國貿(mào)專業(yè),工商專業(yè)畢業(yè)論文

1、袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿

2、襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿

3、袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕

4、罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈

5、薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿

6、薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆

7、蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆

8、蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈

9、螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆

10、螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆

11、螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇

12、袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅

13、袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃 摘 要本文首先對(duì)選定肯德基作為研究對(duì)象的原因，以及介紹肯德基在華投資發(fā)展的歷程。第二部份對(duì)肯德基在華投資所產(chǎn)生的連帶競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)和關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作了分析。第三部份對(duì)肯德基在中國市場(chǎng)的經(jīng)營策略作了分析，通過連鎖經(jīng)營模式與先進(jìn)物流系統(tǒng)、先進(jìn)的管理模式及制定適應(yīng)中國市場(chǎng)的營銷策略等三方面。第四部份：介紹肯德基作為連鎖餐飲在中國成功的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合國內(nèi)餐飲企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，為廣大國內(nèi)餐飲企業(yè)提供有效的借鑒。第五部份：總結(jié)肯德基進(jìn)入中國16年來對(duì)中國經(jīng)濟(jì)所產(chǎn)生的巨大影響。abstract combini

14、ng the knowledge learned from international economy and trade profession and a lot of information, the author researches the management strategy for kfc in china, so that domestic company can tend towards world as soon as possible, and to be a winner in the competition. in this article. at first, in

15、troduction why i take kfc as objective. in addition, describe the development course of it in china.part ii, domino effect caused by kfcs development in china and analysis of related industry economic growth. part iii, analysis for the management strategy of kfc in china market, which was made of 3

16、parts. china management mode and advanced logistics system, advanced management mode, marketing adaptable strategy . part iv: introduction the good experience of success for kfc in china as chain restaurant. set up a good sample for domestic restaurant , and introduction that how to take advantage o

17、f kfcs experience.part v: summarizing the giant effect of kfc with development for 16 years in china.目錄前言-(4)一、 關(guān)于肯德基公司-(5)1.1肯德基公司簡介- (5)1.2肯德基在中國- - (5)二、 跨國公司對(duì)中國市場(chǎng)的效應(yīng)分析 - (8)2.1競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)展效應(yīng)- -(9)2.2推進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)主體多元化- (10)2.3跨國進(jìn)入激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)- (10)2.4促進(jìn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)- - (10)2.5促進(jìn)當(dāng)?shù)刭Y源的更高利用率- (11)三、 肯德基在中國市場(chǎng)的經(jīng)營策略-(12)3.1連鎖經(jīng)營模式與先進(jìn)

18、物流系統(tǒng)- (12)3.2植入經(jīng)營理念、導(dǎo)入管理模式-(12)3.3制定符合中國市場(chǎng)的營銷策略-(13)四、 肯德基的經(jīng)驗(yàn)對(duì)中國餐飲企業(yè)的啟示-(16)4.1選址策略- -(17)4.2遠(yuǎn)景目標(biāo)- - (18)4.3供應(yīng)商管理- -(20)4.4良好的企業(yè)文化- -(21)五、 結(jié)束語- - - (22)附錄一： 參考文獻(xiàn)- (23)附錄二：謝辭- -(24)前 言從廣義的范疇來說，本文試圖就肯德基在中國這樣的發(fā)展中國家直接投資的經(jīng)濟(jì)影響，以及溢出效應(yīng)，從樣本企業(yè)角度進(jìn)行一些探討；就狹義而言，則我們?cè)噲D選取肯德基公司規(guī)?；M(jìn)入的典型案例，以小看大，由典型延展至一般，考察肯德基在中國的經(jīng)營策略，

19、給中國相關(guān)企業(yè)一些啟示。選擇肯德基作為研究樣本的原因：第一，肯德基所處行業(yè)為典型的勞動(dòng)密集型行業(yè)，不僅涉及的經(jīng)濟(jì)影響面頗為廣泛，而且社會(huì)效應(yīng)同樣存在；第二，肯德基在中國實(shí)現(xiàn)的業(yè)績，已經(jīng)不是一般的進(jìn)入成功，尋常的市場(chǎng)存在，而是大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)連鎖和強(qiáng)力擴(kuò)張所達(dá)到的幾乎主導(dǎo)所在行業(yè)的境界。因此，無論從時(shí)間長度上，還是在市場(chǎng)勢(shì)力（market power）上，它都具有研究的典型性；第三，更重要的，是我們這項(xiàng)完全是微觀層面的研究，獲得了一些肯德基上游配套供應(yīng)商、肯德基在各地中方合資伙伴的直接協(xié)助甚至數(shù)據(jù)支持，所以我選定肯德基作為我們的典型案例研究。一、 關(guān)于肯德基公司1. 1肯德基公司簡介肯德基是世界最大

20、的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地?fù)碛谐^11000多家的餐廳，這些餐廳遍及80多個(gè)國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風(fēng)景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標(biāo)志的快餐廳。世界上每天有1000多萬顧客在各個(gè)肯德基餐廳品嘗著由山德士上校半個(gè)多世紀(jì)前開創(chuàng)的肯德基原味雞，它是由11種神秘配方裹粉烹炸而成。因其獨(dú)特的配方和烹制工藝，以及外表金黃、鮮嫩多汁的品味贏得全世界消費(fèi)者的青睞，無人能夠仿制。有著60多年烹雞經(jīng)驗(yàn)的肯德基不斷創(chuàng)新，又在“原味雞”的基礎(chǔ)上推出經(jīng)過新法改良烹制的“吮指原味雞”，增加了由山德士上校獨(dú)創(chuàng)的11種神秘香料的份量，再配以特殊的腌制程序，吃起來更加入味

21、、鮮嫩多汁、香味誘人，讓人們真正體驗(yàn)到大快朵頤地品嘗帶骨炸雞特有的暢快感覺。顧客還可在世界各地的肯德基餐廳內(nèi)品嘗到近400多種其它食品，例如科威特的雞肉餅和日本的鮭魚三明治。山德士上校是現(xiàn)代著名的傳奇人物和烹雞天才，許多年來他一直受到千百萬人的尊重。人們喜愛他親手創(chuàng)制的美味炸雞，熟悉他身著白色西裝，系著黑色領(lǐng)結(jié)和慈祥的微笑。如今，上校的精神和遺產(chǎn)已成為肯德基品牌的象征，以山德士上校形象設(shè)計(jì)的肯德基標(biāo)志，已成為世界上最出色、最易識(shí)別的品牌之一?？系禄舅鶎偈澜缟献畲蟮牟蛷d集團(tuán)系統(tǒng)百勝全球餐飲集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)擁有包括世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、taco bell 餐廳在內(nèi)的,分布在全球擁有總數(shù)

22、超過 30,000 家的連鎖餐廳, 居世界餐飲業(yè)之首.百勝全球餐飲公司總部設(shè)在肯德基州的路易斯維爾市。百勝餐飲國際公司中國總部設(shè)在上海。1.2.肯德基在中國 中國是個(gè)多民族的國家，不同系列、不同風(fēng)格的飲食文化源遠(yuǎn)流長，近年來，除了民族風(fēng)味的飲食在國內(nèi)不斷得到發(fā)展之外，中國還在不斷吸收更多新口味、新理念和新的經(jīng)營方式的餐飲?？系禄菫榱藵M足中國餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進(jìn)入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個(gè)擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。1.積極拓展在中國的業(yè)務(wù) 1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當(dāng)時(shí)北京第一家經(jīng)營

23、快餐的中外合資企業(yè)。以北京作為一個(gè)發(fā)展的起點(diǎn)，肯德基在全國的發(fā)展就如同燎原之火。1992年時(shí)餐廳總數(shù)為11家，是當(dāng)時(shí)在中國經(jīng)營快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，1995年已發(fā)展到50家，到二十一世紀(jì)的今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)有了一個(gè)飛躍：2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中已領(lǐng)先同業(yè)，第一個(gè)突破400家，繼續(xù)保持餐飲連鎖業(yè)中的中國第一。如今，肯德基已在全中國設(shè)有30家肯德基公司，管理并經(jīng)營著全國近200個(gè)城市里的1000多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。2.大量提供就業(yè)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造個(gè)人發(fā)展機(jī)遇 肯德基的飛速發(fā)展為中國提供了大量的就業(yè)

24、機(jī)會(huì)。目前，肯德基在全國共有員工 50,000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,000多名，從在中國的第一家餐廳起到現(xiàn)在的1100多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員, 餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員, 公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。 這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)還豐富和完善員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業(yè)出色的管理人才。 為使肯德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地-教育發(fā)展中心。自中心

25、建立以來，每年為來自全國各地的4000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。3.對(duì)國內(nèi)供應(yīng)商的扶持2003年6月，肯德基共有241家國內(nèi)原料供應(yīng)商，2003年全年肯德基共向他們訂購了從雞肉，蔬菜，面包到包裝箱，設(shè)備，建筑材料等總量約人民幣約8億元的原料。從第一家肯德基餐廳開始，肯德基不但100%的采用國內(nèi)的雞原料，同時(shí)還積極對(duì)國內(nèi)相關(guān)的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估和培訓(xùn)。一項(xiàng)在肯德基全球運(yùn)用，專業(yè)對(duì)供應(yīng)商評(píng)估的星級(jí)系統(tǒng)97年進(jìn)入中國。這項(xiàng)評(píng)估系統(tǒng)能夠科學(xué)嚴(yán)格，客觀公正地從五個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估測(cè)試，并幫助供應(yīng)商提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量。目前全國的20多家雞類供應(yīng)商如今都已成為國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。作為肯德基的

26、供應(yīng)商，山東諸城市對(duì)外貿(mào)易集團(tuán)公司、南海油脂有限公司、遼寧大成長城集團(tuán)等全國知名企業(yè)一直把肯德基看作是他們最愉快的合作伙伴，而且所有肯德基的供應(yīng)商都希望能長期與肯德基一起發(fā)展，共同合作下去。4.熱心中國公益事業(yè)，積極回饋社會(huì)作為社會(huì)大家庭的一分子，肯德基以“回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨來積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來當(dāng)肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時(shí)，對(duì)中國的公益事業(yè)，尤其是中國兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報(bào)社會(huì)”的一個(gè)核心內(nèi)容。為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從“希望工程”捐款到免費(fèi)邀請(qǐng)殘疾兒童，貧困兒童就餐；從舉辦形式活潑的體

27、育文化比賽，到捐贈(zèng)書籍畫冊(cè)，投入無論大小，都體現(xiàn)了肯德基“回報(bào)社會(huì)，關(guān)心兒童”的企業(yè)文化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會(huì)公益方面的款項(xiàng)已達(dá)近2000 萬元人民幣， 這些款項(xiàng)均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以及需要幫助的大學(xué)生和教育工作者。二競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)效應(yīng) 跨國公司進(jìn)入東道國，無論其現(xiàn)有的市場(chǎng)勢(shì)力如何，未來是否主導(dǎo)東道國的相關(guān)行業(yè)，至少在其進(jìn)入之時(shí)，首先是作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性主體存在的。德國大眾的汽車品牌上個(gè)世紀(jì)末的十多年間占有了中國轎車市場(chǎng)的半匹江山，但在此前，其進(jìn)入中國市場(chǎng)則是以一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)體出現(xiàn)的。聯(lián)合利華和寶潔在目前的中國洗滌劑市場(chǎng)，絕對(duì)稱得上是寡頭，但在它們進(jìn)入

28、時(shí)，甚至到了現(xiàn)在，其競(jìng)爭(zhēng)激活作用恐怕無人否認(rèn)。同樣地，美國百勝旗下肯德基上世紀(jì)八十年代在中國的試探性投資，及三年之后麥當(dāng)勞的進(jìn)入，也都是作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體進(jìn)入的。盡管在現(xiàn)代快餐行業(yè)的范圍，它是一個(gè)先入者，而且因?yàn)樗南热?，直到今天，中國的許多老百姓，還是把它作為是外資企業(yè)的象征、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)開放發(fā)展和開放程度的標(biāo)志、甚至是美國文化的象征、美國形象的代表。然而同時(shí)，它同麥當(dāng)勞一起，成為了跨國公司在東道國開展國際化競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)志，因?yàn)橹袊蟊娭灰约翱觳停厝粫?huì)說到肯德基和麥當(dāng)勞在中國總體上已經(jīng)幾乎難分伯仲的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。從國際巨頭強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入中國快餐業(yè)的過程，我們可以看到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)的基本格局：高度集中基礎(chǔ)上

29、寡頭的存在并不必然導(dǎo)致默契或公開的串謀壟斷；在行業(yè)市場(chǎng)擁有強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)地位（更確切的是市場(chǎng)勢(shì)力，market power）與壟斷不存在必然關(guān)系；第三，同樣是標(biāo)準(zhǔn)化的快餐食品與標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，產(chǎn)品間的彼此差異足以讓廠商細(xì)分出它們各自的生存領(lǐng)地；同時(shí)，同為快餐的相互可替代性也足以讓快餐巨頭間不得不爭(zhēng)得你死我活。中國企業(yè)從跨國公司在中國短兵相接的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)感受到了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷現(xiàn)實(shí)，其中已經(jīng)滲入百姓日常生活的肯德基與麥當(dāng)勞，柯達(dá)與富士，百事可樂與可口可樂之間的對(duì)決給予人們的應(yīng)當(dāng)說更直接，更現(xiàn)實(shí)。對(duì)處在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中的國內(nèi)企業(yè)，不管是餐飲業(yè)的業(yè)內(nèi)還是業(yè)外，應(yīng)當(dāng)說是全方位地體會(huì)到了規(guī)范的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制與運(yùn)行，市場(chǎng)

30、的充分可分割性，市場(chǎng)在品牌、質(zhì)量、服務(wù)基礎(chǔ)上的有效競(jìng)爭(zhēng)。 肯德基、麥當(dāng)勞每年在華新增店數(shù)柱狀圖 肯德基、麥當(dāng)勞總店數(shù)逐年增長比較圖（截止2001年年底）資料來源：百勝集團(tuán) 1.爭(zhēng)擴(kuò)展效應(yīng)因?yàn)閲H領(lǐng)先快餐企業(yè)的進(jìn)入，使中國的餐飲業(yè)市場(chǎng)從原來非常低度的地方性、小范圍競(jìng)爭(zhēng)（當(dāng)?shù)鼗母?jìng)爭(zhēng)）轉(zhuǎn)換為一定程度的、在全國范圍的競(jìng)爭(zhēng)。以肯德基為先導(dǎo)的現(xiàn)代餐飲經(jīng)營系統(tǒng)在中國的規(guī)?；l(fā)展使中國餐飲服務(wù)業(yè)業(yè)內(nèi)、業(yè)外較早地、且是相當(dāng)直觀形象地看到了一種特殊的國際競(jìng)爭(zhēng)范式，一種國際競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)?shù)鼗?.推進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)主體多元化中國的餐飲服務(wù)業(yè)，在市場(chǎng)化之前的長時(shí)間里幾乎是排除競(jìng)爭(zhēng)的，原因是它的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。從根本上挑戰(zhàn)這一行業(yè)國有和集

31、體所有占主導(dǎo)地位運(yùn)行體制的市場(chǎng)力量，相當(dāng)程度上，或至少在觀念上，源自外資餐飲企業(yè)開始進(jìn)入中國市場(chǎng)。結(jié)果，伴隨著個(gè)體資本的重新萌生及再其后的民營資本的崛起、發(fā)展，勞動(dòng)密集，技術(shù)、政治皆不敏感的中國餐飲行業(yè)，在如肯德基之類的“洋”資本的推動(dòng)下，成為了中國所有制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換相對(duì)較早、投資主體多元化程度相對(duì)最高的若干行業(yè)之一。 3、跨國進(jìn)入激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)與中國這樣的東道國國內(nèi)企業(yè)相比，跨國公司在資金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、營銷等方面，無疑占居著壓倒性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正是在這樣殘酷的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，為了生存，當(dāng)然也同樣是為了發(fā)展，中國的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)被激發(fā)起了主動(dòng)應(yīng)對(duì)，積極參與競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)。當(dāng)?shù)仄髽I(yè)開始模仿、學(xué)習(xí)，并憑借本土優(yōu)勢(shì)從原

32、來的處于絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)或幾乎是在生存競(jìng)爭(zhēng)的邊緣轉(zhuǎn)而處在了競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)地位，中國的家電行業(yè)、手機(jī)企業(yè)、個(gè)人電腦企業(yè)，演示這同樣的進(jìn)程。在中國的連鎖餐飲行業(yè)，我們同樣已經(jīng)看到了現(xiàn)代化連鎖經(jīng)營從簡單模仿到逐步成熟，看到了范式化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)管理的潛移默化。 自從1987年肯德基進(jìn)入中國以來，中式快餐逐漸形成、發(fā)展并從感性走向理性。中式快餐也紛紛采用了連鎖經(jīng)營的形式并且作的有聲有色。例如浙江五芳齋、常州大娘水餃等地產(chǎn)快餐店也加快了連鎖化經(jīng)營的過程，有的建立了中心廚房、采購中心、配送中心，初步形成了地域規(guī)模。中式快餐經(jīng)營者們還創(chuàng)造出許許多多既符合國情，又頗具現(xiàn)代色彩的經(jīng)營方式和發(fā)展模式，如快餐風(fēng)味特色店，便餐店，

33、飲品店，美食廣場(chǎng)以及外賣、送餐等，伸展到洋快餐伸展不到的角落，成為擴(kuò)大內(nèi)需，開拓服務(wù)消費(fèi)市場(chǎng)的新渠道。中國本土的餐飲企業(yè)也開始日益重視產(chǎn)品創(chuàng)新，重視創(chuàng)立品牌，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營銷，采用新的生產(chǎn)技術(shù)工藝和管理模式。一些具相當(dāng)品牌優(yōu)勢(shì)的餐飲企業(yè)，特別是連鎖企業(yè)，已經(jīng)在中國的許多城市擴(kuò)展，例如浙江的“萬家燈火”、上海的“新亞大包”。 4、促進(jìn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)跨國公司全球采購中心在廣泛的上游供應(yīng)商行業(yè)不僅帶動(dòng)的是中國產(chǎn)品的更多出口，還直接促進(jìn)了供應(yīng)商生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品質(zhì)量的提升，尤其是競(jìng)爭(zhēng)性促進(jìn)。 肯德基對(duì)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)效應(yīng)表現(xiàn)為：肯德基通過嚴(yán)格的招標(biāo)選擇程序?qū)χ饕少徤唐?供應(yīng)商形成競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，也包括了定期的供應(yīng)商

34、招標(biāo)中新、老廠商之間年復(fù)一年的投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)；供應(yīng)商淘汰機(jī)制所引致的采購競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)顯然對(duì)加劇國內(nèi)相關(guān)行業(yè)企業(yè)的相互競(jìng)爭(zhēng)上起了無可替代的正向促進(jìn)作用。整個(gè)快餐業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局的跨行業(yè)延伸存在于其相關(guān)行業(yè)。5、促進(jìn)當(dāng)?shù)刭Y源的更高利用率為了更有效地協(xié)調(diào)肯德基在中國的投資業(yè)務(wù)，支援大中國區(qū)的經(jīng)營，百勝餐飲協(xié)作發(fā)展中心于1993年在上海成立?？鐕緩娜驊?zhàn)略出發(fā)來安排經(jīng)營活動(dòng)，在全球范圍內(nèi)尋求合理的生產(chǎn)分工布局，根據(jù)不同國家的資源稟賦差異，在不同的東道國發(fā)展不同的生產(chǎn)供應(yīng)體系，以期實(shí)現(xiàn)以最低廉的成本建立最有效的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。所謂效率追求型直接投資是促進(jìn)資源效率組合、提高當(dāng)?shù)刭Y源利用率的重要方式。作為這種資源配置

35、的實(shí)施主體，跨國公司的地區(qū)總部是最有代表性的。換句話說，跨國公司地區(qū)總部進(jìn)入中國的時(shí)間越早，促進(jìn)資源組合利用效率的動(dòng)機(jī)也就越早；而地區(qū)總部進(jìn)入中國的數(shù)量越多，對(duì)東道國當(dāng)?shù)刭Y源高效率利用的促進(jìn)效應(yīng)應(yīng)該也越大。 肯德基國際化經(jīng)營的當(dāng)?shù)鼗Y源利用程度相當(dāng)高，特別是在如中國這樣的市場(chǎng)容量大、但同時(shí)資源也相對(duì)比較豐富多樣、勞動(dòng)力價(jià)格相對(duì)低廉的東道國來說，更是如此。對(duì)相當(dāng)數(shù)量的發(fā)展中東道國來說，直接投資的溢出效應(yīng)當(dāng)?shù)鼗潭燃爸苯拥纳a(chǎn)經(jīng)營需求刺激效應(yīng)是相當(dāng)顯著的。這種資源使用和配置模式對(duì)肯德基的成功市場(chǎng)經(jīng)營和較低成本基礎(chǔ)上的更高投資回報(bào)，毫無疑問也是絕對(duì)有利的，甚至是其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取成功的關(guān)鍵所在

36、。三、肯德基在中國市場(chǎng)的經(jīng)營策略1.連鎖經(jīng)營模式與先進(jìn)物流系統(tǒng)在世界的許多地方，肯德基是采用特許加盟的連鎖化經(jīng)營模式。但值得注意的是，在中國的肯德基，除少數(shù)城市外，大量的肯德基餐廳卻是非特許加盟型的連鎖化經(jīng)營，即由肯德基在中國的全資公司百勝（中國）投資有限公司進(jìn)行直接投資、經(jīng)營。顯然，由此注入的資本，無論它們直接來源于中國境外，還是肯德基投資收益的當(dāng)?shù)卦偻顿Y，應(yīng)當(dāng)被視作為一種典型的外國直接投資，或中國國際收支帳戶的資本凈流入，而不是服務(wù)業(yè)許多情況下的外國品牌帶動(dòng)下的當(dāng)?shù)刭Y本投資增加。 無論肯德基在華的連鎖經(jīng)營是出于怎樣的考慮，其對(duì)供貨源的近乎苛刻的生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)督控制，以及肯德基本身產(chǎn)品供應(yīng)中嚴(yán)

37、密的操作程序、品控、食品待消費(fèi)時(shí)限控制等等，體現(xiàn)著服務(wù)于消費(fèi)者、負(fù)責(zé)任的服務(wù)理念與經(jīng)營觀念?？系禄鶐Ыo中國的，除了作為服務(wù)前臺(tái)給予消費(fèi)者以直觀的新形象、新觀念之外，還在其背后的支持系統(tǒng)，特別是供應(yīng)物流系統(tǒng)的運(yùn)行、管理給了中國當(dāng)?shù)貥I(yè)內(nèi)業(yè)外以許多的啟發(fā)甚至警示。在家樂福、沃爾瑪?shù)冗B鎖大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)進(jìn)入中國超大城市之時(shí)，肯德基憑借其已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)數(shù)量的店家分布，其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和日日流轉(zhuǎn)的物流，已經(jīng)在若干大城市之間被建立了起來。但那時(shí)，中國大城市的當(dāng)?shù)毓I(yè)、商業(yè)物流還基本上是分散的、非市場(chǎng)化的；更進(jìn)一步的，在企業(yè)層面，幾乎可以說沒有企業(yè)內(nèi)部跨地物流的存在。道理實(shí)際上很簡單，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)社會(huì)中還少有跨地連鎖經(jīng)營模式

38、的存在。當(dāng)然，從現(xiàn)代物流管理的角度看，肯德基在中國運(yùn)行著的還只是一種以確保品質(zhì)為前提的高效率內(nèi)部物流，并非更讓業(yè)界津津樂道的第三方甚至第四方物流，只是肯德基在保證自身品牌快速擴(kuò)張動(dòng)機(jī)下的一種戰(zhàn)略性安排，也可以說是在中國物流體系欠發(fā)達(dá)環(huán)境之下的一種無奈之舉。 2、植入經(jīng)營理念、導(dǎo)入管理模式中國快餐業(yè)學(xué)習(xí)國際先進(jìn)快餐經(jīng)營模式，有兩方面的學(xué)習(xí)：顯性知識(shí)學(xué)習(xí)和隱性知識(shí)學(xué)習(xí)。顯性學(xué)習(xí)可以主要通過對(duì)理論系統(tǒng)進(jìn)行研究和經(jīng)驗(yàn)方法分享的形式進(jìn)行，肯德基與國家國內(nèi)貿(mào)易局合辦的中式快餐經(jīng)營管理高級(jí)研修班、與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)合辦的連鎖企業(yè)督導(dǎo)培訓(xùn)班、特許加盟研討會(huì)就屬于這一類。這些系統(tǒng)化的研討培訓(xùn)為連鎖經(jīng)營，供應(yīng)鏈管

39、理等現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)營管理模式在中國的引進(jìn)和推廣無疑起到了開路先鋒作用。而隱性知識(shí)主要通過人員的學(xué)習(xí)和人力資源市場(chǎng)人員合理流動(dòng)進(jìn)行，此外也通過其在中國市場(chǎng)經(jīng)營而對(duì)中國國內(nèi)快餐業(yè)產(chǎn)生間接影響。通過學(xué)習(xí)，中國快餐業(yè)現(xiàn)代化、國際化、標(biāo)準(zhǔn)化程度都得到了提高。（1）植入經(jīng)營理念首先，轉(zhuǎn)換主食概念。當(dāng)西式快餐在九十年代初開始逐漸被人們接受，文化消費(fèi)開始得到特定消費(fèi)群體認(rèn)同，文化營銷被中國的企業(yè)津津樂道地談?wù)?、揣摩甚至開始模仿的同時(shí)，中國傳統(tǒng)的餐飲文化中被認(rèn)為應(yīng)當(dāng)是屬于菜肴的炸雞，卻在肯德基餐廳內(nèi)被用作為一種主食。 其次，細(xì)分消費(fèi)市場(chǎng)。主要表現(xiàn)在兒童青少年特定消費(fèi)群體的一種市場(chǎng)營銷策略。在此之前，甚至現(xiàn)在，中式餐

40、飲還確實(shí)鮮見對(duì)餐飲消費(fèi)市場(chǎng)按年齡來細(xì)分，包括相應(yīng)的營銷方式、市場(chǎng)拓展、網(wǎng)點(diǎn)布局、店堂裝飾及與之相適應(yīng)的慈善公益活動(dòng)等。（2）導(dǎo)入管理模式首先，這種導(dǎo)入表現(xiàn)在用工制度創(chuàng)新與就業(yè)理念推動(dòng)。作為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，肯德基運(yùn)作實(shí)施的是以人為核心的人力資本管理方式，其管理模式是建立在“社會(huì)人”假設(shè)（所謂尊重雇員的社會(huì)人存在及需求的多樣層次化）基礎(chǔ)之上的。但盡管是勞動(dòng)密集型的快餐經(jīng)營方式，它卻并不人浮于事。例如，為克服單個(gè)工作崗位操作單調(diào)造成員工工作疲勞，導(dǎo)致抵觸情緒、效率低下的潛在危機(jī)，肯德基運(yùn)用的是一種頗具創(chuàng)意的程序化員工交換工作站工作制度；同時(shí)，肯德基還在國內(nèi)開創(chuàng)性地采用大規(guī)模的雇傭計(jì)時(shí)工的先進(jìn)用工方法

41、。在八十年代中國的民眾就業(yè)觀念還普遍只接受正式就業(yè)的那個(gè)年代，這不能不說既是一種制度性的創(chuàng)新，也是一種提高用工效率、改善就業(yè)理念的突破。其次，管理型人力資源的當(dāng)?shù)鼗？鐕舅毡椴捎玫氖且环N典型的層級(jí)化組織結(jié)構(gòu)。 在肯德基的全國各地方合資或獨(dú)資公司、百勝（中國）投資有限公司中，外派中高層管理人員相對(duì)較少，有些市場(chǎng)從總經(jīng)理到普通員工完全實(shí)現(xiàn)了人力資源本土化。這一方面說明肯德基的管理人員當(dāng)?shù)鼗潭葮O高，也從一個(gè)方面表明肯德基在中國的管理經(jīng)營也已經(jīng)高度融合于中國的文化與傳統(tǒng)，這恐怕是肯德基在中國的經(jīng)營業(yè)績顯著優(yōu)于其它國家、地區(qū)的重要原因之一。再次，合資企業(yè)推進(jìn)先進(jìn)管理、經(jīng)營理念的傳導(dǎo)。盡管目前看來

42、合資企業(yè)這種企業(yè)組織形式結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，但國外的先進(jìn)管理技術(shù)、經(jīng)營技能通過這種方式傳導(dǎo)至東道國當(dāng)?shù)氐乃俣冗壿嬌弦煊讵?dú)資和合作，而且更為直接。因此，不管是源于政策限制還是其它原因，在中國的飲食市場(chǎng)開放初期，在市場(chǎng)消費(fèi)水平較高、消費(fèi)理念相對(duì)領(lǐng)先的中國若干大城市，例如北京、上海、杭州等，肯德基主要是通過合資企業(yè)的經(jīng)營方式拓展的。3.制定符合中國市場(chǎng)的營銷策略1市場(chǎng)定位肯德基以家庭成員為主要目標(biāo)消費(fèi)者。推廣的重點(diǎn)是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對(duì)性地設(shè)計(jì)的。這是因?yàn)榍嗄耆吮容^喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧

43、客上花費(fèi)大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動(dòng)，能吸引整個(gè)家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。兒童長大了，肯德基可能會(huì)變成他生活中的一部分。肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強(qiáng)調(diào)的是這種附加的價(jià)值。這會(huì)給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發(fā)生的?？腿说讲蛷d里，首先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務(wù)再好，裝修再漂亮，客人也不會(huì)喜歡?？系禄氖袌?chǎng)優(yōu)勢(shì)為其雞類食品的獨(dú)特口味，定位在“世界著名烹雞專家”，“烹雞美

44、味盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多汁以其獨(dú)特鮮香口味廣為顧客稱許?？系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強(qiáng)化其“烹雞專家”這一賣點(diǎn)。中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn)品也更符合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當(dāng)勞悄悄打破其在全球市場(chǎng)統(tǒng)一的“牛肉漢堡”的菜單，在中國市場(chǎng)推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點(diǎn)?？系禄⒉粷M足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財(cái)力去尋找適合中國人的口味， 肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜歡的，

45、他們?yōu)槭裁磿?huì)喜歡肯德基等等。去調(diào)整服務(wù)，調(diào)整食品，甚至推出新的產(chǎn)品。所謂“眾口難調(diào)”，好吃不好吃，每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀。怎么樣證明？回頭率。好吃可能就是如果100人來吃，有80人覺得不錯(cuò)，那就可以認(rèn)為在定位上已經(jīng)被接受了。如新近推出的“芙蓉鮮蔬湯”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養(yǎng)的原料精心調(diào)配而成。把“芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中國消費(fèi)者在肯德基享受到了更完整，更符合飲食習(xí)慣的餐飲選擇。 這款特意照顧到中國消費(fèi)者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品，是肯德基通過調(diào)查研究，為滿足中國消費(fèi)者的需求精心研制而成，自推向市場(chǎng)之后

46、廣受歡迎。2 市場(chǎng)促銷活動(dòng)促銷是企業(yè)促進(jìn)銷售最常用的手段，現(xiàn)代企業(yè)中促銷一定是連綿不斷的。肯德基不斷地 會(huì)有一個(gè)比較優(yōu)惠的產(chǎn)品在銷售之中。其目的是提升營業(yè)額，提升交易次數(shù)，重點(diǎn)拓展某方面市場(chǎng)等。促銷由總部的全年計(jì)劃統(tǒng)一安排。根據(jù)時(shí)間而安排不同的產(chǎn)品促銷。整個(gè)全中國的分店都照著做，時(shí)間上可能有些差開，但企劃案是一個(gè)。比如一段時(shí)間肯德基要促銷“寵物小精靈”（兒童餐），另一段時(shí)間促銷辣雞翅。促銷活動(dòng)管理是一項(xiàng)周密細(xì)致的工作。由上?？偛拷y(tǒng)一安排好，甚至連海報(bào)都印好了，到時(shí)候給每個(gè)分店發(fā)一個(gè)企劃手冊(cè)。企劃手冊(cè)規(guī)則非常詳細(xì)，例如哪張海報(bào)應(yīng)貼在門前的燈箱上，哪張海報(bào)應(yīng)該吊頂?shù)?，肯德基各分店照著做就可以了。?/p>

47、視廣告等也統(tǒng)一安排好，在相應(yīng)時(shí)間就在這個(gè)市場(chǎng)播出。3優(yōu)質(zhì)服務(wù)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)瓶頸時(shí)，一定不能損害消費(fèi)者利益。例如肯德基在和同行業(yè)者的競(jìng)爭(zhēng)過程中，價(jià)格戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應(yīng)？回應(yīng)就會(huì)犧牲大量的利潤，但也會(huì)吸引大量的顧客，但這時(shí)，你的服務(wù)跟得上嗎？你的產(chǎn)品跟得上嗎？這些都是發(fā)展中出現(xiàn)的瓶頸。顧客排長隊(duì)，拿不到產(chǎn)品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槿颂嗔?，大家都擠著要那五塊錢的漢堡，結(jié)果你供不上，你還要不要回應(yīng)？你不做，別人做，生意他拿走，你沒有顧客。這就像你可以給客人板凳，也可以給他們沙發(fā)，在這個(gè)取決的過程中， 你要什么？你要給客人什么？每天都有這樣的挑戰(zhàn)。出現(xiàn)這種抉擇，這種瓶頸時(shí)，肯德基

48、有一個(gè)很重要的原則導(dǎo)向：顧客的利益和需求。就是盡量不要去傷害到顧客的權(quán)益。遇到瓶頸，肯德基當(dāng)然要去改變，但更要一切以顧客利益 為中心，幾千個(gè)員工一起去做對(duì)的事情。品牌的建立是需要時(shí)間的，品牌的維護(hù)是需要投入巨大的努力和面臨種種難關(guān)的。與所有其他企業(yè)一樣，肯德基當(dāng)然希望有利潤，但更重視投入。不斷地探索需求，不斷地投入， 才有更大的利潤。只是想保有它，到明年可能就什么都沒有了。四、肯德基的經(jīng)驗(yàn)對(duì)中國快餐企業(yè)的啟示肯德基的自身實(shí)力，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。為了發(fā)展中國的快餐業(yè)和特許經(jīng)營業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習(xí)，但同時(shí)也必須從自身實(shí)際出發(fā)，把它的成功經(jīng)驗(yàn)與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合

49、，這樣才能學(xué)有所獲。選址策略地點(diǎn)是飯店經(jīng)營的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)。因此，肯德基對(duì)快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級(jí)審批制，通過兩個(gè)委員會(huì)的同意，一個(gè)是地方公司，另一個(gè)是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。1劃分商圈肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地區(qū)的資料。有些資料是免費(fèi)的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場(chǎng)，商場(chǎng)營業(yè)額在1000 萬元算一分，5000萬

50、元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個(gè)較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值。通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級(jí)商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級(jí)商 業(yè)型、定點(diǎn)（目標(biāo)）消費(fèi)型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。2選擇商圈即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的市場(chǎng)定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場(chǎng)定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。例如馬蘭拉面和肯德基的市場(chǎng)定位不同，顧客群不一樣，是兩個(gè)“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭

51、拉面的選址也當(dāng)然與肯德基不同。而肯德基與麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說這家店三年以后效益會(huì)多好，對(duì)現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾百萬，當(dāng)然不冒這種險(xiǎn)，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。遠(yuǎn)景目標(biāo)增長的問題對(duì)任何公司都是非常重要的，任何一個(gè)成功的企業(yè)都要有遠(yuǎn)景目標(biāo)，要吸引優(yōu)秀人才加盟，對(duì)社區(qū)作出貢獻(xiàn)，不能確定戰(zhàn)略

52、目標(biāo)的公司都會(huì)很快地被淘汰。作為一個(gè)特許經(jīng)營企業(yè)就更是如此，肯德基的特許加盟者當(dāng)然都是為了共享肯德基的良好發(fā)展遠(yuǎn)景而加盟的。遠(yuǎn)景目標(biāo)的確立，有賴于對(duì)公司外部環(huán)境的審視，公司使命的確認(rèn)以及為完成公司使命所需的能力平臺(tái)的預(yù)期。九十年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員闡述肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)：把中國肯德基（kfc）品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲 業(yè)品牌。蘇敬軾先生在公司的發(fā)展過程中與各級(jí)管理人員一起不斷宣傳和闡述這個(gè)目標(biāo)。肯 德基的每一個(gè)新員工，上班第一天就清楚這個(gè)目標(biāo)。這就使肯德基的所有員工有了一個(gè)公司 發(fā)展的共同藍(lán)圖，一種共同的遠(yuǎn)景。所有的人都知道肯德基

53、公司以后將是一個(gè)什么樣子。雖然肯德基是第一次來到中國，但以其多年的全球數(shù)千家分店的拓展和跨國際的管理經(jīng)驗(yàn)，有足夠?qū)嵙θ骈_發(fā)中國市場(chǎng)，達(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)。這是建立在對(duì)中國的社會(huì)及其結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)、客戶的嚴(yán)密分析基礎(chǔ)上的。作為中檔快餐， 沒有一個(gè)成熟的商圈將無法支持其日常運(yùn)轉(zhuǎn)所需客流量。因而中國各大城市未來幾十年內(nèi)逐 漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿??；趯?duì)中國經(jīng)濟(jì)的前景和發(fā)展勢(shì)頭的樂觀估算，肯德基預(yù)測(cè)它在中國會(huì)有一個(gè)廣闊的發(fā)展空間。另外，肯德基進(jìn)入中國市場(chǎng)的時(shí)機(jī)非常好。當(dāng)時(shí)的中國餐飲業(yè)，特別是特許經(jīng)營餐飲業(yè)還遠(yuǎn)未成熟，作為第一家進(jìn)入中國的國際特許經(jīng)營餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時(shí)機(jī)努力發(fā)展，完全能做到中國快餐業(yè)第一品牌。作為特許經(jīng)營業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點(diǎn)是高度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椴惋嬤B鎖 業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應(yīng)的，一旦任何一家店出現(xiàn)問題，就會(huì)使整個(gè)品牌受到影響。所以其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力是很脆弱的?？系禄且谥袊粩嚅_拓新市場(chǎng)的，但既然是特許經(jīng)營，就必須盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證品牌不因擴(kuò)張而貶值，始終是品牌增值過程。即無論