如何進(jìn)行有效的激勵

1、LA07如何進(jìn)行有效的激勵專家團(tuán)講入學(xué)習(xí)第1講對激勵的認(rèn)知兩種不同的管理風(fēng)格與激勵的關(guān)系激勵的作用需求層次的認(rèn)知理論激勵認(rèn)知測驗需求的轉(zhuǎn)換需求層次理論的應(yīng)用在企業(yè)的管理中，中層主管激勵手段運用的恰當(dāng)與否將直接影響到下屬，也就是具體的操作實施人能否按 工作任務(wù)的要求而保質(zhì)保量地按時完成，因此，中層主管了解掌握一些激勵的技巧是非常必要的。主管掌 握激勵的需求分析、因素以及要素后，就可以很好地激勵下屬進(jìn)行更有成效的工作。兩種不同的管理風(fēng)格與激勵的關(guān)系作為一名管理層人員，其管理的最終目標(biāo)是：下屬能更加積極主動、精神飽滿而不需要特別管理地進(jìn)行工 作，即下屬能更加獨立、主動地工作。要達(dá)到這一目標(biāo)，管理人員

2、應(yīng)有效地依靠哪些手段來實現(xiàn)呢？好的工作環(huán)境以及好的激勵制度都可以起到 激勵員工的作用，因此公司管理層的激勵技巧就格外地非常重要了。1. 命令與誘惑相結(jié)合的管理方法命令與誘惑相結(jié)合的管理方法是指：管理者大量地運用獎勵的政策，讓員工們努力地工作，獎勵非常高， 但是如果不能按規(guī)定完成任務(wù)，則會受到一定的懲治，通常稱之為“胡蘿卜加大棒”的管理方式。這是一種比較普遍的管理方法，目前很多企業(yè)認(rèn)為這是一種簡單有效的方法。通過這種方法確實可以使員 工們更加努力工作，但是，一旦命令和誘惑失去了效應(yīng)，后果就不堪設(shè)想。員工們很容易成為一盤散沙， 甚至于起到非常不好的抵觸情緒，以至于會影響到整個業(yè)績的發(fā)展。誘惑是否有

3、效的因索： 能否誘惑員工；員工能否達(dá)到業(yè)績2. 目標(biāo)與激勵相結(jié)合的管理方法目標(biāo)與激勵相結(jié)合的管理方法是指：管理人員可以使員工們積極主動地充分發(fā)揮自己潛力的去工作，給予 員工很多機(jī)會讓其承擔(dān)一些責(zé)任，并給員工很多鍛煉的機(jī)會，當(dāng)取得成績時，實時地給予表揚，讓其獲得 成就感，這樣就能有效地促使員工們都能積極、主動地工作。目標(biāo)與激勵相結(jié)合的管理方法能妥善地提供給員工們最喜歡的一種工作環(huán)境；但是相應(yīng)地在這種情況下， 公司對于員工本身的素質(zhì)要求也會比較高。給員工一個寬松的環(huán)境的前提是在一定的職權(quán)和環(huán)境允許的范 圍里，否則會給公司帶來很多損失。公司采用目標(biāo)與激勵結(jié)合的管理方法的前提是：重新審核一下公司團(tuán)隊，

4、審核公司的員工素質(zhì)、整個組織 的構(gòu)造以及政策是否可以允許這種制度的發(fā)展。3. 將兩種不同的管理方法相結(jié)合目前很多企業(yè)不一定具備完全的條件實施目標(biāo)與激勵相結(jié)合的方法，那么應(yīng)究竟采用何種激勵方法呢？ 一 個比較好的辦法是將這兩種不同的管理風(fēng)格進(jìn)行有機(jī)地密切結(jié)合，即將激勵制度化。這樣，無論經(jīng)理是何 種管理風(fēng)格，都能很有成效地遵循制度和方法來進(jìn)行激勵。除將激勵的政策制度化外，還要明確激勵和懲罰的制度。這樣，員工就可以受到兩方面的激勵：誘惑的 激勵；上級主管對其達(dá)成目標(biāo)和目標(biāo)結(jié)果的有效的激勵。通過這兩種方法的有機(jī)地密切結(jié)合，公司員工 可以非常努力地靠自發(fā)的內(nèi)部的因素去工作。至于激勵的制度究竟應(yīng)有多細(xì)，公

5、司何時給予員工好的寬松的環(huán)境，這與企業(yè)的發(fā)展密切聯(lián)系。如果企業(yè) 剛處于起步階段，員工與企業(yè)配合得并不默契，那么激勵制度就應(yīng)更細(xì)更嚴(yán)?！景咐吭谝淮螆F(tuán)體活動中，兩個不同風(fēng)格的企業(yè)的員工代表在規(guī)定的20分鐘內(nèi)一起翻越一面墻。墻比較高，需要員工們的密切配合才能更快地翻過去，所有團(tuán)隊成員都翻過墻的隊為獲勝者。這兩家企業(yè)的性質(zhì)分別為：一家是在國內(nèi)剛剛成長起來的企業(yè)，規(guī)模比較大，市場影響力也不錯；另外一 家則是一家知名的外企，已有上百年的歷史了。這兩家企業(yè)對這項活動的反應(yīng)差別很大，國內(nèi)的這家企業(yè)立刻找岀領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一聽領(lǐng)導(dǎo)的具體安排，這家知 名外企的成員則首先在成員中推選一個領(lǐng)導(dǎo)來安排怎么做。在領(lǐng)導(dǎo)具體規(guī)劃完

6、后，公司員工開始攀墻。這 名剛選岀的領(lǐng)導(dǎo)開始發(fā)動員工分析定位該項活動，討論具體方案。這樣，在其探討的過程中，國內(nèi)的這家 企業(yè)已有兩個人翻過墻，外企員工則剛到墻根下。最終的結(jié)果是國內(nèi)的企業(yè)最先完成翻墻的任務(wù)，這家外 企員工們的速度慢了一些。最后通過該活動，討論公司應(yīng)給員工什么樣的環(huán)境。實際上，由于公司處在不同的階段，其策略也會相應(yīng) 的不同。這家知名外企的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為應(yīng)該讓員工完全明白事情的來龍去脈，這樣才能最大限度地達(dá)到激勵的 作用，因此給予員工很大的自由空間。對于國內(nèi)的企業(yè)來說，因為要抓市場，因此最講求行動。在不同的階段，企業(yè)都有不同的企業(yè)文化和企業(yè)風(fēng)格，相應(yīng)地對員工的激勵所采取的手段也不同。因此

7、， 這兩家企業(yè)實際上都是很成功的企業(yè)，它們分別運用了自己的一種風(fēng)格和文化來激勵自己的員工。如果翻過這面墻以后，又有另外的兩三面墻，那么這兩家企業(yè)的最終比賽結(jié)果又會如何呢？在該過程中， 這兩種方法的優(yōu)勢就逐漸地都體現(xiàn)岀來了，最后可能翻墻的速度相同。因此，企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展程度 采取不同的最恰當(dāng)?shù)姆椒▉砑顔T工，讓他們最終達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。激勵的作用激勵對整個企業(yè)的發(fā)展非常重要，其重要程度可以通過量化時間和效率等成本的計算來表示。1. 計算時間成本企業(yè)員工工作的時間有一個時間成本，其具體計算方法為:時間成本二哉工鳶數(shù)X （激勵后平均工作時間激勵前的平均工作時闔）員工得到激勵后，其工作時間會相應(yīng)地變

8、長。用員工總數(shù)乘以員工在激勵后的平均的工作時間，再減去員 工在激勵前的平均工作時間的積得到一個時間差，這個時間差就是公司激勵員工所獲得的利益。團(tuán)隊被激 勵以后，在工作時間上，員工們必然能主動地給予公司更多的回報，這是非常有效的一種激勵方法。2. 計算效率成本隨著工作時間的變長，公司員工們的工作效率也有可能降低，這可以通過計算效率成本的計算來進(jìn)行評估。10%到100%地分別進(jìn)行各自的定公司的管理人員首先對員工的工作效率進(jìn)行大致的評估，把員工的效率從 位，即在工作時間里，區(qū)分有效和無效的工作時間。3. 激勵對員工、主管、企業(yè)的好處激勵是企業(yè)提高績效、節(jié)省成本的一種較好的方法。而且通過量化來衡量激勵

9、效果，不僅會為公司帶來更 大的銷售利潤和經(jīng)濟(jì)效益，卓有成效地促進(jìn)公司的良性發(fā)展，同時，企業(yè)員工、主管都會相應(yīng)的也獲得不 少利益。那么，一位會激勵的主管或基層的領(lǐng)導(dǎo)，會給公司、下屬、自己都分別帶來什么樣的影響呢?激勵的益處：員工努力工作主管帶領(lǐng)囲隊高效工作公司利酒堪加，良性地不斷向前發(fā)展【案例】 不懂激勵的主管員工岀色地完成任務(wù)，興高采烈地對主管說：“我有一個好消息，我跟了兩個月的那個客戶今天終于同意 簽約了，而且訂單金額會比我們預(yù)期的多20%這將是我們這個季度價值最大的訂單?！钡沁@位主管對那名員工的優(yōu)秀業(yè)績的反應(yīng)卻很冷淡，“是嗎？好象你昨天還說過有一個客戶，項目計劃書送過去了嗎？ ”員工說：

10、“還沒有。”此時主管卻嚴(yán)厲地說：“快做，然后拿來給我看看，千萬別耽誤了?！眴T工垂頭 喪氣的回答：“好的。”心理卻想著我這么努力地苦干并取得了本季度最大的業(yè)績，可是我們那位毫無領(lǐng) 導(dǎo)水平的主管卻對此不僅不做任何表揚，反而因我昨天剛約見一個客戶，沒來得及送去項目計劃書之事就 官僚主義大發(fā)作地對我嚴(yán)加訓(xùn)斥，真沒心思再像以前那樣積極努力地工作了，反正我干岀的業(yè)績再大也都 是白費力地聽不到領(lǐng)導(dǎo)的半點兒表揚。通過上面的例子，可以看岀，該員工尋求主管激勵時，不僅沒有得到主管的任何表揚，反而只因該員工昨 天剛約見一位客戶，條件還未成熟，適時的時機(jī)未到而沒給客戶送去項目計劃書之事，就主觀、武斷地嚴(yán) 加訓(xùn)斥這名本

11、該受到表揚的職工。結(jié)果致使這名員工的積極情緒受到了很大的挫傷，沒有獲得肯定和認(rèn)可 的心理需求的滿足。如果管理者不能滿足員工的被認(rèn)可的心理，就不能很好地進(jìn)行激勵，員工就不會有動 力再繼續(xù)積極地努力工作了。實際上，管理人員進(jìn)行激勵并非是一件難事。對員工進(jìn)行話語的認(rèn)可，或通過表情的傳遞都可以滿足員工 的被重視、被認(rèn)可的需求，從而收到激勵的效果。4. 通過激勵搭建堅實的組織結(jié)構(gòu)激勵除了分別為企業(yè)、員工、管理人員帶來直接的好處之外，從公司的整體組織結(jié)構(gòu)而言，激勵還能搭建 公司堅實的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)基本上是金字塔形的結(jié)構(gòu)，最高一層是決策層，中間是管理和監(jiān)督層，最基礎(chǔ)的是員工的層面。按照 內(nèi)部結(jié)構(gòu)的堅實性，企

12、業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有金字塔和松糕這兩種結(jié)構(gòu)之分。松糕結(jié)構(gòu)的企業(yè)上緊下松，管理者由于不同的壓力和原因，都非常勤懇，非常努力地工作，然而越往下則 越不像上面那樣一條心工作的環(huán)境。其原因在于管理者的管理風(fēng)格，基層的員工不努力的主要原因恰恰正 是沒有受到他們的主管或基層領(lǐng)導(dǎo)的激勵所造成的。因此，激勵還可以為公司搭建堅實的組織結(jié)構(gòu)。需求層次理論員工是否會被激勵與其內(nèi)在的需求有關(guān)，人的需求通常分為五個層次。管理者只有充分了解了員工的內(nèi)在 需求層次狀態(tài)，才能成功地進(jìn)行有效的激勵。圖1 2馬斯洛的需求層次理論人本主義心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，每個人都有五個層次的需求: 第一層，生理需求，這一層指人們?yōu)榱松?/p>

13、的目的而對所需的事物、水，住所等方面的生理需求。第二層，安全需求，這一層是指人們保護(hù)自己身體和情感免受侵害的需求。第三層，社會需求，這一層是指被接納和歸屬感、友誼、愛情及交流等各方面的需求。第四層，尊重的需求，它包括內(nèi)部尊重，如自尊、自主和成就感；外部尊重如地位、認(rèn)可和關(guān)注等。第五層，自我實現(xiàn)的需求，這是發(fā)展自身潛能，實現(xiàn)理想的需求，它是一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力人們通常希望滿足較低層次的需求，其次才會希望滿足較高層次的需求，當(dāng)一種需求得到滿足時，另一種 更高層次的需求就會占主導(dǎo)地位。將需求層次理論應(yīng)用于激勵員工，則需要注意分析員工目前究竟處在哪 種需求的層次上，而且，在不同時間、不同條件的

14、情況下，員工的需求會隨之而相應(yīng)地改變。激勵認(rèn)知測驗員工處于不同階段時，會有不同的需求，甚至于在某一刻處于某一個環(huán)境時，需求也會改變。那么，如何 具體地應(yīng)用需求層次理論來進(jìn)行很有成效的激勵呢？通過分析以下觀點，可以明了對激勵的認(rèn)知程度。1. 觀點 觀點一：我能直接地激勵下屬工作這一觀點是錯誤的，主管只能間接地激勵下屬工作。因為人的工作動力是內(nèi)在的，動力的源泉在于滿足某 種需求的渴望。如果提供了下屬滿足需求的機(jī)會，他將備受激勵。2. 觀點二觀點二：給下屬增加工作量，下屬一定認(rèn)為工作有挑戰(zhàn)性。這一觀點是錯誤的，單純的加量是不夠的。應(yīng)該給員工更多具有挑戰(zhàn)性的工作或職責(zé)去發(fā)展提高他們自身 潛在的能力。3

15、. 觀點三觀點三：目標(biāo)可以使下屬受到激勵這一觀點是正確的，對目標(biāo)的渴望可以有效地轉(zhuǎn)化成內(nèi)驅(qū)力，下屬在挑戰(zhàn)目標(biāo)的過程中可以得到多種滿足。4. 觀點四觀點四：個別下屬無法激勵這一觀點是完全錯誤的，實際上每個人都能被激勵。只不過由于每個人的需求層次不同，因此需要也就相 應(yīng)地不同。通過長期的實踐已經(jīng)證明只用一種激勵的方法不能激勵所有的人。5. 觀點五觀點五：金錢能激勵下屬工作這一觀點從其表面上剛一看去似乎也有一定的道理。這“一定的道理”來源于傳統(tǒng)觀念中的“有錢能使鬼推磨”的錯誤思想影響，所以從實質(zhì)上分析可以判斷出：金錢能激勵下屬工作的觀點是錯誤的，實際上金 錢本身并不能使人自覺、主觀能動地努力工作，人

16、們真正需要的是用金錢滿足某種需求。如果有某種非金錢的方式也可以滿足他的需求時，金錢就沒有驅(qū)動力了6. 觀點六觀點六：公開公司下屬員工的業(yè)績可以使下屬員工受到很有成效的激勵。這一觀點是正確的，這可以滿足下述歸屬感的需求。即使公布的報告中沒有具體地提到某位員工的名字， 但只要提及到他所在部門或小組，也同樣可以使員工倍受激勵。7. 觀點七觀點七：讓下屬參與決策能激勵下屬這一觀點是正確的，讓下屬積極地參與的越多，下屬的歸屬感和目標(biāo)取向就越顯明、越強(qiáng)烈。事實表明， 即使決策時沒有采納下屬的意見，但只要曾考慮到就可以使下屬被激勵。8. 觀點八觀點八：絕大多數(shù)下屬從本意上講，都是從內(nèi)心里就想把自己的工作做好

17、。這一觀點是正確的，絕大多數(shù)員工的工作意愿都是好的，確實都是出自內(nèi)心里的總想把自己的工作干好， 且他們對自己的工作成果也較滿意。但他們的標(biāo)準(zhǔn)也許會比領(lǐng)導(dǎo)者所要求的標(biāo)準(zhǔn)要低。這通常是領(lǐng)導(dǎo)者對 下屬工作不滿的主要原因，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵。由于標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，員工自己滿意的結(jié)果卻得不到領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn) 可，這通常是員工不被激勵的主要原因?！咀詸z】請分析以下案例，說明激勵的不當(dāng)之處。某公司的人力資源部經(jīng)理，下面有 4 名助理，這 4 名助理每天都在做不同的表格，人力資源經(jīng)理屬于安全 需求比較強(qiáng)者，因為他總是怕老板向他要不同的數(shù)據(jù)。因此，該經(jīng)理要求4 名助理按員工進(jìn)入公司的年限給排順序做成表格；再調(diào)查公司員工的工作年

18、限，進(jìn)行分等級地安排工作。最后，這 4 名助理總需要加班， 其各自的報怨也隨之而來。見參考答案 1 1需求的轉(zhuǎn)換從需求層次理論可以看出，所有的激勵因素都與人的內(nèi)在需求有關(guān)、基本上都著眼于自我實現(xiàn)被尊重以及 社會地位、而非低層次的生存需求和安全感。因此，管理者在進(jìn)行激勵時要認(rèn)真地充分考慮需求的變化， 隨之也要變換激勵?！景咐繖C(jī)長的故事有一個機(jī)長，經(jīng)過了多年的飛行，當(dāng)他退休時，機(jī)長決定要驚人地完成一個壯舉獨自駕駛一架小型飛 機(jī)，然后完成一次別人從來沒有飛過的遠(yuǎn)航。作為一名長期工作在第一線的機(jī)長，他非常受人尊重。當(dāng)他啟航的那一天，所有的鮮花和掌聲都伴隨著他。 這時，來了一個衣衫襤褸的人，他向機(jī)長推

19、銷價格為一塊錢的一種藥水，機(jī)長拒絕了。推銷者又告訴機(jī)長 這種藥水可以將海水變成淡水，然后可以直接飲用，機(jī)長認(rèn)為與其飛行無關(guān)，且飛機(jī)上已經(jīng)帶足了淡水， 因此他再次拒絕購買。飛機(jī)起飛了，由于這是一個特別遠(yuǎn)的遠(yuǎn)航，所以也相應(yīng)地難免容易出現(xiàn)一些意想不到的意外事故。 ，非常 不幸，在飛行過程中，飛機(jī)果真意外地出了故障，而后機(jī)長死里逃生地跳傘后落到了水里。機(jī)長要生存， 所以竭盡全力、拼命地游，剛好這時過來一條小船，他就爬上了這條小船，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)準(zhǔn)備賣給他神奇藥水 的那個人在這個船上。這時機(jī)長特別想喝一些水，但是那個小船上沒有淡水，只有海水。機(jī)長想起曾經(jīng)有 一種藥水可以把海水變成淡水，于是，他詢問船上的人，希

20、望能用一塊錢買到那種神奇藥水。結(jié)果機(jī)長得 到的回答是可以，但是此時的價錢已變?yōu)橐磺澜?。機(jī)長最終以一千美金買到了這種藥水，然后用高價買到的神奇藥水把海水變成了淡水，從而救命地解救了 他干渴得急想喝水卻又找不到淡水的致命難題，機(jī)長劃著小船到了岸上，活了下來。由于機(jī)長出事的消息 已為很多人所知，于是許多人都早已在岸邊等他。盡管船上很安全，但是機(jī)長希望回到社會環(huán)境里，希望 成為社會的一份子，與別人溝通感情。機(jī)長回到社會后，鮮花、掌聲、記者又隨之而來，機(jī)長當(dāng)時就發(fā)表 講演，決定修整三個月以后，重新啟航。機(jī)長不同時期的不同需求時間需求層次獨自駕駛飛機(jī)*完感遠(yuǎn)航自我實現(xiàn)跳傘，落刮水中生存買藥水生存和安全回

21、到社會尊重需求通過分析上述案例，可以看岀，管理者一定要了解員工所處的具體需求層次，運用與他的需求層次最相適 應(yīng)的恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行激勵。需求層次理論的應(yīng)用并不僅僅員工需要激勵，主管同樣也需要激勵。因為主管同樣也是一名員工?！景咐坎槐患畹闹鞴苣彻居幸粋€名銷售主管，最初他的業(yè)績做的相當(dāng)不錯，對下屬也很負(fù)責(zé)任，與公司整體發(fā)展不符的是隨 著業(yè)務(wù)的發(fā)展，他領(lǐng)導(dǎo)的小組的業(yè)績開始下滑，還有個別的下屬辭職，而這位主管也因此而頗有怨氣，銷 售經(jīng)理從主管那里了解到他不滿的主要原因是，由于公司業(yè)績發(fā)展良好，銷售人員都有提成，而惟獨主管 卻沒有，所以個別銷售人員的收入都和他差不多了。這些銷售員的照片還會經(jīng)常出現(xiàn)在公

22、司的銷售狀元榜上，而以他的能力而言，如果做了銷售員，收入會比 現(xiàn)在高得多，也許每個月都可以成為銷售狀元，再說由于銷售提成的原因使銷售員們也都很努力的工作， 作為銷售主管能做的事也相應(yīng)地越來越少了，銷售經(jīng)理也很為難，本公司給銷售主管的待遇在市場上很有 競爭力，而給主管漲工資也不是一個人就能說了算的事，而決定給主管銷售提成就更不簡單了，若減少銷 售員的銷售提成以便補給主管也不現(xiàn)實。但不管怎么說，如果這位主管也能與銷售員一樣地受到激勵，情 況就會完全不同了。【自檢】針對以上案例中岀現(xiàn)的問題，提岀了以下四種不同的解決方案。請你判斷岀以下解決方案的正誤，并說明理由。1開除這位主管，再招聘一個或直接從他的

23、下屬中提升一個。（）理由：2在公司的銷售狀元榜上同時設(shè)立最佳銷售小組，可以放上包括主管在內(nèi)的全體組員的合影。（）理由： 3目前的政策對主管來說確實不公平，和主管一起去找更高級的經(jīng)理，提出問題，要求給予妥善的解決。 （）理由： 4如果可能，再給這位主管分配一些更具挑戰(zhàn)性的工作。 （ ）理由： 見參考答案 1 2【本講小結(jié)】如果你作為一名管理者想要卓有成效地激勵你的員工，那么，首先要明白激勵的實質(zhì)性作用所在，并能理 論聯(lián)系實際地熟練掌握馬斯洛的需求層次理論，針對不同員工的不同需求進(jìn)行與其各自的需求最相適應(yīng)的 不同的激勵；認(rèn)識到激勵的本質(zhì)，從根本上成功地對下屬進(jìn)行激勵，找到動力的源泉，進(jìn)一步了解如何

24、能 徹底地消除下級的不滿；還要掌握一些日常工作中如何有效激勵下屬的一些技巧，避免一些常犯的錯誤。 實際上，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的最標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的行為指南，但是，了解激勵的本質(zhì)后，管理人員會應(yīng)時而 動，更好地激勵員工?！拘牡皿w會】第 2 講 充分利用激勵因素激勵因素與維持因素 區(qū)分激勵因素和維持因素團(tuán)隊的激勵企業(yè)管理人員理應(yīng)對于激勵有相當(dāng)深的認(rèn)知，充分了解了激勵的作用之后，是否就能切實地按照馬斯洛的 需求層次理論對員工進(jìn)行很有成效的激勵呢？實際上要真正達(dá)到有效的激勵，管理人員還需要全面而深入 地了解激勵與維持的因素的區(qū)別，更好地利用激勵因素與需求層次理論進(jìn)行結(jié)合，對團(tuán)體進(jìn)行卓有成效地 激勵，以取得良

25、好的企業(yè)發(fā)展。激勵因素與維持因素1.激勵因素管理人員要進(jìn)行有效地激勵，就需要切實地充分利用激勵因素。激勵因素包括晉升、認(rèn)可、責(zé)任、工作本 身、成就、成長。如果企業(yè)能圓滿地達(dá)成員工所有的需求，對于企業(yè)來講付岀會很大。企業(yè)做岀大的付岀后，可以使員工更 加滿意，換一個角度講，即可以消除一些不滿，但是這么做未必就一定可以使員工受到激勵。也就是說， 員工的滿意也不一定就能代表員工受到了激勵。滿意和激勵是兩種不同的概念，激勵因素是可以激勵員工，讓員工們積極、主動工作的一些因素。這些因 素能卓有成效地激發(fā)員工的激情、工作熱情、調(diào)動其工作的積極性。2.維持因素還有一些因素可以消除員工們的不滿，但并不能帶來激勵

26、，這些因素叫做維持因素。維持因素包括公司的 政策、工作條件、同事關(guān)系、個人生活、保障、工資等各方面的條件。企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)確地對自己所處的狀態(tài)進(jìn)行定位，依據(jù)企業(yè)的狀態(tài)采取相應(yīng)的與員工需工層次最相適合的不同的 激勵方法。在方法中，企業(yè)管理人員一定要注意要著眼于所有的激勵因素。區(qū)分激勵因素和維持因素1.激勵因素和維持因素的區(qū)別管理人員要正確地區(qū)分岀，公司做其中的哪些事情會使員工們能消除不滿，即維持因素；公司做其中的哪 些事情能有效地激勵員工，即區(qū)別哪些因素是能真正激勵員工的。關(guān)心員工的個人成長，給予員工更多的責(zé)任，肯定員工的工作成就，或工作本身所給員工帶來的挑戰(zhàn)性都 可以真正地激勵員工，使其努力地工作。實

27、際上，這些因素本身并不需要有實際的東西給予員工，如必須 要給員工漲工資，或必須要給予怎樣實際的東西，反而可能只需滿足員工內(nèi)心的需求即可。2.激勵的誤區(qū)實際上，公司管理人員往往過多地只注意到表面的東西，如工資、保障、企業(yè)的福利待遇、工作環(huán)境、同 事之間的關(guān)系和個人生活等各方面的問題。作為初級主管，一旦發(fā)現(xiàn)員工最近工作不太努力，就會特別快地想到待遇，然后希望可以通過什么方法幫 助員工多掙一點兒錢。甚至于有一些企業(yè)特別愿意給他們稍微負(fù)責(zé)一點兒的員工好的辦公室，給他們買不 同等級的辦公桌，所有這些東西都用來激勵員工。環(huán)境的改善只能暫時消除員工的不滿通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，以上的辦公室、辦公桌以至于工資都可以消除

28、員工的一些不滿。但是，這些舉措只不過是 一時性的消除不滿。實際上，當(dāng)公司花了很多錢和精力按照要求提供相當(dāng)?shù)霓k公環(huán)境后，確實消除了員工的不滿，但是他們沒 有因為這些而更努力地去工作。這是因為，這些行為只不過是一時性的消除不滿。漲工資是最容易讓員工不被激勵的因素 通過調(diào)查表示，漲工資是最容易讓員工不被激勵的因素。因為員工并不是在真空環(huán)境中工作，他們總是容 易進(jìn)行比較。有理論認(rèn)為員工首先考慮自己的收入和付出的比率，然后再將自己的收入付出與別人的 收入付出作比較。滿足員工對工資的不滿之后，員工又會很快地與其他人對比，會接著又提出更高的 要求，所以工資是最容易使員工不滿意的因素，使員工不被激勵，其它如福

29、利、工作等條件的因素也都屬 于短暫的因素?！咀詸z】請你判斷企業(yè)以下做法是否能有效地激勵員工，并說明理由。1企業(yè)運作時會遇到一些問題，比如員工對福利待遇不滿，改善福利待遇可以使員工受到激勵嗎？2員工對辦公環(huán)境有怨言，改善辦公環(huán)境就可以讓員工受到激勵嗎？3同事之間的關(guān)系緊張，管理人員想辦法搞好同事間的關(guān)系，員工就受到激勵了嗎？見參考答案 2 1團(tuán)隊的激勵管理人員面對的往往是一個團(tuán)隊，而非僅僅是員工個體。因此，管理者需要清晰地明確團(tuán)隊的需求，將激 勵因素與不同層次的需求相對應(yīng)，進(jìn)行團(tuán)隊的整體激勵。1. 確定能保障員工生存的因素生存需求是指人們?yōu)榱松娴哪康乃璧氖挛?，例如水，住所等方面的心理需求。?/p>

30、先要確定能保障員工 生存的因素，如提供員工一些維持正常地工作和生活的最基本的保障和待遇，也就是一定要給予員工一個 能保證他正常生存的待遇。2. 安全需求的因素 安全的需求主要指人們保護(hù)自己身體和情感免受侵害的需求。關(guān)于員工的安全的需求，一般指福利、有保 障的機(jī)制，如簽訂合同的年限等問題。除了員工在自己的崗位上兢兢業(yè)業(yè)，不犯錯誤，就可以保障工作之外，員工的安全需求還有其它的內(nèi)容。 由于企業(yè)的競爭激烈，員工不僅希望留在一個地方工作，還希望能切實地保障自己不被社會競爭所淘汰， 因此企業(yè)需要提供員工培訓(xùn)的機(jī)會，使其跟上社會和時代的快速發(fā)展，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，這樣也可以 滿足員工的安全的需求。培訓(xùn)是滿

31、足員工安全需求的另一種方式。3. 社會的需求社會的需求是指被接納和歸屬感，以及友誼、愛情，交流等各方面的需求。員工的的社會需求是指員工希 望能切實地在一個大的社會環(huán)境中與別人充分地交流和溝通。企業(yè)為員工創(chuàng)造環(huán)境，使其不僅在自己的部門中進(jìn)行溝通交流，也可以和公司的其它部門組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行有 效的溝通交流，甚至于和公司外界的環(huán)境進(jìn)行溝通和交流。也就是說，公司應(yīng)盡量地提供員工認(rèn)識外界的 機(jī)會。這樣，員工自身感覺融入了一個團(tuán)體，有了自身的歸宿感，而所處的團(tuán)體又為社會所接受，就很好 地滿足了員工的社會需求。4. 尊重的需求尊重的需求包括內(nèi)部尊重，如自尊、自主和成就感；外部尊重如地位、認(rèn)可和關(guān)注等。員工尊重的

32、需求通 常包括：員工希望別人分享自己所取得的成就；希望別人尊重自己的勞動等。要滿足員工的尊重的需求，需要尊重員工的勞動，對于員工所獲得成績表示及時的鼓勵。如可以在小事上 表示對員工工作的認(rèn)可，使其感受到自身的重要性。此外，每個員工都希望自己可以有一些職權(quán)，那么公 司可以適當(dāng)?shù)亟o予員工一些授權(quán)，讓其在一定的范圍內(nèi)可以充分地用他的職權(quán)來完成一些工作，這也是員 工被尊重的另一種需求。5. 自我實現(xiàn)的需求自我實現(xiàn)的需求處在馬斯洛需求理論的最上層，指發(fā)展自身的潛能，實現(xiàn)理想的需求，它是一種追求個人 能力極限的內(nèi)驅(qū)力，但是這并不意味著，只有底層的需求滿足之后，人才會產(chǎn)生自我實現(xiàn)的需求。表 2 1 團(tuán)隊的激

33、勵方式1不同層（欠牌足需求的方式生存的需求提供保障、待遇安空的需求提洪福利、有保障的機(jī)制，簽約年限等社會的需求提供部門內(nèi)部、不同部門間収及與社會 外界的交流尊蠡的需求分事員工的咸就、尊重員工由勞動以艮 適時地給予員工認(rèn)可 表揚和鼓勵自瓏實現(xiàn)的需求分事公司的目標(biāo)以及給予員工挑戰(zhàn)性的 工作實際上，人們的有些需求是交叉的，并不是說處在生存需求階段就完全不需要被尊重，這些需求實際上都 是綜合的、并存的，處在哪一層只是說明目前人在那種需求方面占主導(dǎo)地位，比較關(guān)注自己哪方面的需求。因此，企業(yè)的管理人員在員工并未達(dá)到自我實現(xiàn)需求層次時，可以通過一些簡單的方法引導(dǎo)員工，使其表 現(xiàn)岀自我實現(xiàn)的需求，然后滿足員工

34、的自我實現(xiàn)的需求。如可以吸引員工共同分享企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)以 及遠(yuǎn)景。此外，公司還可以安排員工從事一些挑戰(zhàn)性的工作，盡管員工自己不一定有把握做得到，但是如果公司給 予員工一定的授權(quán)、培訓(xùn)和指導(dǎo)，讓其完成一項挑戰(zhàn)性的工作，當(dāng)他真的完成以后，就滿足了其自我實現(xiàn) 的需求。要注意的是，自我實現(xiàn)的過程并不等同于必須要有遠(yuǎn)大的目標(biāo)。【本講小結(jié)】作為公司的管理層人員，要想更好地促進(jìn)公司的發(fā)展，就需要對員工進(jìn)行很好的激勵。在進(jìn)行激勵的過程 中，管理者首先要明白什么是激勵的因素、維持的因素，其具體的區(qū)別都有哪些？此外，隨著員工需求層 次的變化，激勵也要相應(yīng)地做出最適當(dāng)?shù)淖兓?，要善于用不同的激勵因素，激勵在不同?/p>

35、次的人，以便滿 足員工們的需求，達(dá)到激勵的目的。最后，作為一名團(tuán)隊的管理者，不能只用一種方法去激勵所有的人，管理者要準(zhǔn)確地知道每位員工目前究 竟處于哪種層次的需求，要采用多種的方法進(jìn)行團(tuán)隊的激勵?！拘牡皿w會】第3講激勵的要素一分鐘激勵的必要性激勵的五要素利用激勵要素進(jìn)行正確的激勵兩種應(yīng)避免的激勵管理層人員了解了與激勵相關(guān)的理論之后，就需要針對激勵的因素進(jìn)行有效地激勵。主管或基層的經(jīng)理在 經(jīng)常進(jìn)行一些及時的或臨時的對員工的一些激勵，在激勵時一定要掌握一些要素，掌握了這些要素就可以 使激勵更加有效，真正很有成效地激勵到員工需求的層次，可以激發(fā)他們自覺地積極努力工作的熱情。一分鐘激勵的必要性在實際的

36、工作中，主管人員或基層經(jīng)理的激勵的操作方法需要注意一些問題：掌握何種激勵方式是正確的 或錯誤的。通常情況下，管理者不會用很長的時間對下屬進(jìn)行激勵。如通過與下屬進(jìn)行一個半小時的談話，然后每一 句話都是在激勵下屬，這不容易做到。一般而言，管理者通常運用計時的方法來激勵。1. “ 一分鐘經(jīng)理”20世紀(jì)七八十年代“最基礎(chǔ)的管理圣經(jīng)”一一一分鐘經(jīng)理對于如何做好計時經(jīng)理，曾經(jīng)提到過幾個一分 鐘，其中包括一分鐘的目標(biāo)、激勵、批評等。也就是經(jīng)理能做岀的一個動作是什么？分鐘的目標(biāo) 一分鐘的激勵一分鐘的批評-分鐘經(jīng)理2. “ 一分鐘”的內(nèi)涵 緊接著的動作是這三個“一分鐘”所包含的內(nèi)容之一，當(dāng)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工做得不好時

37、，要馬上進(jìn)行批評；當(dāng) 經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工做得好時，要馬上進(jìn)行激勵。此外，“一分鐘”還說明經(jīng)理所要做的批評、激勵以及目標(biāo)都是很短暫而且明確的。分鐘的含義：J 馬上去做批評、激勵和目標(biāo)都是短暫明確的激勵的五要素管理人員如何最大限度地充分利用“一分鐘”的激勵要素進(jìn)行激勵，使得員工在一分鐘內(nèi)受到激勵，滿足 需求？以下對話包含了“一分鐘”激勵的要素，可以看岀，該經(jīng)理的激勵的效果很不錯。整個激勵過程很 短，主管大概只說了三句話，但是，員工最后的反饋卻是精神振奮，非常高興。安娜：經(jīng)理，還沒有回家呀？經(jīng)理：沒有，坐坐，還在工作呢？對了，你昨天給我的報告我已經(jīng)看過了，確實非常的好，尤其是對比的 那一組數(shù)據(jù)，對我們后面

38、的工作肯定會有很大好處的，看，我很高興，最近這幾個月你的進(jìn)步非?？?，希 望你能戒驕戒躁地繼續(xù)努力。安娜：謝謝經(jīng)理，我一定會繼續(xù)努力的。經(jīng)理：好，要注意身體，早點兒回家，再見。安娜（心里想）：看來我的努力還是有成效的，那組需要對比的數(shù)據(jù)我可真是費了好大的功夫才弄岀來的, 能充分得到主管的認(rèn)可真是太好了，在這種環(huán)境下工作感覺真是不錯。分析該主管的激勵過程可以發(fā)現(xiàn)激勵過程中的一些要素:激勵的五真素，及時具休闡述益處加上個人感置代再接再厲粹的藪勵1.及時主管說的第一句話：“安娜，我看了你昨天完成的報告非常不錯”。評價的是昨天的報告，這說明激勵需 要及時的反饋。正確地進(jìn)行激勵的五要素之一就是“及時”，這

39、樣不會讓員工摸不著頭腦，能有效地進(jìn)行 很好的溝通。2.具體主管在肯定報告不錯的基礎(chǔ)上，又具體指岀了不錯的原因：對比的那一組數(shù)據(jù)突岀的非常詳細(xì)?！熬唧w” 是有效激勵五要素的第二要素，具體的激勵作用在于使得員工明確問題所在，能較好地進(jìn)行溝通。3. 闡述益處接下來主管又說了一句：“這對我們調(diào)整和實施下一步計劃非常有幫助”。主管表明了員工工作所帶來的 好處，也就是說將利益表述清楚。這樣使得員工對于公司有歸屬感，同時滿足了他的尊重需求以至于自我 實現(xiàn)的需求?！瓣U述益處”是進(jìn)行有效激勵的第三個要素。4. 個人感受然后主管又說：“我非常高興，最近幾個月你進(jìn)步的非?？臁?。這是主管的個人感受。主管加入了個人的感

40、受后，有效地促進(jìn)了員工的工作熱情和積極性，滿足了其被認(rèn)可的需求。“個人感受” 是進(jìn)行有效激勵的第四個要素。5. 再接再厲最后主管說：“我希望你戒驕戒躁地繼續(xù)努力”。這是主管期望員工再接再厲。通過鼓勵員工再接再厲, 能有成效地使員工更有積極的工作熱情?！霸俳釉賲枴钡墓膭钍怯行Ъ畹牡谖鍌€要素。激勵的五妾素安娜我看了你昨天完成的報吿，確實非常不錯及時 特別是對比的那一組數(shù)據(jù)，非常的詳細(xì)一一具障這對琥們調(diào)整和實施下一步計劃非常有幫助一一闡述益我非常高興，最后的幾個月你迸步得非?？煲灰蝗烁杏X希望你能戒驕戒躁地繼埃努力一一再接再厲利用激勵要素進(jìn)行正確的激勵作為一名好的主管、經(jīng)理，需要養(yǎng)成良好的激勵習(xí)慣，

41、將所學(xué)到的理論慢慢地融入到實際的行為中。只有平時認(rèn)真不斷地練習(xí)使用激勵的技巧，包含以上五個要素，管理人員才能在日常的實際工作中，有效 地激勵員工。對下屬進(jìn)行一分鐘激勵時，管理者首先應(yīng)在大腦中組織好激勵的內(nèi)容，將有效激勵的五個因 素包含進(jìn)去，正確的激勵成為習(xí)慣之后，管理者的激勵話語自然就會相應(yīng)地變成固定的邏輯。養(yǎng)成正確激勵的習(xí)慣：理論結(jié)合實際習(xí)使用A在實際工作中不斷地練【自檢】請指岀以下激勵的不當(dāng)之處。主管：對了，安娜，我想起來上個月你做的那個報告，還不錯。安娜：（莫名其妙）是嗎？謝謝。（心理活動）哪個報告？我做什么了就說不錯。是不是對我最近的報告 不滿意？見參考答案3- 1兩種應(yīng)避免的激勵即便

42、掌握了以上有效激勵的五個要素，企業(yè)管理人員在進(jìn)行激勵時，還應(yīng)注意避免以下的兩種激勵。兩種應(yīng)避免的激勵:攜平衙公正派1.搞平衡喜歡搞平衡的主管認(rèn)為每位員工都應(yīng)平等地享有相同的機(jī)會，如果達(dá)不到平均化，那么即使放棄，也不能 變得“貧富不均”?！九e例】某經(jīng)理和手下的四位員工開會，結(jié)果發(fā)現(xiàn)只有四聽飲料。經(jīng)理：今天招集大家來開個會，這個會是這樣的員工：經(jīng)理，你喝吧。經(jīng)理：你喝，你喝，哎，小王的呢？員工：今天就買了四聽。經(jīng)理：那這樣吧，大家克服一下都別喝了。是這樣子，今天招集大家來開個會，這次活動小張表現(xiàn)得非常 不錯，每天早來晚歸的，當(dāng)然了小李、小吳、小王你們也很辛苦，大家對這次活動的貢獻(xiàn)都很大。是吧。員工

43、：活動的成功可不是早來晚走就能做到的，還需要運用腦力進(jìn)行策劃組織，把我的工作和跑上跑下混 在一起，真沒意思。上例中，當(dāng)該經(jīng)理發(fā)現(xiàn) 5 個人開會，卻只有 4 聽飲料，另外一個人不能喝到時，他甚至于和員工們講，大 家都不要喝了，原因是不能實現(xiàn)平均化。實際上，本來經(jīng)理的目的是好的，該經(jīng)理的初衷是想激勵整個的 團(tuán)隊，希望團(tuán)隊成員都會感覺到舒服。經(jīng)理的錯誤盡管經(jīng)理的初衷非常好，但是他在進(jìn)行激勵時，卻存在了問題。經(jīng)理開始所講的“這次活動中小張表現(xiàn)的 非常突出，每天都早來晚走，當(dāng)然小王、小吳、小李也非常辛苦，跑上跑下的對這次貢獻(xiàn)也非常大”，可 以看出，經(jīng)理的講話中根本沒有任何重點。實際上，經(jīng)理的意思也不過就

44、是向員工們說“大家辛苦了”。其實，經(jīng)理的真實本意是想激勵小張，因為小張確實做出了非常突出的貢獻(xiàn)，但是基于在表揚小張的同時， 經(jīng)理因擔(dān)心其他員工得不到激勵，因此，將其他員工也都全部納入了表揚的范圍。經(jīng)理這樣激勵的后果是什么呢？這樣之后，小張受到激勵了嗎？可以設(shè)想，小張一開始時會比較高興，后 來一定會想，活動的成功并不是早來晚走就能做到的，還需要運用腦力。小張認(rèn)為他所做的貢獻(xiàn)性質(zhì)不同， 不愿意把自己做出的突出貢獻(xiàn)與其他員工的普通工作并列。經(jīng)理的心態(tài)為什么經(jīng)理會這么做呢？搞平衡的經(jīng)理是懷著這樣一種心態(tài)，就是要討好員工，因為經(jīng)理的目標(biāo)是通過員 工團(tuán)隊來達(dá)到，經(jīng)理不想得罪任何一個人。但是，有些搞平衡的經(jīng)理會分析團(tuán)隊里每位成員的各自特點，判斷誰可能好說話，再進(jìn)行激勵。在這種團(tuán) 隊里，員工會覺得特別不受激勵。在實際的激勵活動中，很多主管都容易犯這樣的錯誤。主管或經(jīng)理原本想利用一個機(jī)會讓所有的人都受到 激勵，但是恰恰會適得其反。因為管理者重點需要表揚和激勵的人往往不但沒有受到激勵，反而受到了不 激勵的負(fù)面影響。2公正派與搞平衡相對的是“公正派”，這是主管需要