PMP考試精選名詞解釋

1、戰(zhàn)略考慮 / 商業(yè)論證 （1.4 / 4.1 ） 市場需求：應對汽油緊缺，某汽車公司批準一個低油耗車型研發(fā)項目 戰(zhàn)略機會 / 業(yè)務需求：為提高收入，某培訓公司批準一個新課開發(fā)項目 社會需要：某非政府組織批準一個項目，向傳染病高發(fā)社區(qū)提供飲用水系統(tǒng)、廁所設施和衛(wèi)生教育 環(huán)境考慮：為降低污染，建立一項共享電動小轎車的新服務 客戶要求：為了給新工業(yè)園區(qū)供電，某電力公司批準一個新變電站建設項目 技術進步：某電子公司批準一個更快速、更便宜、更小巧的筆記本電腦開發(fā)項目 法律要求：如某化學制品廠批準一個項目，研發(fā)新型有毒物品處理指南不同類型的 PMO（1.4 ）支持型：總結、標準化方法 / 程序、培訓、按要

2、求實施 控制型： +監(jiān)督指令型： +協(xié)調(diào)資源，管理項目經(jīng)理組織結構（ 2.1 ） 職能型（傳產(chǎn)工廠、軍隊）： 無項目經(jīng)理，只有聯(lián)絡員，由職能經(jīng)理進行項目協(xié)調(diào) 有一位明確的上級，人員按專業(yè)分組 職能工作優(yōu)先于項目工作，溝通困難 矩陣型： 有職能也有項目 取得職能的支持，資源更好地利用 多個老板，存在最多的沖突，資源分配矛盾 弱矩陣：無項目經(jīng)理，只有協(xié)調(diào)員，由職員進行項目協(xié)調(diào) 平衡矩陣：有全職項目經(jīng)理，但并未授權其全權管理項目和項目資金 強矩陣：有PMO理支援項目經(jīng)理，以項目為重 項目型（房地產(chǎn)、會務公司）： 以項目分部門，自主性 &權力大，團隊忠誠項目 資源重復配置，不利于專業(yè)技術發(fā)展，無歸屬感

3、 復合型（造船廠）： 有部門項目和組織項目，相互重疊 組織過程資產(chǎn)（ 2.1 ）流程與程序： 指南和標準、特定的組織標準和政策、模板、變更控制程序、財務控制程序、問題與缺陷管理程序，組織 對溝通的要求、確定工作優(yōu)先順序、批準工作與簽發(fā)工作授權的程序、風險控制程序、標準化的指南、工 作指示、建議書評價準則和績效測量準則、項目收尾指南或要求共享知識庫： 配置管理知識庫、財務數(shù)據(jù)庫、歷史信息與經(jīng)驗教訓知識庫、問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫、過程測量數(shù)據(jù)庫、 以往項目的項目檔案事業(yè)環(huán)境因素（ 2.1 ） 設施和資源的地理分布； 政府或行業(yè)標準（如監(jiān)管機構條例、行為準則、產(chǎn)品標準、質量標準和工藝標準）； 基礎設施

4、（如現(xiàn)有的設施和固定資產(chǎn)）；市場條件 &政治氛圍； 組織文化、結構和治理； 現(xiàn)有人力資源狀況和人事管理制度（如招聘和留用指南、績效評價與加班政策、考勤制度）； 公司的工作授權系統(tǒng) &已有的溝通渠道；干系人風險承受力；商業(yè)數(shù)據(jù)庫（如標準化的成本估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風險研究資料和風險數(shù)據(jù)庫）； 項目管理信息系統(tǒng)（如自動化工具，包括進度計劃軟件、配置管理系統(tǒng)、信息發(fā)布系統(tǒng)或網(wǎng)絡界面） 項目干系人（ 2.2 ）發(fā)起人：為項目提供資源和支持的個人或團體。從提出初始概念到項目收尾，發(fā)起人一直都在推動項目的 進展。參與范圍變更審批、階段末評審、項目是否繼續(xù)進行，保證項目結束后可交付成果能夠順利移交 客戶和用戶：客

5、戶是將要批準和管理項目成果；用戶是將要使用項目成果 賣方：又稱為供應商、供方或承包方，是根據(jù)合同協(xié)議為項目提供組件或服務的外部公司 業(yè)務伙伴：與本企業(yè)存在某種特定關系的外部組織，提供專業(yè)技術（安裝、定制、培訓）或填補空白 組織內(nèi)的團體：受項目團隊活動影響的內(nèi)部干系人，例如業(yè)務部門。為了使項目成果能順利移交生產(chǎn)或運 營，業(yè)務部門可以對項目需求提出意見，并參與項目可交付成果的驗收 職能經(jīng)理：職能經(jīng)理是在行政或職能領域承擔管理角色的重要人物，可為項目提供相關領域的專業(yè)技術 其他干系人：如采購單位、金融機構、政府機構、主題專家、顧問和其他人，可能在項目中有財務利益， 可能向項目提供建議，或者對項目結果

6、感興趣項目生命周期分類（ 2.4 ）預測型/ 瀑布型/完全計劃驅動型：需求明確，一次性交付成果，開始時就對產(chǎn)品和可交付成果進行定義 迭代增量型 / 循環(huán)型：大型 /長期/復雜性項目，多次交付成果，每次迭代開始時才能定義該次迭代 適應型 / 敏捷式 / 變更驅動方法：快速變化，隨時加入新需求，排需求優(yōu)先級階段與階段的關系（ 2.4 ）順序關系：減少不確定性，但也排除了縮短項目總工期的可能性 交疊關系：快速跟進，需要增加額外的資源，可能增加風險或返工項目信息（ 3.8 ）工作績效數(shù)據(jù)：所有執(zhí)行中收集到的原始觀察結果和測量值 （工作完成百分比、質量和技術績效測量值、進度活動的開始和結束日期、變更請求

7、的數(shù)量、缺陷數(shù)量、 實際成本和實際持續(xù)時間） 工作績效信息：所有監(jiān)控中收集并進行整合分析而得到的績效數(shù)據(jù)，通過溝通過程進行傳遞 （可交付成果的狀況、變更請求的執(zhí)行狀況、預測的完工估算） 工作績效報告：監(jiān)控項目工作的輸出，匯編工作績效信息，向關鍵干系人報告（狀況報告、備忘錄、論證報告、信息札記、電子報表、推薦意見、情況更新資源、可用情況、進度和成 本數(shù)據(jù)、掙值管理（EVM報告、燃燒圖或燃盡圖）項目管理計劃（ 4.2 ）項目基準：范圍基準、進度基準、成本基準子管理計劃：十大領域的XX管理計劃+需求/過程改進/變更/配置管理計劃 生命周期及各階段將采用的過程 關于如何執(zhí)行工作以實現(xiàn)項目目標的描述 對

8、如何維護績效測量基準的完整性的說明 干系人的溝通需求和適用的溝通技術 為處理未決問題和制定決策所開展的關鍵管理審查實施變更 / 請求變更（ 4.3 ）糾正措施：為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致而進行的有目的的活動，績效相關 預防措施：為確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃而進行的有目的的活動，風險相關 缺陷補救：為了修正不一致的產(chǎn)品或產(chǎn)品組件而進行的有目的的活動，質量相關 更新：對正式受控的項目文件或計劃等進行的變更，以反映修改或增加的意見或內(nèi)容，只在請求中變更流程 （4.5）1溝2記3流程 4日志5更新 6執(zhí)行提出想法，評估影響，溝通書面發(fā)起審批流程變更日志，更新計劃和文件執(zhí)行配置控

9、制（ 4.5 ）配置識別： 識別與選擇配置，定義與核實產(chǎn)品配置、標記產(chǎn)品和文件、管理變更和明確責任提供基礎 配置狀態(tài)記錄： 為了能及時提供關于配置項的適當數(shù)據(jù)，應記錄和報告相關信息，包括已批準的配置識別清單、配置變更 請求的狀態(tài)和已批準的變更的實施狀態(tài)配置核實與審計： 通過配置核實與配置審計，可以保證項目的配置項組成的正確性，以及相應的變更都被登記、評估、批準、 跟蹤和正確實施，從而確保配置文件所規(guī)定的功能要求都已實現(xiàn)范圍管理計劃 （5.1 ） 對將用于下列工作的管理過程做出規(guī)定制定詳細項目范圍說明書創(chuàng)建、維護和批準 WBS正式驗收已完成的項目可交付成果處理對詳細項目范圍說明書的變更群體創(chuàng)新技

10、術 （ 5.2 ） 頭腦風暴法：一種用來產(chǎn)生和收集對項目需求與產(chǎn)品需求的多種創(chuàng)意的技術，本身不包含投票或排序 名義小組技術：通過投票，排列最有用的創(chuàng)意 概念/ 思維導圖：把獲得的創(chuàng)意整合成一張圖，以反映創(chuàng)意之間的共性與差異，激發(fā)新創(chuàng)意 親和圖：對大量創(chuàng)意進行分組，進一步審查和分析。 多標準決策分析：借助決策矩陣，用系統(tǒng)分析方法建立標準，從而對眾多方案進行評估和排序。群體決策技術（ 5.2 ）一致同意：每個人都同意某個行動方案。 大多數(shù)原則：把參與決策的小組人數(shù)定為奇數(shù)，獲得群體中超過50%人員的支持相對多數(shù)原則：根據(jù)群體中相對多數(shù)者的意見做出決策，通常在候選項超過兩個時使用。 獨裁：在這種方法

11、中，由某一個人為群體做出決策。德爾菲技術：由一組選定的專家匿名回答問卷，并對每輪需求收集的結果給出反饋。進度規(guī)劃技術（ 6.1 ） 滾動式規(guī)劃：迭代式，漸進明細 提前量和滯后量：相對于緊前活動，緊后活動可以提前/ 滯后的時間量，提前量往往表示為負滯后量備選方案分析 進度績效審查方法進度管理計劃（ 6.1 ） 項目進度模型制定：用于制定項目進度模型的進度規(guī)劃方法論和工具 準確度：活動持續(xù)時間估算的可接受區(qū)間，以及允許的應急儲備數(shù)量 計量單位：每種資源的計量單位組織程序鏈接：工作分解結構為進度管理計劃提供了框架 項目進度模型維護：如何更新項目狀態(tài)，記錄項目進展 控制臨界值：規(guī)定偏差臨界值，用于監(jiān)督

12、進度績效 績效測量規(guī)則：掙值測量技術、進度績效測量指標 報告格式：各種進度報告的格式和編制頻率過程描述：對每個進度管理過程進行書面描述 活動類型（6.2 ）獨立型/分立型活動：與可交付直接相關（人工服務費）依附型/分攤型活動：與可交付間接相關（水電費支持型/人力投入型活動：與可交付無關，與時間相關（房租） 確定依賴關系（6.3）強制性依賴/硬依賴/硬邏輯關系：與客觀限制有關選擇性依賴/首選邏輯/優(yōu)先邏輯/軟邏輯關系：基于最佳實踐外部依賴關系：項目活動與非項目活動之間，不在項目團隊的控制范圍內(nèi) 內(nèi)部依賴關系：項目活動之間的緊前關系，通常在項目團隊控制下估算活動持續(xù)時間方法（6.5）類比估算：使用

13、相似活動或項目的歷史數(shù)據(jù)、參數(shù)值。詳細信息不足時使用，粗略的估算，所需成本較低、 耗時較少，但準確性也較低參數(shù)估算：基于歷史數(shù)據(jù)和項目參數(shù)用算法（乘法），準確性取決于參數(shù)的成熟度和基礎數(shù)據(jù)的可靠性 三點估算：考慮估算中的不確定性和風險，源自計劃評審技術（PERT三角分布 tE = （tO + tM + tP） / 3 * 1刪早完成II|吋祠I XA貝塔分布（源自傳統(tǒng)的 PER技術）tE = （tO + 4tM + tP） / 6 儲備分析：考慮應急儲備和管理儲備進度分析方法（6.6）進度網(wǎng)絡分析：創(chuàng)建項目進度模型的一種技術。它通過多種分析技術，如關鍵路徑法、關鍵鏈法、假設情景分析和資源優(yōu) 化

14、技術等，來計算項目活動未完成部分的最早和最晚開始/結束日期關鍵路徑法CPM估算項目最短工期，確定進度靈活性大小，不考慮任何資源限制關鍵鏈法CCM考慮了資源，設置緩沖以應對不確定性，重點管理緩沖時間與活動鏈時間的匹配關系 計劃評審技術（三點估算）PERT資源優(yōu)化技術（6.6資源平衡：過度分配，可能導致關鍵路徑改變，平資源 資源平滑：未過度分配，只是優(yōu)化，不改變項目關鍵路徑，只在其自由和總浮動時間內(nèi)延遲，平活動進度壓縮（6.6趕工：拿錢換時間，適用于那些通過增加資源就能縮短持續(xù)時間的，且位于關鍵路徑上的活動?？赡軐е?風險和/或成本的增加?？焖俑M：串行改并行，拿風險換時間，適用于能夠通過并行活動

15、來縮短項目工期的情況，可能造成返工 和風險增加項目進度計劃（6.6橫道圖/甘特圖：用于向管理層匯報情況，相對易讀里程碑圖：用于向客戶匯報情況，僅標示出主要可交付成果和關鍵外部接口的計劃開始或完成日期項目進度網(wǎng)絡圖/純邏輯圖：用于項目團隊，顯示活動及其相互關系，通常用節(jié)點法（無時間刻度”邏輯橫道圖法（有時間刻度）/時標邏輯圖（有時間刻度、持續(xù)時間）繪制績效審查（6.7趨勢分析：檢查項目績效隨時間的變化情況，以確定改善還是惡化關鍵路徑法：比較關鍵路徑的進展情況來確定進度狀態(tài)，評估次關鍵路徑上的進展情況來識別進度風險 關鍵鏈法：比較剩余緩沖時間與所需緩沖時間（為保證按期交付），有助于確定進度狀態(tài)掙值

16、管理：采用進度績效測量指標（進度偏差SV進度績效指數(shù)SPI），評價偏離初始進度基準的程度成本管理計劃（ 7.1 ）計量單位：每種資源的計量單位或者用貨幣表示的總價（人時數(shù) / 天數(shù)周數(shù)、升、噸、千米） 精確度：向上或向下取整的程度準確度：一個可接受的區(qū)間（如10%），其中可能包括一定數(shù)量的應急儲備組織程序鏈接：工作分解結構為框架，以便據(jù)此規(guī)范地開展成本估算、預算和控制 控制賬戶CA在項目成本核算中使用的 WB組件，有唯一的編碼或賬號，與會計制度相聯(lián)系 控制臨界值：允許出現(xiàn)的最大偏差，用于監(jiān)督成本績效，通常用偏離百分數(shù)來表示績效測量規(guī)則：需要規(guī)定用于績效測量的掙值管理（EVM規(guī)則定義控制賬戶確定

17、掙值測量技術（加權里程碑、固定公式法、完成百分比法） 規(guī)定跟蹤方法以及的掙值管理公式報告格式：需要規(guī)定各種成本報告的格式和編制頻率 過程描述：對其他每個成本管理過程進行書面描述質量成本 COQ（ 8.1 ）一致性工作：為預防工作出錯而做 預防成本（培訓、改造機械） 評估成本（檢查、測試）非一致性工作：是為糾正已經(jīng)出現(xiàn)的錯誤而做 內(nèi)部失敗成本（返工、報廢） 外部失敗成本 / 后項目質量成本（退貨、招回、維修、索賠、商譽損失）七種基本質量工具（ 8.1 ）因果圖/ 魚骨圖/石川圖：問“為什么”來找根本原因流程圖/過程圖：分析步驟間的關系，用 SIPOC模型，顯示活動、決策點、分支 核查表/計數(shù)表：

18、收集數(shù)據(jù)，用于開展檢查以識別缺陷時帕累托圖 /垂直條形圖：特殊直方圖，識別重要 /主要原因， 20/80法則 直方圖：用于描述頻率與次數(shù)，集中趨勢、分散程度和統(tǒng)計分布形狀，不考慮時間對變化的影響 控制圖：用來確定一個過程是否穩(wěn)定受控，或者是否具有可預測的績效，常用在批量生產(chǎn)的重復性活動。 界限為離過程均值 3西格瑪?shù)奈恢?，如果?1）某個數(shù)據(jù)點超出控制界限，（ 2）連續(xù) 7個點落在均值上方，（ 3）連續(xù) 7個點落在均值下方，就認為過程已經(jīng)失控，需要采取糾正，但不代表質量不合格散點圖/相關圖：（X,Y）坐標點解釋兩變量間的關系，估算自變量的變化將如何影響因變量的值過程改進計劃 （ 8.1 ） 過

19、程邊界：描述過程的目的、過程的開始和結束、過程的輸入輸出、過程責任人和干系人 過程配置：含有確定界面的過程圖形，以便于分析 過程測量指標：與控制界限一起，用于分析過程的效率績效改進目標：用于指導過程改進活動七種質量管理和控制工具（ 8.2 ）親和圖：與心智圖相似，依照相近性分類，腦力激蕩，可用于WBS勺制定過程決策程序圖PDPC用于理解一個目標與達成此目標的步驟之間的關系，有助于制定應急計劃，因為能預測那些可能破壞目標實現(xiàn)的中間環(huán)節(jié)關聯(lián)圖：關系圖的變種，有助于在包含相互交叉邏輯關系中解決問題，可以使用其他工具（諸如親和圖、 樹形圖或魚骨圖）產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，來繪制關聯(lián)圖。樹形圖/系統(tǒng)圖：層次分解結構

20、，可用于 WBS RBS（風險分解結構）和 OBS（組織分解結構） 優(yōu)先矩陣：樹形圖加權量化，找優(yōu)先順序，用來識別關鍵事項和合適的備選方案 矩陣圖：使用矩陣結構對數(shù)據(jù)進行分析，在行列交叉的位置展示因素、原因和目標之間的關系強弱 活動網(wǎng)絡圖/箭頭圖：包括兩種格式的網(wǎng)絡圖：AOA（活動箭線圖）和最常用的 AON（活動節(jié)點圖）?；顒泳W(wǎng)絡圖連同項目進度計劃編制方法一起使用，如計劃評審技術（PERT、關鍵路徑法（CPM和緊前關系繪圖法（ PDM）組織圖和職位描述（ 9.1 ）層級型：匯報關系，使用組織結構圖 /組織分解結構OBS自上而下地顯示職位及相互關系 矩陣型：角色和活動/工作包的關系，使用責任分配

21、矩陣RAM/ RACI （執(zhí)行、負責、咨詢和知情）矩陣文本型：詳細描述角色、能力、責任、權力，可作為未來項目的模板人力資源管理計劃（ 9.1 ）角色和職責： 角色：承擔的職務，應該明確和記錄各角色的職權、職責和邊界 職權：擁有的權力，當職權水平與職責相匹配時，團隊成員就能最好地開展工作 職責：必須履行的責任 能力：需具備的技能和才干，若不匹配，就應采取措施（培訓、招募、調(diào)整進度計劃或工作范圍） 項目組織圖：以圖形方式展示項目團隊成員及其報告關系人員配備管理計劃： 說明將在何時、以何種方式獲得工作多久的團隊成員，滿足對人力資源的需求人員招募：從內(nèi)部 /外部，集中辦公 /虛擬團隊，所需人員成本，人

22、力和職能經(jīng)理能為項目提供的協(xié)助 資源日歷：可用工作日和工作班次，人員何時來/去，可用資源直方圖向干系人展示人力資源分配情況人員遣散計劃：確定遣散團隊成員的方法與時間，可節(jié)約成本，減輕風險。如果已經(jīng)為員工安排好向 新項目的平滑過渡，則可以提高士氣 培訓需要：為不具備所要求的能力制定一個培訓計劃，提高工作能力，從而使項目從中受益 認可與獎勵：需要用明確的、事先確定的獎勵制度，是建設項目團隊過程的一部分 合規(guī)性：遵循適用的政府法規(guī)政策、工會合同 安全：同時登記在風險登記冊中，使成員遠離安全隱患組建團隊的方法（ 9.2 ） 預分派：事先選定的，競標、專有技能、章程中 談判：與其他團隊（職能經(jīng)理、其他項

23、目、外部組織）要牛人，關注利益和問題，而非立場 招募：從外部獲得所需的服務，要矬人虛擬團隊：不在同一地點，溝通規(guī)劃變得尤為重要 多標準決策分析：制定選擇標準（可用性、成本、經(jīng)驗、能力、態(tài)度、國際因素）進行定級/權重打分塔克曼階梯理論（ 9.3 ）形成階段：相互認識，并了解項目情況，傾向于相互獨立 震蕩階段：開始從事項目工作，互相不信任，要能用合作和開放的態(tài)度對待不同觀點和意見 規(guī)范階段：開始協(xié)同工作 +相互信任，并調(diào)整各自的工作習慣和行為來支持團隊 成熟階段：相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問題解散階段：可交付成果完成之后 /在結束項目或階段過程，釋放人員，成員離開項目激勵理論（ 9.3 ） 馬斯洛的

24、需求層次理論：生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn) 麥克格里格爾的XY理論：分為兩種人，X性本惡的用規(guī)章制度，Y性本善的用高層次鼓勵 大內(nèi)的 Z 理論：追求效率減少對立，行動上的統(tǒng)一，終身雇傭制 費洛姆的期望理論：行為的傾向強度取決于對結果的期望度，根據(jù)期望設目標 麥克利蘭的成就動機理論：成就需要、親密關系需要、權力需要 赫茲伯格的雙因素理論：衛(wèi)生保健因素 / 外在因素，消除不滿足；激勵因素 /內(nèi)在因素，增加滿足度五種常用的沖突解決方法（ 9.4 ）撤退/ 回避：不爽不解決，雙輸，從實際或潛在沖突中退出，將問題推遲 緩和/包容（安撫） ：讓他爽但不解決事情，強調(diào)一致而非差異，各退讓一步 妥協(xié)/ 調(diào)

25、解：暫時或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案 強迫/ 命令：輸贏，以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點，通常是利用權力來強行解決緊急問題 合作/解決問題 （面對） ：雙贏，考慮不同的觀點和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對話達成共識和承諾人際關系技能（ 9.4 ） 領導力：獨裁式 / 命令式 （ 規(guī)劃與收尾階段 ） 、民主式 /參予式、放任式 影響力：適時影響干系人的能力，使其為了共同目標互相合作，對保證項目成功非常關鍵 有效決策：包括談判能力，以及影響組織與項目管理團隊的能力溝通活動分類（ 10.1 ） 內(nèi)部（在項目內(nèi)）和外部（客戶、供應商、其他項目、組織、公眾） 正式（報告、會

26、議記錄、簡報）和非正式（電子郵件、備忘錄、即興討論） 垂直（上下級之間）和水平（同級之間） 官方（新聞通訊、年報）和非官方（私下的溝通）書面和口頭 口頭語言（音調(diào)變化）和非口頭語言（身體語言）溝通方法（ 10.1 ） 交互式溝通：進行多向信息交換，確保全體參與者對特定話題達成共識的最有效的方法，包括會議、電話、 即時通信、視頻會議等 推式溝通：可以確保信息的發(fā)送，但不能確保信息送達受眾或被目標受眾理解，包括信件、備忘錄、報告、 電子郵件、傳真、語音郵件、日志、新聞稿等 拉式溝通：用于信息量很大或受眾很多的情況，接收者自主自行地訪問，包括企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、電子在線課程、 經(jīng)驗教訓數(shù)據(jù)庫、知識庫等風險態(tài)度

27、（ 11） 風險偏好：愿意承受不確定性的程度 風險承受力：能承受的風險程度、數(shù)量或容量，超過就要采取措施 風險臨界值：特別關注的特定的不確定性程度或影響程度，超過要終止項目風險管理計劃（ 11.1 ） 方法論：確定將使用的方法、工具及數(shù)據(jù)來源 角色與職責：確定每個活動的領導者、支持者、風險管理團隊成員，并明確其職責 預算：根據(jù)分配的資源估算所需資金，并將其納入成本基準，制定應急儲備和管理儲備的使用方案 時間安排：確定在項目生命周期中實施風險管理過程的時間和頻率，制定進度應急儲備的使用方案，確定 風險管理活動并納入項目進度計劃中 風險類別：規(guī)定對潛在風險成因的分類方法，用到風險分解結構 RBS

28、風險概率和影響的定義：定義風險概率和影響的不同層次（判斷哪個等級），確保風險分析的質量和可信 度 概率和影響矩陣：把風險發(fā)生的概率和影響映射起來，對風險進行優(yōu)先排序，并設定高、中、低風險級別 修訂的干系人承受力：對干系人的承受力進行修訂，以適應具體項目的情況報告格式：規(guī)定將如何記錄、分析和溝通風險管理過程的內(nèi)容和格式 跟蹤：規(guī)定將如何記錄風險活動，如何審計風險管理過程風險登記冊（ 11.2/11.3/11.4 ） 已識別風險清單：采用結構化對已識別風險進行盡可能詳細的描述，全部羅列后根本原因可能更加明顯， 應將此基本條件或事件記錄在案 潛在應對措施清單：識別出風險的潛在應對措施，作為規(guī)劃風險應

29、對過程的輸入 概率和影響評估 風險評級和分值 風險緊迫性 風險分類低概率風險的觀察清單需要進一步分析的風險 項目的概率分析：估算可能的進度與成本結果及置信水平，表現(xiàn)為累積頻率分布 實現(xiàn)成本和時間目標的概率：面臨風險時，在現(xiàn)行計劃下實現(xiàn)項目目標的概率 量化風險優(yōu)先級清單：造成最大威脅或提供最大機會的風險，是最可能影響關鍵路徑的風險 定量風險分析結果的趨勢：可以獨立于風險登記冊，也可以與風險登記冊合并在一起。數(shù)據(jù)收集和展示技術（ 11.4 ） 訪談：利用經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)，所需的信息取決于所用的概率分布類型 概率分布：連續(xù)概率分布，代表著數(shù)值的不確定性三點估算法：連續(xù)分布（貝塔分布、三角分布）、不連續(xù)

30、分布（有數(shù)種可能性） 均勻分布：早期階段，在最高值和最低值之間沒有哪個數(shù)值的可能性比其他數(shù)值更高定量風險分析和建模技術（ 11.4 ）敏感性分析 / 龍卷風圖：確定哪些風險對項目具有最大的潛在影響預期貨幣價值分析 EMV決策樹：風險中立，減去投資額，把結果數(shù)值與其發(fā)生的概率相乘后相加 建模和模擬：蒙特卡洛技術 ，隨機抽取數(shù)值多次計算，得出概率分布直方圖消極風險或威脅的應對策略（ 11.5 ） 規(guī)避：消除威脅，延期、改變管理計劃、改變受威脅的目標（進度、范圍）、關閉整個項目 減輕：增加資源，降低概率或風險到臨界值范圍內(nèi)，比補救更加有效。 轉移：把影響連同應對責任一起轉移給第三方，投保 or 處理

31、財務后果。成本補償合同可把成本風險轉移給 買方，而總價合同可把風險轉移給賣方， 接受：決定接受風險的存在，不采取任何措施（除非風險真的發(fā)生），在不可能用其他方法時使用?？梢?是被動或主動的，被動地接受風險，只需要記錄，待風險發(fā)生時再由項目團隊處理。需要定期復查，以確 保威脅沒有太大的變化。最常見的主動接受策略是建立應急儲備積極風險或機會的應對策略（ 11.5 ） 開拓：消除不確定性，確保機會肯定出現(xiàn)，最有能力 / 新技術 提高：最大化提高發(fā)生概率，增加一般資源 分享：分配給最能為項目利益抓住該機會的第三方，使各方都從中受益 接受：接受機會是指當機會發(fā)生時樂于利用，但不主動追求機會合同類型（ 12.1 ） 總價合同：范圍固定、有最高限價固定總價FFP:價格在一開始就確定，不允許改變，多數(shù)買方喜歡這種合同 總價加激勵FPIF :完成后給予固定酬金，成本與預估不同時有分攤比例 總價加經(jīng)濟調(diào)整FP-EPA維持長期關系，保護雙方免受外界不可控情況的影響 成本補償類：價格開口、需預估成本，成本與預估不同時有分攤比例成本加激勵CPIF: