日本豐田生產(chǎn)管理的九大秘訣

1、日本豐田生產(chǎn)管理的九大秘訣最近美國(guó) 商業(yè)周刊 2003 年第一期評(píng)選出世界十五位最杰出經(jīng)理人， 日本首家稅前盈余超過(guò)1 兆日元 （87.4 億美元）的企業(yè)豐田，其社長(zhǎng)張富士夫（fujiocho） 名列榜上。在日本經(jīng)濟(jì)被人形容為“處在黑洞看不見(jiàn)曙光”之際，張富士夫此時(shí)能獲選，具有典范的意義與價(jià)值。張富士夫認(rèn)為，日本要脫離困境，無(wú)論是制造、服務(wù)業(yè)或者是政府，唯一的良方就是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)（部門(mén) ）藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進(jìn)“豐田式的生產(chǎn)管理”。通過(guò)塑造豐田式生產(chǎn)管理的企業(yè)文化， 張富士夫領(lǐng)導(dǎo)這家世界第三大的汽車(chē)廠， 建立全球制造和銷(xiāo)售系統(tǒng)，成績(jī)亮麗， 創(chuàng)下凈利達(dá) 46 億美元， 銷(xiāo)售額比前一

2、年同期增長(zhǎng) 15.4% 為 657 億美元， 并滿懷信心宣示： “要實(shí)現(xiàn)全球年銷(xiāo)售量600 萬(wàn)輛的目標(biāo)”，“要從現(xiàn)在全球 10% 占有率提升至15%”。到底其生產(chǎn)管理的秘訣是什么？一、建立看板體系。就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過(guò)看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫(kù)存成本（達(dá)到零庫(kù)存） ，更重要是將流程效率化。二、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨。依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在 80年代即帶給美國(guó)企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)

3、有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。他們對(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等。排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正 常與不必要的工作或動(dòng)作時(shí)間人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。五、重復(fù)問(wèn)五次為什么。要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問(wèn)為什么 (why) ，然后想如何做(how) ，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完

4、美的制造任務(wù)。六、生產(chǎn)平衡化。豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。七、充分運(yùn)用“活人和活空間”。在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個(gè)生產(chǎn)線原來(lái)六個(gè)人在組裝抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小， 空間空出來(lái)而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人， 原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。 這樣靈活的工作體系，豐田稱(chēng)呼為“活人、活空間”即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。八、養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣。這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化， 也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣， 不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說(shuō)：“做東西和做人一樣”，通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越快越精確。九、彈性改變生產(chǎn)方式。以前是生產(chǎn)線上(line) 作業(yè)方式，一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝， 但現(xiàn)在有時(shí)會(huì)視情況調(diào)整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺(tái) (cell) 上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。 我曾參觀 nec 的手機(jī)制造工廠， 因?yàn)樾柰瑫r(shí)生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)， 所以激活機(jī)器人并無(wú)法發(fā)揮效率， 他們就采用上述方式，