a銀行零售業(yè)務(wù)營銷渠道轉(zhuǎn)型策略研究_徐曉寧

1、銀行零售業(yè)務(wù)營銷渠道轉(zhuǎn)型策略研究一、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)營銷渠道轉(zhuǎn)型的背景及意義在全球金融日益融合、金融脫媒化和利率市場化不斷加深的趨勢下,銀行業(yè)的競爭日益加劇,面臨著前所未有的監(jiān)管政策、市場規(guī)則與客戶需求的劇變,全球銀行業(yè)都在經(jīng)歷著一場以外部服務(wù)差異化、內(nèi)部運(yùn)營集約化為核心的產(chǎn)業(yè)變革。這場歷史性變革的方向與目標(biāo),就是要通過徹底的營銷渠道轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)流程再造,建立真正以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的新的管理體系。這一背景下,零售業(yè)務(wù)的發(fā)展具有更加重要的意義。國際銀行業(yè)逐步認(rèn)識到零售銀行業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)發(fā)展中具有的獨(dú)特優(yōu)勢:風(fēng)險分散,與宏觀經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)度較小,資本消耗低,客戶穩(wěn)定性強(qiáng),信息透明度較高,市場空間廣

2、闊,這些特點(diǎn)使得各國的商業(yè)銀行在戰(zhàn)略上做出了相應(yīng)的調(diào)整。零售業(yè)務(wù)營銷渠道轉(zhuǎn)型迫在眉睫,其發(fā)展要強(qiáng)化細(xì)分市場研究,爭取在高端業(yè)務(wù)營銷領(lǐng)域有所突破。商業(yè)銀行圍繞發(fā)展與轉(zhuǎn)型目標(biāo),明確定位,優(yōu)化布局,提升服務(wù),逐步建成人工網(wǎng)點(diǎn)與自助銀行、綜合型網(wǎng)點(diǎn)與零售型網(wǎng)點(diǎn)相互協(xié)作、互為補(bǔ)充的網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò),為客戶提供全面、專業(yè)、便利、快捷的金融服務(wù)?？蛻舻慕鹑谫Y產(chǎn)水平不同,對銀行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)需求也不同。低效客戶對銀行的需求基本以交場為主,期望交易業(yè)務(wù)快速處理;而中高端客戶對金融資產(chǎn)的保值增值有較高期望,故而對理財產(chǎn)品有相應(yīng)需求,同時,對銀行提供服務(wù)的品質(zhì)要求比較高。并且資產(chǎn)水平相近的客戶,對銀行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的需求有

3、許多相似之處,故按照客戶資產(chǎn)規(guī)模大小對客戶進(jìn)行分層管理,可以更好地激發(fā)并滿足各層客戶的需求,從而創(chuàng)造更好的效益。二、我行零售業(yè)務(wù)面臨的問題以及主要原因目前零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭日益白熱化,金融脫媒對于零售客戶資源的侵燭明顯,銀行優(yōu)質(zhì)客戶對于證券市場基金等新興投資渠道青睞有加。而一些高端客戶則逐漸成為私募基金的重點(diǎn)客戶。優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu),保有優(yōu)質(zhì)、高端客戶,進(jìn)一步提升營銷效率及能力,成為開展零售業(yè)務(wù)營銷渠道轉(zhuǎn)型工作和提升網(wǎng)點(diǎn)營銷力的重要原因。一是與其他國有銀行相比,我行在零售業(yè)務(wù)上差距逐漸增大,甚至被邊緣化。二是我行客戶“二八”現(xiàn)象十分突出,即20%的貴賓客戶創(chuàng)造了 80%的利潤,貴賓客戶貢獻(xiàn)了 70%

4、以上的存款和貸款業(yè)務(wù)量,低效零散客戶占用銀行大量營運(yùn)成本。三是領(lǐng)先的外資銀行憑借專業(yè)服務(wù)和全球經(jīng)驗(yàn),積極搶占經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的高端理財市場,我行面臨中高端客戶流失的風(fēng)險。四是國內(nèi)銀行先后開展了以渠道轉(zhuǎn)型和提升客戶滿意度為目標(biāo)的零售業(yè)務(wù)營銷渠道轉(zhuǎn)型。造成這種現(xiàn)狀的主要原因有,一是專業(yè)營銷隊(duì)伍尚未建立,網(wǎng)點(diǎn)營銷人員明顯不足,人員結(jié)構(gòu)明顯不合理,員工營銷技能不強(qiáng);二是“以客戶為中心”的經(jīng)營理念還沒有轉(zhuǎn)換到位,營銷激勵機(jī)制還不健全、不完善;三是營銷服務(wù)流程還沒有從客戶的角度進(jìn)行精簡優(yōu)化,鏈條長、環(huán)節(jié)多。因此,必須針對上述問題和原因,加快推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)營銷渠道轉(zhuǎn)型,轉(zhuǎn)變觀念,關(guān)注細(xì)節(jié),改善服務(wù),優(yōu)化流程,

5、鍛造隊(duì)伍,提升技能和網(wǎng)點(diǎn)營銷能力,打造網(wǎng)點(diǎn)的核心競爭力。三、解決措施是市場營銷者通過形成并運(yùn)用正確的營銷哲學(xué),提供適當(dāng)?shù)乃枷?、產(chǎn)品、服務(wù)或項(xiàng)目,運(yùn)用整合營銷手段,以比競爭者更好地滿足服務(wù)對象的需求來實(shí)現(xiàn)自己營 2. 2. 2我國金融營銷的發(fā)展?fàn)顩r現(xiàn)代金融服務(wù)業(yè)競爭已經(jīng)日趨!熱化,金融營銷的同質(zhì)性、虛擬化等特征使金融營銷在金融企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮著重大的作用,因此傳統(tǒng)的營銷理念及方式已經(jīng)跟不上時代的競爭步伐。近年來,我國商業(yè)銀行通過調(diào)整經(jīng)營思路,進(jìn)行零售業(yè)務(wù)營銷渠道轉(zhuǎn)型,円益重視并廣泛 展市場營銷活動,市場拓展步伐加快,目前正處于從粗放經(jīng)營向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。目前,國內(nèi)銀行多已把零售業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)

6、略轉(zhuǎn)型的重點(diǎn),在具體的業(yè)務(wù)發(fā)展策略上,也不斷進(jìn)行管理和創(chuàng)新的改進(jìn)。我國各金融機(jī)構(gòu)營銷實(shí)踐円漸豐富、理念f丨漸強(qiáng)化,在風(fēng)險可控之余差異化定位,精準(zhǔn)營銷,并盡快占據(jù)市場份額,提升營銷業(yè)績。但由于起步較晚,總體而言,整個銀行業(yè)市場營銷還是低層次的和被動的,在處理業(yè)務(wù)拓展與市場營銷的關(guān)系上仍然存在著很多誤區(qū),專業(yè)、系統(tǒng)的服務(wù)營銷策略比較模糊,這在一定程度上阻礙了商業(yè)銀行前進(jìn)的步伐。各盈利性金融機(jī)構(gòu)都在深化以客戶為中心的理念上做文章。近年來,國內(nèi)銀行紛紛提出重塑零售業(yè)務(wù)流程,打造核心競爭力的發(fā)展理念。其中對于流程銀行的首要定義就是:以客戶為中心,并以為客戶提供優(yōu)質(zhì)快捷服務(wù)為目的,構(gòu)建業(yè)務(wù)管理架構(gòu),提高營

7、銷效率,進(jìn)行業(yè)務(wù)流程押造,并不斷予以優(yōu)化調(diào)整。另外,國內(nèi)銀行與銀行之間、銀行與證券保險之間的各種形式的合作正ia現(xiàn)出不斷升溫態(tài)勢?？梢灶A(yù)見,在今后的金融市場競爭中,必將會有各種新的合作營銷形式出現(xiàn),將使金融企業(yè)在競爭中取得最佳綜合效益,促進(jìn)金融市場穩(wěn)定,有利于維護(hù)金融消費(fèi)者和投資者的權(quán)益。在各家銀行以網(wǎng)點(diǎn)營銷力提升為目的的零售業(yè)務(wù)營銷渠道轉(zhuǎn)型的實(shí)踐下,金融營銷市場也會向好的方向發(fā)展。a銀行基于以上認(rèn)識,在實(shí)踐中逐步樹立“以客戶建設(shè)為中心”的經(jīng)營導(dǎo)向,并以客戶建設(shè)作為打造區(qū)域最大最強(qiáng)零售銀行的主要抓手,轉(zhuǎn)變過去以客戶數(shù)量增長和無差異服務(wù)為主的客戶經(jīng)營管理模式,逐步引入“以客戶建設(shè)為中心”的客戶服

8、務(wù)、營銷和管理模式。依托現(xiàn)有的經(jīng)營條件和市場競爭狀態(tài),a銀行認(rèn)清形勢,積極做好關(guān)系營銷工作:一是強(qiáng)化高價值個人客戶的維護(hù)和價值提升,實(shí)施差異化服務(wù)。二是依托價格杜奸、電子銀行和服務(wù)引導(dǎo)等方式,分流低效客戶,減少柜面資源占用,提高服務(wù)高價值回報率客戶的效率和集中度。三是推出具有競爭力的投資增值類、簡便適用的結(jié)算類和領(lǐng)先市場的創(chuàng)新類產(chǎn)品,以吸引市場優(yōu)質(zhì)客戶群體。四是加快私人銀行分部、財富管理中心、理財中心和理財工作室四級平臺建設(shè),形成服務(wù)貴賓客戶的專屬服務(wù)平臺優(yōu)勢,爭創(chuàng)區(qū)域內(nèi)獨(dú)具魅力的高層次貴賓服務(wù)品牌。五是打造專屬營銷隊(duì)伍。差異化的貴賓專屬服務(wù)必須建立一支專業(yè)專職的營銷隊(duì)伍,a銀行通過各種手段強(qiáng)

9、勢推進(jìn)專業(yè)人員配備,在資格準(zhǔn)入、專業(yè)培訓(xùn)、配對服務(wù)、有效激勵的基礎(chǔ)上,逐步鍛造起一支訓(xùn)練有素、服務(wù)有方、營銷有略的專業(yè)隊(duì)伍。第3章a銀行零售業(yè)務(wù)營銷環(huán)境分析通過分析a銀行的營銷環(huán)境,可以全方位了解企業(yè)所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn),以及在競爭中的優(yōu)劣勢。所謂市場營銷環(huán)境是指與企業(yè)營銷活動有潛在關(guān)系的所有外部力量和相關(guān)因素的集合,它是影響企業(yè)生存及發(fā)展的各種外部條件。根據(jù)這些因素的分析,對后期a銀行網(wǎng)點(diǎn)營銷力提升的決策提供有力保障。3.1內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部分析利用行內(nèi)數(shù)據(jù)和同業(yè)數(shù)據(jù)等原始資料,分析a銀行在轄內(nèi)的網(wǎng)點(diǎn)布局現(xiàn)狀、客戶資源和經(jīng)營特點(diǎn),以及在同業(yè)競爭中所處的位置,從而指導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)選擇合適的營銷策略。3.1

10、.3價值理念體系a銀行核心價值觀為“誠信立業(yè)穩(wěn)健行遠(yuǎn)”。核心價值觀指導(dǎo)下的相關(guān)理念包含經(jīng)營理念、管理理念、服務(wù)理念、風(fēng)險理念以及人才理念,具體如下:(1)經(jīng)營理念:以市場為導(dǎo)向,以客戶為中心,以效益為目標(biāo)。(2)管理理念:細(xì)節(jié)決定成敗,合規(guī)創(chuàng)造價值,責(zé)任成就事業(yè)。(3)服務(wù)理念:客戶至上,始終如一。(4)風(fēng)險理念:違規(guī)就是風(fēng)險,安全就是效益。(5)人念:德i兼?zhèn)?以德為本,尚賢用能,績效為先。3-1.4核心克爭力核心競力是一種難以被別人模仿的、自身獨(dú)有的競爭優(yōu)勢,是差異化、不可替代的競爭因素。優(yōu)秀上市銀行能將獨(dú)特的經(jīng)營理念和清晰的發(fā)展戰(zhàn)略,與自身的服務(wù)、技術(shù)、資源、創(chuàng)新能力等結(jié)合起來,進(jìn)行良性

11、五動,最終發(fā)展成為核心競爭力。拿趨同性明顯的中國銀行業(yè)來說,擁有核心競爭力對其發(fā)展其有非常重要的作用。a銀行在經(jīng)營過程中,利用客戶群體穩(wěn)定等有利因素,把握基礎(chǔ)業(yè)務(wù)發(fā)展及高附加值產(chǎn)品創(chuàng)新,協(xié)調(diào)各方協(xié)調(diào),改善經(jīng)營模式及思路以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要。在這個過程中,a銀行構(gòu)建了自己的核心競爭力。一是把握基礎(chǔ)業(yè)務(wù)發(fā)展,重視零售業(yè)務(wù)。零售業(yè)務(wù)是a銀行基層分支機(jī)構(gòu)職能和定位的重要回歸。其從資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)及中間業(yè)務(wù)三大板塊入手全力發(fā)展零售業(yè)務(wù)。強(qiáng)力抓住優(yōu)質(zhì)民營企業(yè)、特別是面廣量大的小優(yōu)客戶和個人高價值客戶的拓展力度,從源頭培植基本客戶群,逐步做大各項(xiàng)業(yè)務(wù),推動a銀行整體競爭實(shí)力的快速提升。準(zhǔn)確把握房市走勢,積極

12、營銷個人住房貸款。加強(qiáng)房貸政策的學(xué)習(xí),掌握操作要領(lǐng)和風(fēng)險防范要點(diǎn),把握房地產(chǎn);jt?發(fā)、開盤信息,加強(qiáng)與房地產(chǎn) 發(fā)企業(yè)聯(lián)系,對重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)地塊的房地產(chǎn)開發(fā)情況進(jìn)行走訪,跟蹤 發(fā)進(jìn)度,適時投放。以星級客戶為抓手,全力拓展縣域儲蓄市場。星級客戶是a銀行轉(zhuǎn)型的客戶基礎(chǔ),也是a銀行以往工作中的盲點(diǎn)。以個人優(yōu)質(zhì)客戶系統(tǒng)運(yùn)用為基礎(chǔ),以建檔為手段,明確客戶拓展目標(biāo),加強(qiáng)客戶信息溝通,隨時了解把握客戶金融產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的變化,從而有針對性地進(jìn)行客戶維護(hù)。基層網(wǎng)點(diǎn)柜面與主任聯(lián)動,客戶經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理聯(lián)運(yùn),上下聯(lián)動,有目的、有針對性地識別、發(fā)現(xiàn)潛在優(yōu)質(zhì)個人客戶,通過提供綜合理財服務(wù),使其成為a銀行忠誠客戶。二是注

13、重城區(qū)和縣域服務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展,力促雙層經(jīng)營模式。繼續(xù)將城區(qū)業(yè)務(wù)作為加快發(fā)展、提高質(zhì)量的高效增長點(diǎn),加大對黃金、重點(diǎn)和優(yōu)良客戶的拓展力度,進(jìn)一步做大做強(qiáng)城市業(yè)務(wù),提高其在城區(qū)的綜合競爭力。同時,通過合理配置資源、一行一策分類指導(dǎo),加強(qiáng)縣域行業(yè)務(wù)的發(fā)展。從推進(jìn)農(nóng)村城市化發(fā)展出發(fā),穩(wěn)妥地支持以農(nóng)村小城市化為目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),以推動地方經(jīng)濟(jì)快速增長,啟動內(nèi)需,服務(wù)新農(nóng)村,促進(jìn)農(nóng)民增收。a銀行在農(nóng)村市場具有天然優(yōu)勢,不僅網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量多,且全面落實(shí)大堂經(jīng)理制,配備專人,專職負(fù)責(zé)個人業(yè)務(wù),建立星級客戶的信息儲備、工作流程、定期溝通于一體的服務(wù)機(jī)制,提高農(nóng)村金融市場儲蓄大戶的綜合回報率。處于縣域集鎮(zhèn)的網(wǎng)點(diǎn)將村組劃片

14、包干到人,建立定期聯(lián)絡(luò)制度,關(guān)注重點(diǎn)客戶及政策資源富集人群,不斷發(fā)揮村干部等關(guān)鍵崗位與a銀行聯(lián)動的效應(yīng),將其一并視為a銀行貴賓客戶,以抓住儲源,提高營銷效率。三是不斷創(chuàng)新工作舉措,加強(qiáng)與第三方機(jī)構(gòu)合作。認(rèn)真做好第三方存管業(yè)務(wù)的拓展,充分利用證券公司的優(yōu)勢客戶資源,拓展高價值個人客戶。大力拓展卡存款。全力提升a銀行卡在個體結(jié)算方而的優(yōu)勢。另外,以代發(fā)工資為抓手,不斷擴(kuò)大卡量,提高卡存款。通過全面推動以卡代扣農(nóng)村居民電費(fèi)、外幣存款等工作,建立完整的客戶信息網(wǎng),從而形成優(yōu)質(zhì)的負(fù)債客戶群體。四是強(qiáng)化中間業(yè)務(wù)收入,平衡各項(xiàng)新業(yè)務(wù)的進(jìn)度,使電子化產(chǎn)品成為市場營銷的有效手段。要求員工熟悉銀行卡、電子銀行的所

15、有產(chǎn)品,單位負(fù)責(zé)人帶頭使用產(chǎn)品,增強(qiáng)對產(chǎn)品特點(diǎn)、功能的了解,做到人人都是產(chǎn)品的營銷員,進(jìn)一步提高產(chǎn)品的市場占有率,提高電子銀行金融性業(yè)務(wù)占比。多元化地推動收費(fèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展。在大力拓展銀行卡、電子銀行產(chǎn)品的同時,注重由數(shù)量型向質(zhì)量型的轉(zhuǎn)變,確保此項(xiàng)工作高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、健康快速發(fā)展。堅(jiān)持全行辦外匯的思想,逐層逐人盯信息、盯招商部門,不斷擴(kuò)大新增資本金帳戶的市場份額。五是重視網(wǎng)點(diǎn)營銷渠道建設(shè),從硬件及營銷人員兩個維度提升營銷效率。注重加快精品網(wǎng)點(diǎn)建設(shè),增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的綜合競爭力,完善所有營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)檔案信息資料庫,制定網(wǎng)點(diǎn)分類評價標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)分類分級情況,形成統(tǒng)一的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn),同時加大網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)投資力度。

16、注重改革人事制度,力促為經(jīng)營發(fā)展提供智力支持和人力支持。以人為本,加強(qiáng)員工素質(zhì)培訓(xùn),真正落實(shí)合同制,建立能進(jìn)能出機(jī)制,實(shí)行優(yōu)勝劣汰,并積極加快優(yōu)秀人才培養(yǎng)進(jìn)度。同時,根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的貢獻(xiàn)度匹配相應(yīng)的資源,從而促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)的成功轉(zhuǎn)型。3. 2. 2經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析包括收入與支出狀況分析以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r分析。城市人口信息與居民收入與消費(fèi)水平的調(diào)查結(jié)果將為城市個人金融資源潛力與分布提供宏觀依據(jù)。市場是由有購買欲望和支付能力的人構(gòu)成的,人口的多少直接影響市場的潛在容量。在中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天,金融消費(fèi)者中的五大消費(fèi)群體呈現(xiàn)高速增長趨勢,他們將成為未來零售銀行應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的群體。因而加強(qiáng)對于人口結(jié)構(gòu)變化影響的

17、研究,其對于銀行的戰(zhàn)略制定、產(chǎn)品研發(fā)都具有重要的意義。(1)老齡消費(fèi)者群體未來十年,老齡消費(fèi)者群體不斷壯大,市場潛力巨大。截至2009年底,中國60歲以上的老年人口已經(jīng)達(dá)到1.67億,占全國總?cè)丝诘?3%,并且呈現(xiàn)出加快增長的趨勢;老齡人口比例從2005年的11%增長到2020年的17%;預(yù)計(jì)到2050年我國老年人口將達(dá)到4. 2億,占總?cè)丝诮?/4。北京、上海等大城市因人口壽命的普遍延長,高齡老人增多,預(yù)計(jì)這一比例將高達(dá)35%。零售業(yè)務(wù)的核心就是“以客戶為中心”。而我國h前正在加速進(jìn)入老齡化社會,隨著人口年齡結(jié)構(gòu)的變化,其對于相應(yīng)的金融產(chǎn)品的需求也將相應(yīng)發(fā)生調(diào)整。2) 80/90后消費(fèi)者未來

18、,占中國人口近40%的80/90后消費(fèi)者將成為市場主體,潛力巨大。這部分消費(fèi)人群的文化層次相對較高,抗風(fēng)險能力及理財意識較其他年齡階段的人群強(qiáng),1中閩社科院人ui與窮動經(jīng)濟(jì)研究所:九三學(xué)社中央建議:推行以仿養(yǎng)老應(yīng)對老齡社會,ibv analysis多數(shù)年輕人選擇創(chuàng)業(yè)的形式創(chuàng)造社會財富,所以這類個人客戶是銀行零售業(yè)務(wù)市場的主要【丨標(biāo)客戶群。(3)高凈值客戶高端富裕人群不斷增長,2005年中國財富凈值在100萬美元以上的富裕人士擁有的財富凈值總額超過了 12萬億人民幣,并以每年11%的速度快速增長;富裕人群擁有的凈值財富總額在亞洲僅次于fi本,預(yù)計(jì)到2015年,將超過30力億;富裕人士(凈值財富超

19、過100萬美元的)平均凈值財富高,超過500萬美元。同時,高凈值客戶需求不斷增長。他們從單一型理財產(chǎn)品向更豐富的理財產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)變,從對產(chǎn)品的需求向?qū)I(yè)的財富管理咨詢服務(wù)的需求轉(zhuǎn)變,從個人的財富管理的需求向其家族的財富管理及“管家服務(wù)”的需求轉(zhuǎn)變。(4)小企業(yè)主群體服務(wù)經(jīng)濟(jì)下,小企業(yè)高速增長,作為法人客戶的同時,小企業(yè)者的資金是在個人賬戶和對公贓戶頻繁操作,且對資金流向有絕對的話語權(quán)?，F(xiàn)除了登記注冊的900萬企業(yè)之外,還有約3000萬的個體工商戶,占總企業(yè)數(shù)的99. 8%,貢獻(xiàn)的gdp占60%,提供了75%的城鎮(zhèn)崗位。同時,為緩解就業(yè)壓力,國家政策將進(jìn)一步向中小企業(yè)傾斜,國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)中

20、小企業(yè)發(fā)展的若干意見,2009年12月1円,中國工信部聯(lián)合四大國有銀行簽訂中小企業(yè)金融服務(wù)合作備忘錄。 (5)農(nóng)村/新興城鎮(zhèn)居民為支持三農(nóng)建設(shè),a銀行肩負(fù)著社會責(zé)任,其在縣域及鄉(xiāng)鎮(zhèn)的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量較同業(yè)具絕對優(yōu)勢。如今,中國城市化進(jìn)程穩(wěn)步加快,農(nóng)村及新興城鎮(zhèn)居民的年收入持續(xù)提高,這類客戶的文化層次相對較低,為銀行業(yè)負(fù)債類及中間業(yè)務(wù)類發(fā)展能夠帶來一定的市場空間。這類對風(fēng)險十分敏感,喜歡保本的金融產(chǎn)品,對費(fèi)用非常敏感,希望銀行費(fèi)用更加低廉,創(chuàng)業(yè)農(nóng)戶希望能得到資金支持,農(nóng)業(yè)受氣候影響大,希望能有合理的保險/補(bǔ)貼制度降低農(nóng)戶風(fēng)險。3.3.1零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀分析縱觀國際銀行業(yè)的發(fā)展,隨著資本市場的發(fā)展和居民金

21、融需求的提升,面向個人客戶的零售業(yè)務(wù)正在成為現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的重點(diǎn)領(lǐng)域和利潤柄長的主要來源。當(dāng)前金融全球化和客戶高度追求金融服務(wù)品質(zhì)的背景下,各商業(yè)銀行都對零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新提出了更高的要求和期望。未來商業(yè)銀行的競爭能力如何、精細(xì)化管理如何、品牌形象如何、價值創(chuàng)造力如何等,在很大程度上取決于零售業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力、創(chuàng)新意識以及創(chuàng)新成果的運(yùn)用情況。近年來,零售銀行業(yè)務(wù)巳成為國內(nèi)各商業(yè)銀行的重點(diǎn)業(yè)務(wù),多家大型銀行紛紛提出打造“中國第一”、“國內(nèi)最大”、“國際一流”零售銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。資料顯示,國際性大銀行的零售業(yè)務(wù)收益占比一般都在30%至70%之間,零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為商業(yè)銀行利潤的主要增長點(diǎn)?？梢灶A(yù)見,國內(nèi)銀

22、行業(yè)今后在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭將愈演愈烈。(1)零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)不同銀行的零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、范圍、業(yè)務(wù)種類及運(yùn)作模式不太一樣。但其零售業(yè)務(wù)都具有服務(wù)對象廣泛、客戶需求多樣和業(yè)務(wù)粘合性較強(qiáng)等特點(diǎn)。一是服務(wù)對象廣泛。很多銀行把零售業(yè)務(wù)服務(wù)對象定位在個人金融業(yè)務(wù),即所有的自然人均是銀行的零售目標(biāo)客戶。而新加坡商業(yè)銀行則將其零售業(yè)務(wù)定位于個人金融業(yè)務(wù)和中小公司、企業(yè)的業(yè)務(wù),它的服務(wù)對象就更為廣泛。二是客戶需求多樣。零售業(yè)務(wù)的服務(wù)對象遍及各個階層,客戶的經(jīng)濟(jì)情況不同、偏好不同,對銀行金融業(yè)務(wù)的需求也不同。因此需要細(xì)分目標(biāo)客戶市場,為不同層次的客戶提供不同組合的零售金融產(chǎn)品。現(xiàn)在,大部分商業(yè)銀行都巳經(jīng)將零售業(yè)務(wù)

23、從傳統(tǒng)的存貸款、匯款,擴(kuò)展到集個人理財、保險、證券和代收代付等多個領(lǐng)域于一體的綜合業(yè)務(wù)。三是業(yè)務(wù)粘合性較強(qiáng)。境外的商業(yè)銀行注重培養(yǎng)其“終生客戶”。如,新加坡dbs銀行為新入學(xué)的小學(xué)生每人免費(fèi)贈送存款余額為1元錢的存折一個,希望學(xué)生成為dbs銀行的“潛在客戶”,也是培育客戶群的一種方式。又如,香港、新加坡銀行個人住房按揭貸款競爭激烈,原因不僅在于個人住房按揭貸款安全性好、收益性高,更在于銀行是在爭奪“終生客戶”。如客戶在某銀行辦理30年個人住房按揭貸款,這期間銀行有更多的接觸營銷機(jī)會,可以成為其存款、金融咨詢、法律服務(wù)和財產(chǎn)保險等一系列金融業(yè)務(wù)的主辦行,從而培育其成為一個長期客戶。四是市場競爭激

24、烈。零售業(yè)務(wù)的服務(wù)對象廣泛,審筆業(yè)務(wù)平均金額小,產(chǎn)品種類多,更新快,同質(zhì)性強(qiáng)、品被競爭對手模仿。加上網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等業(yè)務(wù)的普及,使跨行轉(zhuǎn)賬變得越來越容場,客戶的流動性進(jìn)一步增強(qiáng),存款穩(wěn)定性差,在一定程度上導(dǎo)致了銀行間的競爭加劇,利潤空間變小。五是安全性相對較高。零售業(yè)務(wù)由于客戶群體廣泛,風(fēng)險相對分散,加上個人貸款業(yè)務(wù)一般均以抵押、質(zhì)押為主,資金安全比較有保障。個人中長期貸款,如住房按揭貸款、汽車貸款、信用卡分期等,均實(shí)行分月歸還,便于銀行掌握情況,防范風(fēng)險。而負(fù)債業(yè)務(wù)更是如此,穩(wěn)固的零售業(yè)務(wù)客戶群體,能夠?yàn)殂y行網(wǎng)點(diǎn)帶來穩(wěn)定的存款,避免維護(hù)對公存款的成本過高,導(dǎo)致存款下降風(fēng)險過大。(2)國內(nèi)

25、零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀當(dāng)前國內(nèi)零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展面臨市場基礎(chǔ)薄弱、競爭區(qū)域局促、營銷能力不足等問題。近年來,國內(nèi)初步形成零售銀行市場,但是市場并不完善。主要表現(xiàn)在以下幾個方面:一是市場基礎(chǔ)薄弱,客戶對金融理財?shù)恼J(rèn)識有限,往往盲目追求高收益而缺乏成熟的理財觀。銀行能提供的理財產(chǎn)品不夠豐富,個人客戶經(jīng)理的專業(yè)水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有限。二是營銷能力不足,客戶服務(wù)需求的f1益多元化、個性化,導(dǎo)致客戶營銷失敗或客戶流失的風(fēng)險越來越高。三是競爭區(qū)域局促。目前,各銀行的競爭主要集中在產(chǎn)品領(lǐng)域,產(chǎn)品的創(chuàng)新往往被快速復(fù)制,致使任何一家銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新上都很難取得超越的或持久的領(lǐng)先地位。在上述市場環(huán)境的制約下,零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)

26、展面臨較大的瓶頸,在市場競爭加劇、客戶流動性強(qiáng)的形勢下,銀行零售業(yè)務(wù)市場的創(chuàng)新能力不足。根據(jù)先進(jìn)銀行的實(shí)踐,進(jìn)行營銷渠道轉(zhuǎn)型是大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)的有力措施。招行零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新點(diǎn)在于以下幾點(diǎn):一是服務(wù)創(chuàng)新。招行超越競爭的服務(wù)創(chuàng)新是最多的。比如在營業(yè)大廳里擺上牛奶、咖啡、鮮花、糖果、飲料,營造溫馨的氛圍來吸引客戶。它規(guī)避自身在網(wǎng)絡(luò)渠道上的短板,充分利用電話、手機(jī)、電腦、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段,開展電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行的建設(shè),取得了比傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)更為便捷的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。充分體現(xiàn)了服務(wù)的方便性,把營銷通路的核心價值真正體現(xiàn)出來,讓招行的品牌形象如影隨形地在消費(fèi)者身邊游走。二是科學(xué)的客戶細(xì)分。專心致力于市場中

27、原本被大型商業(yè)銀行忽略的零售市場;通過專業(yè)化和“多對一”的服務(wù)和經(jīng)營來獲取最大限度的收益。根據(jù)客戶群隨著年齡的變化,生活形態(tài)特點(diǎn)不同,招商銀行將客戶群按照生命周期理論分為五個階段,處于不同生命周期的客戶需求是不一樣的。招商銀行客戶經(jīng)理根據(jù)面對的貴賓客戶的需求不同,選擇不同的溝通方式和營銷技巧,大大提高了營銷的成功幾率。招商銀行在分行層面設(shè)置私人銀行中心和財富管理中心,同屬一個部門,為一級部,與零售部平級。其中私人銀行中心主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)總額800萬元以上客戶的維護(hù)與管理,財富管理中心主要負(fù)責(zé)500-800萬元客戶的維護(hù)與管理。在支行層面,每個支行均設(shè)置零售部,對應(yīng)設(shè)置理財經(jīng)理(根據(jù)支行客戶數(shù)量配置

28、,一般為3-7人,主要職責(zé)為產(chǎn)品銷售、個人貴賓客戶關(guān)系維護(hù))、大堂經(jīng)理(均為派遣制員工,人數(shù)一般為5人左右,每天有3-4人在崗,主要職責(zé)為客戶識別、分流、業(yè)務(wù)受理指導(dǎo)等,確保每名客戶進(jìn)入營業(yè)大廳后都能夠享受一對一服務(wù))、封閉式柜臺柜員(根據(jù)支行面積、客戶數(shù)量進(jìn)行配置,一般為3-7人,主要職責(zé)為柜面業(yè)務(wù)受理)等崗位。三是科學(xué)的網(wǎng)點(diǎn)流程化運(yùn)行模式。招商銀行開放式柜臺僅用于理財類產(chǎn)品操作。其對封閉式與開放式兩種柜臺柜員營銷的同種重點(diǎn)產(chǎn)品區(qū)別計(jì)價。封閉式柜臺柜員營銷產(chǎn)品不計(jì)價,只作為對員工評價及晉升的指標(biāo)之一;開放式理財專區(qū)拒臺進(jìn)行重點(diǎn)產(chǎn)品計(jì)價。目的是一方面保護(hù)封閉式柜臺員工營銷的積極性,另一方面提高

29、封閉式柜臺柜員工作效率,防止其將大部分時間用于產(chǎn)品營銷從而延長其他客戶等待時叫,引起客戶投訴。招商銀行營銷崗位人員配備充足、科學(xué)、合理,其營銷尚位員工與后臺操作員工數(shù)量相當(dāng)。大堂人員一般配備3名以上:叫號機(jī)處配備一名副理專門進(jìn)行第一次客戶分流工作;填單臺全時配備1-2名副理進(jìn)行填單指導(dǎo)工作,兼做電子渠道類產(chǎn)品營銷;客戶休息區(qū)及開放式柜臺區(qū)配備1-2名人員負(fù)責(zé)潛力客戶識別挖掘及理財類產(chǎn)品的營銷工作;開放式柜臺即為招行理財專區(qū),配備柜員均為有過封閉式柜臺柜員、大堂經(jīng)理工作經(jīng)歷并持有理財師證書的員工,其業(yè)務(wù)操作熟練,產(chǎn)品知識掌握全面并且有為客戶理財?shù)哪芰?金葵花理財專區(qū)理財經(jīng)理在出色的 放式柜臺柜員

30、中選取產(chǎn)生,每個網(wǎng)點(diǎn)一般配備2名以上,專門負(fù)責(zé)為資產(chǎn)50萬以上客戶提供一對一服務(wù)。四是是平衡積分卡的考核模式。為促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)均衡發(fā)展,分行對支行、支行對部門、部門對個人,分層設(shè)置平衡積分卡,對不同產(chǎn)品分別設(shè)置相應(yīng)分值,考核期總得分作為期末績效分配主要依據(jù)。在總分?jǐn)?shù)的分配上,對公板塊與零售板塊所占比重相當(dāng)。對產(chǎn)品銷售的計(jì)分,根據(jù)該產(chǎn)品給銀行帶來的收入為計(jì)算標(biāo)準(zhǔn),而不是車純根據(jù)產(chǎn)品銷售量進(jìn)行計(jì)算,體現(xiàn)“以創(chuàng)利為目標(biāo)”和“以效益為中心”的理念。二是實(shí)施轉(zhuǎn)介紹分成。將產(chǎn)品銷售分為“完全銷售”和“轉(zhuǎn)介紹銷售”兩種?！巴耆N售”是指某筆業(yè)務(wù)從識別客戶到完成銷售均由一人完成,所產(chǎn)生的營銷積分完全歸銷售人員。

31、“轉(zhuǎn)介紹銷售”是指某筆業(yè)務(wù)由其他銷售人員或非銷售人員發(fā)現(xiàn),并介紹給銷售人員,最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售,對該筆業(yè)務(wù)產(chǎn)生的營銷積分由介紹人員和銷售人員進(jìn)行分成。三是實(shí)施影子考核。為避免私人銀行中心和財富管理中心與支行爭搶客戶,杜絕內(nèi)部惡性競爭,招商銀行對私人銀行中心和財富管理中心實(shí)行影子考核模式。在這種考核模式下,客戶如果達(dá)到私人銀行中心或財富管理中心準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn),支行可從有利于客戶維護(hù)的角度出發(fā),自主決定是否將其轉(zhuǎn)交財富管理中心或私人銀行中心管理。迎是實(shí)施客戶歸屬考核。支行零售部主管負(fù)責(zé)將該支行個人貴賓客戶分別指派給理財經(jīng)理,山理財經(jīng)理實(shí)行一對一管理,負(fù)責(zé)對該客戶進(jìn)行r常維護(hù)、產(chǎn)品營銷。一某個人貴賓客戶被指

32、派,則針對該客戶所發(fā)生的所有營銷成果均視為管戶理財經(jīng)理業(yè)績(即其他員工對該客戶進(jìn)行產(chǎn)品銷售所產(chǎn)生的相應(yīng)積分均歸屬管戶理財經(jīng)理),避免引起員工之間惡性競爭。招商銀行零售信息應(yīng)用平臺和財富管理系統(tǒng)優(yōu)勢有:一是數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)同步更新,二是各個系統(tǒng)間的接口暢通使數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)全面,三是數(shù)據(jù)抓取功能強(qiáng)大,可通過標(biāo)客戶蹄選條件,找出目標(biāo)客戶進(jìn)行針對性營銷。四是營銷支持功能突出。系統(tǒng)支持短信群發(fā)功能,理財經(jīng)理可將目標(biāo)客戶篩選后,將相關(guān)產(chǎn)品、活動信息通過短信的方式群發(fā),進(jìn)行定向銷售。招商銀行績效考核采取物質(zhì)精神雙重激勵方式。在重點(diǎn)產(chǎn)品計(jì)價的基礎(chǔ)上,網(wǎng)點(diǎn)與機(jī)關(guān)員工均實(shí)行積分管理制度。招商銀行將各崗位包括管理、會計(jì)、營

33、銷、監(jiān)管等人員的工作量化,建立平衡計(jì)分卡,便于崗位間積分對比?？傂薪t支持平臺,各個分行可根據(jù)本行實(shí)際情況選擇考核模塊并定期錄入信息系統(tǒng),因地制宜。全行形成統(tǒng)一的職業(yè)晉升積分標(biāo)準(zhǔn),如網(wǎng)點(diǎn)晉升通道一般為封閉式柜臺柜員、大堂經(jīng)理、開放式柜臺柜員、理財經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人,有利于充分調(diào)動員工積極性。五是科技系統(tǒng)支持有力。招商銀行零售信息應(yīng)用平臺和財富管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)更新速度快。系統(tǒng)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)受理系統(tǒng)基本同步,次r更新。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)全面?？蛻艄芾硐到y(tǒng)可查詢到簽約客戶在全國招商銀行的所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)抓取功能強(qiáng)大。輸入目標(biāo)客戶蹄選條件,系統(tǒng)可從所有簽約客戶中蹄選出目標(biāo)客戶,便于理財經(jīng)理鎖定目標(biāo)客戶營銷。營銷支持

34、功能突出。系統(tǒng)支持短信群發(fā)功能,理財經(jīng)理可將目標(biāo)客戶篩選后,將相關(guān)產(chǎn)品、活動信息通過短信的方式群發(fā),進(jìn)行定向銷售。3.3.3五種競爭力量分析3. 3. 3. 1現(xiàn)有商業(yè)銀行之間的競爭面對外部競爭環(huán)境的變化,在監(jiān)管部門的政策引導(dǎo)下,一方面,國內(nèi)商業(yè)銀行逐漸認(rèn)識到傳統(tǒng)“部門銀行”的弊端。多數(shù)銀行管理層認(rèn)為,零售業(yè)務(wù)營銷渠道轉(zhuǎn)型已逐漸成為我國商業(yè)銀行改革發(fā)展的必然趨勢,于是紛紛實(shí)施流程改造,他們在機(jī)構(gòu)設(shè)置、客戶發(fā)展、市場拓展、客戶服務(wù)等各方面取得了突破性進(jìn)展,掀起了越演越烈的流程銀行變革風(fēng)潮。從產(chǎn)品和服務(wù)上看,商業(yè)銀行擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化競爭的訴求強(qiáng)烈,產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新層出不窮。另一方面,更多的商業(yè)銀行

35、 始關(guān)注縣域、鄉(xiāng)鎮(zhèn)這一藍(lán)海市場。大型銀行與中小銀行加緊縣域布局,外資銀行已進(jìn)入縣域市場,新型農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)發(fā)展較快,農(nóng)村金融市場競爭激烈。例如,建設(shè)銀行截至2009年第三季度,涉農(nóng)貸款新增1,343. 97億元,增速達(dá)3l52%。村鎮(zhèn)銀行重點(diǎn)支持當(dāng)?shù)乜h域支柱產(chǎn)業(yè),關(guān)注資金需求量在300萬元至500/j元的中小企業(yè)。湖南桃江村鎮(zhèn)建行 業(yè)僅半年,存貸款雙雙過億元,存款余額達(dá)1. 7億元,累計(jì)投放貸款1. 35億元,實(shí)現(xiàn)利潤33萬元。a銀行在農(nóng)村市場的主導(dǎo)地位得到威脅。3. 3. 3. 2新的潛在進(jìn)入者的威脅外資銀行也憑借雄厚的資金實(shí)力、豐富的國際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、強(qiáng)勢的金融創(chuàng)新、多年的客戶關(guān)系管理經(jīng)驗(yàn)呈現(xiàn)強(qiáng)

36、勁發(fā)展趨勢。國內(nèi)市場的潛力吸引了大量的國外投資金融機(jī)構(gòu),匯豐、花旗等國際一流銀行也紛紛在中國大、中等以上城市設(shè)立網(wǎng)點(diǎn),爭搶國內(nèi)優(yōu)質(zhì)個人客戶市場。各家外資銀行更是如此。例如,星展銀行(中國)有限公司重慶分行、韓國友利銀行(中國)有限公司成都分行、匯豐銀行(中國)有限公司無錫分行相繼 業(yè)。渣打銀行(中國)有限公司首席執(zhí)行總裁林清德表示,今年渣打銀行將在長沙、濟(jì)南兩地開設(shè)分行。國內(nèi)外銀行業(yè)競爭加劇,國際金融市場上,經(jīng)過金融危機(jī)的考驗(yàn)而重新站起來的國際大型銀行,將展現(xiàn)出更強(qiáng)的業(yè)務(wù)競爭力和風(fēng)險掌控力。與此同時,國際大型銀行在危機(jī)中轉(zhuǎn)戰(zhàn)新興市場,積極在中國展 業(yè)務(wù)布局。雖然短時間內(nèi),大型商業(yè)銀行的壟斷優(yōu)勢

37、不會發(fā)生根本性改變,但外資銀行的加速進(jìn)入、以及中小銀行的高速增長,都使中國銀行業(yè)競爭愈加激烈。3.3.3.3商業(yè)銀行替代品的威脅一直以來,我國金融體系形成了以銀行為中心的格局,在企業(yè)融資和居民儲蓄等方面作為主要渠道發(fā)揮了重要的作用。無論是從資產(chǎn)規(guī)模,還是從對實(shí)體經(jīng)濟(jì)的促進(jìn)作用方面,銀行都是我國金融體系的核心。但是隨著我國金融體系的不斷完善,各類金融機(jī)構(gòu)發(fā)展迅速,以證券市場、債券市場等為代表的新興金融渠道在我國的金融市場發(fā)展中發(fā)揮著fi益重要的作用,金融脫媒的不斷深化。保險、期貨市場、股票、債券、財務(wù)公司、信托、金融租賃等各類非銀行金融機(jī)構(gòu)蓬勃發(fā)展,形成了對原有銀行業(yè)務(wù)的分流效應(yīng),其主要體現(xiàn)在資

38、產(chǎn)業(yè)務(wù)和負(fù)債業(yè)務(wù)兩個方面。融資渠道多元化特征明顯,金融脫媒作為我國金融發(fā)展中的一個重要的現(xiàn)象,其對于我國金融業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及未來發(fā)展具有重要的影響。金融脫媒是指,資金盈余者與資金短缺者不借助銀行而進(jìn)行資金交品,并產(chǎn)生資產(chǎn)負(fù)債關(guān)系的現(xiàn)象。特別是對于銀行業(yè)而言,如何應(yīng)對金融脫媒所帶來的沖擊,更好的進(jìn)行業(yè)務(wù)上的調(diào)整,發(fā)揮自身核心優(yōu)勢,從而在新一輪的行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中古據(jù)有利位置,形成新的競爭優(yōu)勢具有戰(zhàn)略意義。a銀行面臨這樣的困境,需要加強(qiáng)與其他金融機(jī)構(gòu)的合作,密切與信托、基金、保險等非銀行類金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系。目前國內(nèi)同業(yè)通過與私募雄金、信托公司等非銀行類金融機(jī)構(gòu) 展業(yè)務(wù)合作,以財務(wù)顧問等形式參與到企業(yè)上市等

39、投行業(yè)務(wù)中,同時發(fā)揮在客戶資源方面的優(yōu)勢,將高端貴賓客戶的投資需求與私募股權(quán)基金的業(yè)務(wù)結(jié)合起來,實(shí)現(xiàn)了與資本市場相關(guān)方的合作,拓展了業(yè)務(wù)范圍,豐富了產(chǎn)品品種,鞏固了客尸關(guān)系。在這種同業(yè)競爭下,a銀行要在競爭中處于有利地位,迎接國內(nèi)外競爭對手挑戰(zhàn),應(yīng)充分借鑒國際優(yōu)秀同業(yè)的經(jīng)驗(yàn),并迅速啟動并實(shí)施零售業(yè)務(wù)營銷渠道轉(zhuǎn)型,細(xì)分客戶需求的基礎(chǔ)上,梳理現(xiàn)有客戶群體,為留住原有高價值客戶,進(jìn)行精細(xì)化的優(yōu)質(zhì)個人客戶關(guān)系管理,建立健全全行統(tǒng)一的貴賓客戶增值服務(wù)體系。以營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為依托,落實(shí)貴賓客戶分層級名單制管理,穩(wěn)步提升個人中高端客戶的比例,充分認(rèn)識和把握“客戶終身價值”,培育“客戶忠誠”,與有價值的客戶保持長期

40、穩(wěn)定的關(guān)系,以此提升核心競爭力。同時,加快產(chǎn)品創(chuàng)新,積極發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù),逐步將a銀行發(fā)展成為全國最大的零售業(yè)務(wù)銀行。蓋范圍廣泛這一優(yōu)勢使可接觸的客戶范圍更加廣闊,a銀行根據(jù)“三農(nóng)”客戶點(diǎn)多3.4.2劣勢分析轉(zhuǎn)型前a銀行“部門銀行”的體制弊端比較嚴(yán)重,主要表現(xiàn)為:經(jīng)營管理市場導(dǎo)向性不強(qiáng),政策、制度、機(jī)制和流程設(shè)計(jì)多為方便內(nèi)部管理,沒有真正做到以客戶為中心;權(quán)力、資源、信息、流程縱橫分割,嚴(yán)重阻礙著系統(tǒng)聯(lián)動、流程貫通與資源整合,存在目標(biāo)多元化與局部利益最大化的傾向;職責(zé)邊界不清晰,責(zé)權(quán)利相互脫節(jié),多頭管理、內(nèi)部博弈、攬權(quán)推責(zé)的現(xiàn)象普遍,這些深層次的體制性矛盾滲透到經(jīng)營管理的各個方面,導(dǎo)致a銀行在

41、政策制度、流程效率、組織效能、考核激勵、風(fēng)險控制和信息管理上問題突出,對全行市場競爭和價值創(chuàng)造能力的提升、業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)施以及公司治理改革的向縱深推進(jìn)都形成了嚴(yán)重制約。長期以來,a銀行零售業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)較為屯一,業(yè)務(wù)經(jīng)營上多采取粗放式的經(jīng)營。隨著市場的發(fā)展,a銀行原有的零售業(yè)務(wù)經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和服務(wù)水平難以適應(yīng)形勢發(fā)展需要,邊切需要推進(jìn)轉(zhuǎn)型與再造。(1) a銀行在城市市場與縣域和農(nóng)村市場、東部發(fā)達(dá)地區(qū)與中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)、對公業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)上發(fā)展不平衡,越是資源豐富、競爭激烈的區(qū)域、客戶和市場,a銀行的競爭力越弱;過度依賴傳統(tǒng)渠道服務(wù)型、資產(chǎn)聯(lián)動裡、資源密集型業(yè)務(wù)品種,高附加值的智力

42、密集型、產(chǎn)品組合型、領(lǐng)域創(chuàng)新型品種發(fā)展滯后于同業(yè),缺乏多元化、可持續(xù)的業(yè)務(wù)增長點(diǎn),越是高成長前景、高價值貢獻(xiàn)、高市場需求、排他性較強(qiáng)的戰(zhàn)略性新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域,發(fā)展步伐越落后。(2)產(chǎn)品需求的生成機(jī)制不夠完善,市場反應(yīng)靈敏度不高。產(chǎn)品的部門化特征明顯,難以形成整體營銷優(yōu)勢,產(chǎn)品研發(fā)部門對產(chǎn)品的統(tǒng)籌管理、對重點(diǎn)產(chǎn)品的主導(dǎo)性和推動性不強(qiáng),創(chuàng)新速度與同業(yè)相比偏慢,產(chǎn)品推出滯后,常常錯過競爭與搶占市場的最佳時機(jī)。產(chǎn)品開發(fā)管理模式粗放,產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中缺乏評估機(jī)制,有時片面盲目地追求創(chuàng)新。高度集中的產(chǎn)品研發(fā)體制使產(chǎn)品創(chuàng)新的時效性和前瞻性不強(qiáng),市場響應(yīng)速度滯后;沿襲追隨型產(chǎn)品研發(fā)策略,具有排他性、壟斷性和能夠帶來

43、持久收益的產(chǎn)品較少;制度流程繁瑣,產(chǎn)品推廣不力,產(chǎn)品不適用、不好用、不會用的問題突出;產(chǎn)品價格管理機(jī)制不完善,差異定價和綜合定價的能力不強(qiáng)。(3)聯(lián)動營銷、綜合營銷和交叉營銷的機(jī)制不健全。產(chǎn)品分類營銷、分類管理的架構(gòu)下,營銷責(zé)任分散在多個不同的前臺客戶和產(chǎn)品部門,加之客戶和合約信息無法實(shí)現(xiàn)有效共享,對于聯(lián)動營銷的團(tuán)隊(duì)組織、機(jī)制保障、資源分配、責(zé)任落實(shí)也缺乏制度性安排,造成中間業(yè)務(wù)營銷的主流模式多是單部門、單業(yè)務(wù)、單產(chǎn)品的獨(dú)立對外營銷,各產(chǎn)品條線、對公與對私業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)和新興業(yè)務(wù)以及本外幣業(yè)務(wù)各自為戰(zhàn)、單打獨(dú)斗的情況還比較普遍,難以形成營銷合力,既割裂了業(yè)務(wù)之間的內(nèi)在聯(lián)系和客戶需求的整體性,又降低

44、了營銷資源和客戶資源的利用效率,客戶滿意度和營銷成功率也不高。(4)操作型員工多,營銷人員相對較少,客戶經(jīng)理和營銷人員配備總體不足。后臺柜員在開放式柜臺辦公,浪費(fèi)網(wǎng)點(diǎn)營銷平臺,大量的后臺工作制約了網(wǎng)點(diǎn)的勞動力;大堂經(jīng)理配備不足,造成了分流、協(xié)助填審和客戶營銷的時間不足,且多從事低效客戶咨詢、填單等服務(wù),未將精力集中于中端客戶發(fā)掘及高端客戶全程服務(wù);部分精品網(wǎng)點(diǎn)和理財中心未配備專職個人客戶經(jīng)理,影響了對貴賓客戶的深度挖掘營銷工作。員工技能方面,某些網(wǎng)點(diǎn)的大堂經(jīng)理不熟悉業(yè)務(wù),溝通能力、服務(wù)意識、現(xiàn)場管理技能不足;某些網(wǎng)點(diǎn)的個人客戶經(jīng)理對金融產(chǎn)品、理財知識了解不深;理財顧問的營銷技巧、技能、產(chǎn)品信息

45、培訓(xùn)不足。網(wǎng)點(diǎn)員工大部分用于進(jìn)行交場操作、后臺及風(fēng)險防控工作,而只有少量人員用于創(chuàng)造價值的營銷活動時間占比少,交場與后臺處理效率較低。營業(yè)人w絕大部分時間都用于客月艮、交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業(yè)務(wù)上,加上在后臺處理和復(fù)核方面耗時較多,網(wǎng)點(diǎn)整體效率低下,銀行核心價值觀無法得到有效體現(xiàn)。網(wǎng)點(diǎn)專職營銷崗位人員(個人客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理等)配備不足,客戶經(jīng)理素質(zhì)不一,客戶經(jīng)理不能專門負(fù)責(zé)客戶關(guān)系管護(hù)工作等導(dǎo)致流程閉環(huán)中斷。如果沒有客戶經(jīng)理等人員專門負(fù)責(zé)原有貴賓客戶維護(hù)及潛在貴賓客戶 發(fā)等工作,網(wǎng)點(diǎn)營銷工作將處于原始隨機(jī)的狀態(tài),不能及時鎖定高價值客戶進(jìn)行深度挖掘,增加客戶維護(hù)成本。員工數(shù)量及素

46、質(zhì)問題。(5)考核傳導(dǎo)不暢,科學(xué)性、公平性和有效性不足。中間業(yè)務(wù)考核指標(biāo)體系尚不完善,價值創(chuàng)造、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、持續(xù)發(fā)展的導(dǎo)向不夠突出;交叉考核和利益分配機(jī)制不健全,難以客觀公正地評價部門業(yè)績;激勵政策的有效性不強(qiáng),產(chǎn)品銷售的目標(biāo)責(zé)任約束不到位。工資分配方式?jīng)Q定了網(wǎng)點(diǎn)的營銷處于自發(fā)狀態(tài),部分網(wǎng)點(diǎn)存在重計(jì)價、輕績效的情況,導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)形成全員營銷的現(xiàn)象?，F(xiàn)有激勵機(jī)制下,員工重點(diǎn)產(chǎn)品營銷與其績效工資成正比,相當(dāng)于對重點(diǎn)產(chǎn)品完成情況進(jìn)行了雙重計(jì)價,不利于調(diào)動員工營銷積極性。重計(jì)價帶來的問題是出現(xiàn)低效的重點(diǎn)產(chǎn)品,加大了 a銀行的營運(yùn)成本,各崗位之間相五孤立,阻礙網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)及團(tuán)隊(duì)凝聚力的產(chǎn)生。崗位績效激勵效

47、應(yīng)不明顯?？v橫結(jié)合的計(jì)劃分配和績效考核方式,在強(qiáng)化條線責(zé)任和動力的同時,也使多條線的中問業(yè)務(wù)考核指標(biāo)混雜下達(dá),從而淡化了機(jī)構(gòu)考核的重點(diǎn),分散了經(jīng)營行和營銷人員的注意力,難以形成清晰明確的業(yè)務(wù)導(dǎo)向。(6)網(wǎng)點(diǎn)管理問題。國有商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點(diǎn)大都按行政區(qū)域設(shè)置,大量基層網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置沒有考慮不同區(qū)域所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與外部環(huán)境的差異,不利于提高各級行的積極性和全行的經(jīng)濟(jì)效益。網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營模式是以業(yè)務(wù)操作為主,對營銷技能提升考慮不足。網(wǎng)點(diǎn)崗位職責(zé)方面,網(wǎng)點(diǎn)主任兼職太多,進(jìn)行現(xiàn)場管理的時間不足;大覺經(jīng)理還有很多其他兼職,例如助設(shè)備運(yùn)維、復(fù)印身份證、殘幣回收、低效客戶咨詢服務(wù)、自助設(shè)備使用等;會計(jì)主管近一半的時

48、阿花費(fèi)在風(fēng)險內(nèi)控上,另外還有相當(dāng)一部分時間花費(fèi)在內(nèi)部事務(wù)上,負(fù)擔(dān)很重,可能會影響內(nèi)控屯核的有效性;自助設(shè)備運(yùn)維人員不足,通常由 放式柜員或營銷人員兼職進(jìn)行i役保生等:“論銀行網(wǎng)點(diǎn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”,金融理論ij?實(shí)踐,2009.7相關(guān)操作,時間上限制其營銷及客戶維護(hù);網(wǎng)點(diǎn)主要以作業(yè)人員為主,營銷人員相對較少,降低了網(wǎng)點(diǎn)銷售能力;大堂經(jīng)理配備不足,造成了分流、協(xié)助填單和客戶營銷的時間不足,還有部分精品網(wǎng)點(diǎn)和理財中心沒有配備個人客戶經(jīng)理,影響了客戶分流、協(xié)助填單和客戶營銷工作;從人員配備上看精品網(wǎng)點(diǎn)的 放式柜員不夠,影響了為客戶提供高質(zhì)量交易服務(wù)和產(chǎn)品銷售;大部分網(wǎng)點(diǎn)都配備了后臺柜員,后臺業(yè)務(wù)多達(dá)27項(xiàng)

49、,大量的后臺工作制約了網(wǎng)點(diǎn)的勞動力;與此同時,在前臺營銷方面,存在對客戶體驗(yàn)的關(guān)鍵時刻把握不足缺乏“以客戶為中心”的主動營銷理念和營銷流程全員營銷導(dǎo)致崗位間缺乏有效協(xié)同客戶識別不到位,客戶引導(dǎo)不充分,客戶分流不高效等問題;個人客戶經(jīng)理主要承擔(dān)個貸業(yè)務(wù),沒有更多的時間營銷理財產(chǎn)品;專職個人客戶經(jīng)理銷售理財產(chǎn)品不能完成一站式服務(wù);理財顧問承擔(dān)了個人客戶經(jīng)理的工作,并沒有真正做到客戶經(jīng)理的理財顧問。廳堂營銷平臺未充分利用;jt?放式柜臺多用于處理網(wǎng)銀落地、同城交換、企業(yè)jt-銷戶等f1常結(jié)算業(yè)務(wù),未能充分發(fā)揮其可與客戶面對面交流的優(yōu)勢。 a銀行自2009年起,開始實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)營銷渠道轉(zhuǎn)型項(xiàng)目,旨

50、在建立“以客戶為中心”的營銷體系,不斷提升網(wǎng)點(diǎn)的營銷力。a銀行金融營銷提升模式以服務(wù)營銷、內(nèi)部營銷、關(guān)系營銷等理論為基礎(chǔ),綜合考慮產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、人、有形展示和過程七個要素,并將其有機(jī)組合將上述理論貫穿運(yùn)用。a銀行在營銷策略的選擇上,突出了營銷的渠道建設(shè)即網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)工作。網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)工作的開展方式是實(shí)施渠道轉(zhuǎn)型,轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)點(diǎn)形象好,功能分區(qū)合理,月艮務(wù)品質(zhì)優(yōu),服務(wù)效率高,銷售能力強(qiáng),勞動組合佳,客戶滿意度和員工滿意度顯著提升”;轉(zhuǎn)型的內(nèi)容包括硬轉(zhuǎn)及軟轉(zhuǎn)兩個方面。其中,硬轉(zhuǎn)包括網(wǎng)點(diǎn)的選址與分析,網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部的合理化布局、網(wǎng)點(diǎn)分類分級管理等;軟轉(zhuǎn)包括網(wǎng)點(diǎn)人員配置、提升營銷技能、客戶關(guān)系管理

51、、網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場管理等4大措施。經(jīng)過對網(wǎng)點(diǎn)這一營銷主渠道的改造,網(wǎng)點(diǎn)的營銷力得到大幅度提升,本文根據(jù)a銀行渠道轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的實(shí)施情況,對其營銷渠道建設(shè)進(jìn)行深入分析。4.1 a銀行網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行盈利的主要陣地,對商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造起到巨大的支撐作用。從上個世紀(jì)70年代以來,全球銀行業(yè)開始重新重視零售銀行業(yè)務(wù),呈現(xiàn)出向零售銀行業(yè)務(wù)回歸的趨勢。如今,零售業(yè)務(wù)而對的個人客戶群體的壯大以及充足的市場資源引起了各家銀行的關(guān)注。為實(shí)現(xiàn)盈利性金融機(jī)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略,強(qiáng)化銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在銷僅中的作用,在保證網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)滿意度的前提下,提高零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品銷售效率,提高網(wǎng)點(diǎn)競爭力及營銷能力,銀行業(yè)紛紛進(jìn)行零售業(yè)務(wù)營

52、銷渠道轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的目的是提高網(wǎng)點(diǎn)營銷能力,渠道轉(zhuǎn)型是金融市場營銷理論與方法在金融機(jī)構(gòu)管理實(shí)踐中的應(yīng)用。硬軟轉(zhuǎn)型同步推進(jìn),是實(shí)現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)價值提升的重要基礎(chǔ)。a銀行以渠道轉(zhuǎn)型咨詢項(xiàng)目為載體,以網(wǎng)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和經(jīng)營模式整合為重點(diǎn),調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)職能定位,優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)布局,提升網(wǎng)點(diǎn)品牌形象,增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)銷售服務(wù)和客戶管理能力,推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)和管理轉(zhuǎn)型,實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)功能由交易結(jié)算型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變,構(gòu)建“網(wǎng)點(diǎn)分類、功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流、客戶分層、產(chǎn)品分銷”的零售網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)體系,全面提升網(wǎng)點(diǎn)核心競爭力,為建設(shè)國內(nèi)一流零售銀行奠定基礎(chǔ)。銀行的管理體系、制度辦法、業(yè)務(wù)流程都必須滿足客戶“誠信安全、便利快捷、優(yōu)質(zhì)高效”的基本金融服

53、務(wù)需求;銀行的資源配置、戰(zhàn)略制定、策略實(shí)施、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)體系建立和完善等都必須體現(xiàn)以客戶關(guān)系營銷管理為中心。發(fā)展零售業(yè)務(wù)是a銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重,推進(jìn)渠道轉(zhuǎn)型是加快發(fā)展零售業(yè)務(wù)中的一項(xiàng)重要改革。渠道轉(zhuǎn)型就是對現(xiàn)有的網(wǎng)點(diǎn)資源進(jìn)行整合、提升,重新定位網(wǎng)點(diǎn)作為零售業(yè)務(wù)主渠道的職能,合理界定網(wǎng)點(diǎn)崗位職責(zé),優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,提高服務(wù)效率,增強(qiáng)員工營銷能力。渠道轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)功能山“交易核算型”向“營銷服務(wù)型”轉(zhuǎn)變,核心是提高市場競爭力,實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)價值的提升。通俗地講,轉(zhuǎn)型包括“硬轉(zhuǎn)”和“軟轉(zhuǎn)”兩個方面。其中,“硬轉(zhuǎn)”關(guān)注的是網(wǎng)點(diǎn)的形象、標(biāo)識與功能分區(qū)問題,即網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)環(huán)境,“軟轉(zhuǎn)”關(guān)注的是員工隊(duì)伍建設(shè)、服務(wù)水平及服務(wù)營銷流程,與客戶的滿意度與忠誠度直接相關(guān),并最終影響和制約著網(wǎng)點(diǎn)的營銷能力和市場競爭力。只有“硬轉(zhuǎn)”與“軟轉(zhuǎn)”兩手抓,兩手都要硬,才能實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)營銷渠道轉(zhuǎn)型的新突破。渠道轉(zhuǎn)型包括“硬轉(zhuǎn)”和“軟轉(zhuǎn)”兩部分?！坝厕D(zhuǎn)”是渠道轉(zhuǎn)型