建筑行業(yè)績效考核解析

1、建筑行業(yè)績效考核解析目前我國建筑企業(yè)人力資源開發(fā)管理機(jī)制的現(xiàn)狀不容樂觀， 主要表現(xiàn)在缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)相匹配的人力資源管理體系； 缺乏長期有效的激勵機(jī)制和科學(xué)的績效評估方法。 特別在是績效考評上還存在很多不足的地方。 而績效考評在建筑企業(yè)中有著重要的作用， 它作為一種衡量員工績效的科學(xué)公平的工具， 就如同一把標(biāo)尺， 把激勵制度和員工有機(jī)的結(jié)合起來。 從這個角度講， 完善科學(xué)的績效考評管理是企業(yè)激勵分配制度得以順利實施的前提和基礎(chǔ)。如何有效地評價建筑企業(yè)的績效，建立相適應(yīng)的績效評價體系進(jìn)行有效的績效考核，來達(dá)到吸引人才、 留住人才以及發(fā)揮人才， 對于改善它們的經(jīng)營管理水平， 促進(jìn)

2、工作績效的提高，從而推進(jìn)整個建筑業(yè)的發(fā)展都有重要的現(xiàn)實意義。一、建筑行業(yè)績效考核現(xiàn)狀在城市化加速和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資持續(xù)加大的總體發(fā)展趨勢下， 改革開放以來， 我國建筑業(yè)一直保持著強(qiáng)勁的發(fā)展態(tài)勢。 十二五建筑業(yè)發(fā)展將基于以下的總體形勢和現(xiàn)狀。 城市化水平不斷提高，近30 年來我國城市化進(jìn)程以每年一個百分點的速度發(fā)展，目前我國的城市化水平接近50% ，城市居民和城鎮(zhèn)就業(yè)人員比例也均接近總數(shù)的 50% ， 全國城市和城鎮(zhèn)總數(shù)還在不斷增加，這是中國建筑業(yè)發(fā)展的一個重要背景。 gdp 高速增長為大規(guī)模城市和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)提供有力支撐，改革開放30 多年我國人均國內(nèi)生產(chǎn)總值增長了 32.4 倍，年均增長 6

3、.5%.目前，建筑業(yè)已經(jīng)成為我國名副其實的支柱產(chǎn)業(yè)，固定資產(chǎn)投資占 gdp 的比重， 30多年來基本上保持40% 到 60% 的水平， 其中很大程度是政府投資。 我國建筑業(yè)近三十年來，從完全的計劃經(jīng)濟(jì)發(fā)展到近日的有中國自己特色的社會主義市場經(jīng)濟(jì)， 并取得了巨大得發(fā)展成就。 建筑業(yè)的產(chǎn)值和規(guī)模屢創(chuàng)產(chǎn)業(yè)新高， 近年來每年的市場規(guī)模均達(dá)數(shù)萬億之巨， 中國已經(jīng)成為全球最大的建筑市場， 2010 年美國 enr 評選的全球225 強(qiáng)建筑承包商，中國企業(yè)首次榮登榜首， 中國鐵建和中國中鐵分列第一和第二。 我國建筑業(yè)的建造能力大大增強(qiáng)。 當(dāng)前， 國內(nèi)各類型的大型高難度工程項目都可以依靠自己的力量完成， 我工

4、程企業(yè)還成功建造了一批在國際上都非常有影響力的建設(shè)項目， 諸如奧運工程、 大型國際機(jī)場、跨海大橋、高速鐵路、海底隧道等?？梢宰院赖刂v，中國建筑業(yè)的建造能力已經(jīng)達(dá)到世界先進(jìn)水平。 我國建筑業(yè)不斷拓寬市場領(lǐng)域， 國際市場發(fā)展強(qiáng)勁。 對外工程承包與國內(nèi)建筑業(yè)發(fā)展的整體趨勢是一致的，增長迅猛。特別是2000 年以后我國對外工程承包，市場拓展的領(lǐng)域更廣，承包的市場規(guī)模更大， 承包工程的層次更高， 承包的方式更加的國際化。 中國建筑企業(yè)在境外承包十億美元和百億美元以上的大工程在不斷增加； 市場領(lǐng)域從東南亞和非洲逐步向南美、 歐洲、美國滲透。 建筑業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)作用日漸凸顯。 建筑業(yè)規(guī)模這些年是遞增的，每個五

5、年計劃也是遞增的。截至2009 年固定資產(chǎn)投資總規(guī)模22.5 萬億，建筑業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到 7.6 萬億元，建筑業(yè)增加值達(dá)2.2 萬億，注冊資質(zhì)的施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)有50 多萬家，從業(yè)人員達(dá)到 4000 萬。建筑業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)當(dāng)中所占的比重從1978 年的 3.8% 提高到了2009 年的 6.6% ，建筑業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中起支撐性作用。二、建筑行業(yè)績效考核存在的問題在“重項目，輕管理”長期思維模式下，當(dāng)前的建筑企業(yè)在績效管理上，都存在不同程度的不足?？偨Y(jié)看來主要有以下幾點：1 觀念陳舊，對績效考評認(rèn)識不夠深刻創(chuàng)造良好的績效管理環(huán)境， 首要任務(wù)就是要轉(zhuǎn)變觀念， 正確看待和理解績效考評。 績效考評

6、不僅僅是管理者單方面的事情， 績效考評更是全體員工的事情， 必須被全體員工理解和接受才能有效。2 績效管理目標(biāo)制定方面的問題一是項目目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系不緊密。 總目標(biāo)不能全面地分解到項目之中， 多數(shù)企業(yè)只考慮項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)而不制定涉及企業(yè)發(fā)展大局的人才培養(yǎng)人際關(guān)系和精神文明建設(shè)、 顧客滿意度等方面的目標(biāo)； 二是目標(biāo)的科學(xué)性不夠。 由于對項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的計算和環(huán)節(jié)較為薄弱，不掌握工程預(yù)算成本，計劃成本效益目標(biāo)等數(shù)據(jù)，目標(biāo)制定具有一定的隨意性，至使目標(biāo)制定過高或過低。 在制定目標(biāo)時未能與項目經(jīng)理和執(zhí)行人員有效溝通和協(xié)商， 而是由領(lǐng)導(dǎo)制定， 達(dá)不到調(diào)動項目人員積極性的目的； 三是目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)部公平競

7、爭機(jī)制難以形成。 由于工程從中標(biāo)到開工的時間往往較為緊迫， 或者企業(yè)內(nèi)部有實力的項目經(jīng)理人才較少， 企業(yè)獲得任務(wù)后，在選擇項目經(jīng)理和項目隊伍時， 多數(shù)情況是由行政決定，而不是項目經(jīng)理通過參加內(nèi)部競標(biāo)上崗， 使項目經(jīng)理在工程實施過程中， 當(dāng)工程出現(xiàn)目標(biāo)難以完成時， 討價還價，推諉責(zé)任， 所制定的目標(biāo)也就很難完成； 四是在制定目標(biāo)和目標(biāo)責(zé)任狀的簽訂滯后。由于工程設(shè)計圖紙不全， 工期緊迫等原因， 難以在工程正式開工之前完成責(zé)任狀的簽訂， 有的甚至是在工程完工后才補簽，失去了績效目標(biāo)管理的意義。3 項目績效考核方面的問題一是重結(jié)果輕過程。 績效目標(biāo)設(shè)立與項目部簽訂目標(biāo)責(zé)任狀之后， 未對分部分項或工程重

8、大節(jié)點的情況進(jìn)行考核， 而只是在工程竣工交付業(yè)主， 完成決算之后， 組織項目財務(wù)審計，以盈虧情況代替考核結(jié)果， 作為獎罰的依據(jù)， 使項目在施工過程中好的經(jīng)驗不能更好地發(fā)揮，存在的不足和問題不能及時地糾正和避免， 績效考核的改善和提高功能難以充分發(fā)揮； 二是考核流于形式。 走過場事先沒有制定科學(xué)細(xì)致的考核方案，過程考核中定性多，定量少，只對主要指標(biāo)進(jìn)行考核， 無準(zhǔn)確數(shù)據(jù)支持， 缺乏對數(shù)據(jù)的分析， 在考核中只聽取項目主要人員的匯報，對業(yè)主意見 監(jiān)理意見及員工和相關(guān)方的信息，未作有效的收集，使考核結(jié)果不夠全面和充分，考核結(jié)論難以做到精確，客觀和全面。三是考核機(jī)構(gòu)建立有待加強(qiáng)。 有的以領(lǐng)導(dǎo)班子成員替代

9、考核小組， 沒有建立涵蓋項目管理各流程方面人員組成的考核小組， 考核小組的責(zé)任義務(wù)不明確， 成員的素質(zhì)不高， 對整個績效管理的目的意義不掌握， 難以對考核對象做出客觀、公正、 準(zhǔn)確的評價考核打分過于草率隨意， 難以讓項目及被考核人員信服，造成考評困難。4 項目績效獎罰方面一是重獎輕罰。 一個項目最終獲得了好的績效， 尤其是取得了經(jīng)濟(jì)效益， 公司上下皆大歡喜， 一般情況下， 管理者會按績效考核目標(biāo)進(jìn)行兌現(xiàn)獎勵， 但如出現(xiàn)績效考核不合格，尤其是出現(xiàn)虧損， 項目部就會找出種種原因，抵制處罰，管理者往往也會猶豫不決， 不按績效考核處罰，少罰乃至不罰的現(xiàn)象屢見不鮮；二是重物質(zhì)激勵，輕精神激勵。有的企業(yè)，

10、在完成對各項目的績效考核之后， 對獎勵和處罰顧慮重重， 不公開進(jìn)行獎罰， 獎勵和處罰均以物質(zhì)為唯一方法手段， 沒有將績效考核與個人的升降、評優(yōu)等聯(lián)系， 手段較為單一； 三是績效考評后的總結(jié)不夠。 績效管理的目的并不是獎罰， 而是通過績效的考評，發(fā)現(xiàn)問題，以利改進(jìn)提高， 引導(dǎo)企業(yè)員工價值觀念的改變， 建筑工程項目是一次性的產(chǎn)品， 總結(jié)項目中的管理得失對施工企業(yè)的意義非同一般， 以項目績效獎罰作為績效管理的結(jié)束， 對提高企業(yè)項目管理水平是不利的。目前建筑企業(yè)真正構(gòu)建了績效管理系統(tǒng)的企業(yè)還寥寥可數(shù)， 績效管理還處于簡單考核的初級階段。 隨著對企業(yè)量化管理的關(guān)注程度的加大， 越來越多的建筑企業(yè)也紛紛實

11、行績效考評， 實施績效管理。 在企業(yè)競爭力和利潤等目標(biāo)效果的示范帶動下， 大多數(shù)的建筑企業(yè)都會加快建立有效和適合于本企業(yè)的績效考評管理體系，從而帶動整個建筑行業(yè)發(fā)展。同大多數(shù)企業(yè)一樣， 建筑行業(yè)項目績效管理制度是企業(yè)的核心制度， 其他各方面的管理制度只能并必須圍繞此制度而產(chǎn)生， 具體地說項目績效管理就是企業(yè)總目標(biāo)中與施工有關(guān)目標(biāo)在項目上的分解， 施工企業(yè)根據(jù)所獲得工程任務(wù)的情況，包括工程規(guī)模、 類型、 技術(shù)復(fù)雜程度、環(huán)境、中標(biāo)價格高低以及企業(yè)開拓市場，長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，確定項目在工期、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工、經(jīng)濟(jì)效益、顧客滿意等各方面的目標(biāo)，形成項目的風(fēng)險責(zé)任和利益相統(tǒng)一的機(jī)制， 通過過程的

12、監(jiān)控與檢測、 考評，包括施工過程和交工決算后的考評，以此為依據(jù)進(jìn)行獎勵和處罰，并總結(jié)得失的過程。三、 建筑行業(yè)績效管理解決辦法淺析1. 轉(zhuǎn)變思想觀念，明確戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)國內(nèi)外一些建筑行業(yè)企業(yè)改革失敗的教訓(xùn)來看， 很多企業(yè)失敗的原因并不是因為缺乏合理的規(guī)劃方案， 而是由于執(zhí)行不到位。因此， 為確保新的考評體系能夠取得實效， 還必 須做好推行工作。推行工作主要包括實施前的宣傳教育培訓(xùn)和實施后跟蹤反饋。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和績效考評管理人員必須轉(zhuǎn)變思想觀念， 充分認(rèn)識到： 績效管理的最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效， 即通過提高員工的績效達(dá)到改善組織績效的目的。高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的績效管理支持

13、是重要的環(huán)節(jié)之一。2. 制定切實可行的目標(biāo)是績效管理的重點績效目標(biāo)的設(shè)定是績效管理的第一步， 實踐證明， 只有有了清晰的目標(biāo)， 管理者才能清楚怎樣有效管理， 項目經(jīng)理部及員工才知道怎樣做才符合企業(yè)發(fā)展的要求， 才知道努力的方 向。首先， 目標(biāo)應(yīng)該是充分全面的。 項目目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和體現(xiàn)， 尤其是當(dāng)前建筑施工企業(yè)普遍實行撤銷工程處由公司對項目直管的扁平化管理， 企業(yè)的大部份戰(zhàn)略目標(biāo)均要通過項目這一載體來實現(xiàn) 為此企業(yè)要設(shè)定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)， 一個無明確的戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)是無從談起項目的績效管理的要認(rèn)真考慮目標(biāo)的分解問題對于施工企業(yè)來說， 效益目標(biāo)是最根本的目標(biāo)，而質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工

14、是履行業(yè)主簽訂合同的必須，但除此之外，企業(yè)應(yīng)該追求可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)， 總目標(biāo)制定應(yīng)該充分、 全面、 能夠支持和體現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)的實現(xiàn)。其次，目標(biāo)應(yīng)該是可行的。項目目標(biāo)的制定應(yīng)遵行“摘果子”理論，即經(jīng)過努力可以實現(xiàn)標(biāo)定得過低， 項目部無須付出太多的努力即可實現(xiàn)或者通過努力獲得與企業(yè)發(fā)展水平不相適應(yīng)的收益， 不僅不利于項目積極性的提高， 而且在企業(yè)內(nèi)部形成分配失衡， 不利于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展目標(biāo)制定得過高， 使項目再怎么努力也無法實現(xiàn)， 很容易挫傷項目的積極性為此，項目的績效指標(biāo)要根據(jù)項目的具體情況而定， 對于建筑工程項目來說， 因工程經(jīng)營質(zhì)量工程類別的不同，項目的目標(biāo)會有很大的差別，有的項目中標(biāo)條

15、件好， 業(yè)主資金支付好，績效目標(biāo)就應(yīng)該定得高一點， 有的項目明知條件差， 但企業(yè)為戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)目標(biāo)而承接， 項目的績效目標(biāo)就應(yīng)該定得低一些， 甚至一定程度的虧損的目標(biāo)也未嘗不可， 關(guān)鍵是要對項目的主要指標(biāo)，要進(jìn)行比較準(zhǔn)確的計算和預(yù)測。第三， 目標(biāo)制定應(yīng)及時公開目標(biāo)的制定有很強(qiáng)的時效性， 對建筑施工企業(yè)來說， 項目的績效目標(biāo)最好的是在項目正式開始動工之前完成制定， 但在實際工作中， 許多項目在開工之前存在圖紙不全 施工合同未簽訂等問題，對此，管理者應(yīng)與項目協(xié)商，可按同類和同等條件工程比照暫簽績效目標(biāo)，在過程之中逐步完善。 另外， 績效目標(biāo)在制定過程中， 要充分和項目經(jīng)理和下屬員工溝通，共同制定，做

16、到透明、公正、公開，只有這樣，項目各層次人員才能做到目標(biāo)明確，積極性才會提高。第四， 必須形成內(nèi)部的公平競爭機(jī)制。 項目績效管理是績效指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)利益相掛鉤的激勵機(jī)制，也是一種新型的分配機(jī)制， “能者上，庸者下，平者讓” ，是一種必然在由誰來承擔(dān)某一項目的責(zé)任人上， 最好的辦法就是在企業(yè)內(nèi)部建立項目競爭機(jī)制， 各項目經(jīng)理通過上繳費用管理方案措施技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的比較和競爭， 最終獲得對項目的管理權(quán)， 使項目經(jīng)理對項目的績效管理由被動變?yōu)橹鲃樱?對于激發(fā)項目經(jīng)理和成員的積極性責(zé)任意識， 以及促進(jìn)項目績效管理的順利進(jìn)行都是非常重要的。3. 系統(tǒng)全面考核是項目績效管理的核心建筑工程項目績效考核是企業(yè)法人層

17、次對工程項目的考核評價和審計通過考核及時了解項目完成指標(biāo)情況， 發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足， 提出工作中需要改進(jìn)和加強(qiáng)的方面， 提高項目管理水平，并為績效的獎罰提供依據(jù)，在績效管理中具有核心地位。首先， 系統(tǒng)全面考核是建筑工程產(chǎn)品特點決定的。 建筑工程施工具有產(chǎn)品的單一性， 固定性和人員、材料、 設(shè)備等生產(chǎn)要素的流動性，一般需要較長的周期， 產(chǎn)品的形成過程就是組織管理者對生產(chǎn)要素的合理調(diào)配過程， 如何按照國家有關(guān)法律法規(guī)和業(yè)主的要求最終形成合格產(chǎn)品， 并實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)， 必須對施工生產(chǎn)的每一道工序， 每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制和管理， 脫離過程控制， 企業(yè)終端產(chǎn)品將無法保證績效考核的目的就是對項目

18、在階段完成的指標(biāo)情況進(jìn)行考核， 從中發(fā)現(xiàn)問題， 并整改問題， 體現(xiàn)了全員管理和全過程控制的理念。如果事先設(shè)定一些目標(biāo)， 待工程完工后再進(jìn)行考評， 那么這種考評對于提高管理水平?jīng)]有太多的實質(zhì)意義，這種“以包代管，秋后算賬” 的粗放管理極有可能給企業(yè)代來難以想象的損失。其次，要建立規(guī)范的項目績效考核體系。 績效考核體系是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程， 涉及項目管理的方方面面和各個環(huán)節(jié)， 所在企業(yè)績效考核體系不能太過于簡單，以“定量考核為主，定性考核為輔” 。企業(yè)總目標(biāo)在項目上進(jìn)行分解之后， 為實現(xiàn)這些目標(biāo)， 必須規(guī)定相關(guān)的保證措施條款， 其主要依據(jù)就是國家有關(guān)建筑工程施工的法律、 法規(guī)和規(guī)章制度， 企業(yè)的各

19、項管理制度， 企業(yè)與業(yè)主簽訂的工程施工合同及其他技術(shù)文件。比如，確定某項工程安全事故為 0 ，就要根據(jù)國家關(guān)于安全生產(chǎn)的法律法規(guī) 企業(yè)規(guī)章制度，具體地制定安全管理體系。安全教育保障措施安全投入等具體的指標(biāo)，并將其量化，綜合評定。第三， 認(rèn)真做好績效考核實施。 績效考核繁瑣而重要， 企業(yè)必須對績效考核作出預(yù)先策劃，并形成制度，加強(qiáng)宣傳和引導(dǎo)，加強(qiáng)上下的溝通和聯(lián)系。針對建筑施工的特點，可采取按季度考核或按工程節(jié)點考核的方法。 要加強(qiáng)考核人員的隊伍建設(shè)， 盡量集中相關(guān)專業(yè)人員，做好考核人員的教育和培訓(xùn)， 除專業(yè)知識外， 要讓考核人員理解績效考核的真正用途和目的在考核實施中， 既要認(rèn)真做好查看現(xiàn)場檢查

20、資料等工作， 也要認(rèn)真聽取項目人員的匯報反映，聽取業(yè)主監(jiān)理等相關(guān)方的意見，既注重指標(biāo)完成情況的考核，也要了解團(tuán)隊建設(shè)工作態(tài)度、責(zé)任心等方面，力爭使考核做到全面、深刻、客觀、公正。第四，要將考核目的歸結(jié)到改進(jìn)提高上?？冃Э己瞬皇悄康?，而只是一種手段。因此，在對項目實施績效考核和評價時， 不能打打分了事， 而是在檢查了解的基礎(chǔ)上， 及時發(fā)現(xiàn)并提出項目管理各個環(huán)節(jié)中存在的問題， 尤其是一些國家強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和重大質(zhì)量安全事故隱患的應(yīng)下達(dá)強(qiáng)制性解決措施， 并督促項目整改。 對項目反映出的一些困難和問題， 公司應(yīng)積極協(xié)助其解決，從而推動項目健康發(fā)展。4. 嚴(yán)格公正的獎罰是項目績效管理的關(guān)鍵項目績效管理歸根結(jié)底， 是將項目經(jīng)理及其成員的工作業(yè)績和管理效果與其利益相關(guān)系的激勵和約束機(jī)制， 如果沒有按既定的績效管理責(zé)任書進(jìn)行獎勵和處罰， 績效管理就失去了動力，管理層苦心設(shè)計的績效管理注定無法推行或流于形式。首先， 工程項目的績效獎罰必須具備一定的條件。 建筑工程施工生產(chǎn)與工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)有顯著的不同，由于工程價款實行預(yù)決算制度， 許多工程實際發(fā)生的費用事先是難以估計的， 加之工程項目所涉及的勞務(wù)材料 機(jī)械等各項費用及其引起的各項經(jīng)濟(jì)關(guān)系較為復(fù)雜，造成即使工程已完工，但績