； C 類員 工不但不調薪，還可能降薪，甚至是淘汰。如果部門的年度目標完成較好，則可以申請不產(chǎn)生

8、C 類員工，這有利于加強團隊合作。三洋制冷三洋制冷在 1993 年開業(yè)之時，就把“嚴格管理，提高質量，降低成本，創(chuàng)世界一流企 業(yè)”作為 公司的方針目標。 三洋制冷的絕大多數(shù)管理是以現(xiàn)場管理為基礎， 嚴格管理主要通 過現(xiàn)場管理得以 落實。 在系統(tǒng)性推行強化現(xiàn)場管理的各項措施時， 制造部推出 制造部課長 考核方案和制造部 班長和員工考核方案 ，對生產(chǎn)中的質量、產(chǎn)量、安全、設備、紀律 等主要方面提出了具體的管理要 求，并組織制造部員工學習，為考核工作做好前期準備。經(jīng)過一段時間的試行，發(fā)現(xiàn)考核還需定等級、分高低，最好能做到量化考核。制造部又開始系統(tǒng)地對原來的考核內容進行修訂，能量化的則量化，不能量化的

9、則細化。并根據(jù)ISO9001 質量管理體系和 ISO14001 環(huán)境管理體系的要求，把環(huán)境、成本、班組管理等方面 的內容也納入考核范圍。在 5S 管理的基礎上，逐步形成了三洋制冷獨創(chuàng)的 7SEA 生產(chǎn)現(xiàn)場 管理法，并制定制造部生產(chǎn)現(xiàn)場考核管 理規(guī)定作為配套制度。在考核管理實施一段時間后，出現(xiàn)少數(shù)員工認為考核不公平，雖然反復解釋，但效果 不理想。 原來課長和班長不愿意得罪人， 因此大部分課和班的考核過程不公開，考核結果也 不全是大家都知，讓員工產(chǎn)生不公平感。員工全年各月份的考核分數(shù)相加后除以12 ，該得分作為員工全年的平均分數(shù)， 制造部將據(jù)此對員工進行年終獎金分配、晉級、評估、 漲工資， 甚至影

10、響員工的出國與進修。在公司支持與制造部的努力下，三洋制冷的現(xiàn)場管理水平得到了大幅度提高，生產(chǎn)現(xiàn) 場管理的相 關成果還獲得了全國企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎。 總務總也將 制造部生產(chǎn)現(xiàn)場考核管 理規(guī)定作為藍 本，最后編制出了全公司的考核管理規(guī)定。MLKMLK 公司是一家機械加工企業(yè)，現(xiàn)有員工千余人，成立于上世紀 60 年代，注冊資本 2 億元人民 幣，現(xiàn)公司已轉制成為股份制企業(yè)。由于公司前身是國企，雖然經(jīng)過改制，只是投資方發(fā)生轉換，但公司自身的管理理念 滯后，管理 體制不正規(guī)，現(xiàn)代企業(yè)制度也沒有真正建立起來。公司年度績效考核主要分為兩大類型：表現(xiàn)考評和目標考評。1、年度表現(xiàn)評估每年的 12 月初開始啟動，

11、對每個員工本年度的工作態(tài)度，工作質量，工作能力等方面 進行綜合 考評。 由上級經(jīng)理按照規(guī)定的表格內容結合員工的表現(xiàn)進行客觀的考評。 考評結果 分為 5 個不同的 等級。此結果會成為次年調薪方案的重要因素。2、年度目標考核 每年年初公司最高領導會給部門經(jīng)理設置部門年度目標，部門經(jīng)理根據(jù)部門目 標設置 個人目標。 次年 1 月對設置的目標達成情況進行考核。 考核的結果分為 3 等：沒有達成目 標 低限，賦值 0；達成目標，賦值 1，達成或超過目標最高值，賦值1.5 。雖然公司建立了這套績效考品體系，但在具體實踐過程中，公司負責人力資源的老總 卻遇到許多 困擾，大致可以歸納為以下幾個方面：1、績效考

12、核工作在實施過程中難以落到實處； 2、在考核過程中， 公司員工缺少參與的積極性：是否績效考核就是通過反復地填表、 交表來 挑員工的毛病； 3、考核的過程繁瑣，耽誤正常的工作時間，推行過程中往往又因為得不到高層的足夠支持而阻力重重； 4、另外，考核過程和結果的公正性難以保證，大多數(shù)員工對于考核的結果都心懷不滿，不利于公司的日常工作開展。JWJW 單位為一政府機構，目前該單位的情況是：從外部來看，職能突出、權利大、責任 重、職權 的覆蓋面廣；從內部來看，層級分明，部門間、人與人間分工明確詳細，具體業(yè)務 部門與業(yè)務輔助部 門的人員人數(shù)比例約1： 2。JW 單位在年度考核中采取的方法為目標責任狀完成情況占總分40% ，單位員工互相測評占總分 40% ，員工自評占 10% ，領導打分占 10% 。在這種考核制度下，由于目標責任狀基本均能完成，員工自評也基本拉不開分差，真正決定分值高低的實際為單位員工間的相互測評。于是在年度考核中出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：一些權利較大的業(yè)務部門工作的人員考評分數(shù)總是上不去，一些能干事、肯干事的人考核分數(shù)也總是不高。單位領導通過和員工的談話以及暗中觀察后發(fā)現(xiàn)那些測評分數(shù)最低的人往往是事情最多、工作最刻苦的；一些輔助處室工作人員的眼睛不是專注于工作，如某人買了一輛小汽車、某人