淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征與主要內(nèi)容

1、淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征與主要內(nèi)容作者：陳曉琴企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)相對比較復(fù)雜，一般包括以下層次：集團(tuán)母公司、全資子公 司、控股子公司、參股子公司。企業(yè)集團(tuán)往往根據(jù)集團(tuán)的層次結(jié)構(gòu)及自己的集權(quán)分權(quán)實(shí)際情 況，建立自己相應(yīng)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)。因此企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不能僅限于集團(tuán)管理總部（也叫母公司或集團(tuán)公司）自身，還必須關(guān)注對子公司、 分部或分公司以及其他成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管 理與控制。一、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理特征（一）以總部一元化為核心領(lǐng)導(dǎo)已成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體。由于企業(yè)集團(tuán)面對的是多級法人結(jié)構(gòu)，不再是單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，因此，企業(yè)集團(tuán)母公司或管理總部想要對子公司等成員企業(yè)進(jìn)行有效的治理，確保集團(tuán)

2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的貫徹實(shí)施，就必須以能夠?qū)ψ庸镜瘸蓡T企業(yè)保持有效的控制權(quán)為前提。換言之，為了保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及整體利益的最大化，企業(yè)集團(tuán)必須以總部為核心、進(jìn)行財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢的整合，而作為子公司等成員企業(yè)必須服從總部對財(cái)務(wù)資源實(shí)行 的一體化整合重組。只有一元化的領(lǐng)導(dǎo)、一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策、規(guī)范化的財(cái)務(wù)制度，企業(yè)集團(tuán)才能產(chǎn)生最大的協(xié)同效應(yīng)，成員之間的利益關(guān)系才能得以有效的解決。（二）通過各種資源的有效整合與企業(yè)管理的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化是企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理的終極目標(biāo)。最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值或股東資本保值增值目標(biāo)是企業(yè)集團(tuán)存在的最終目的。然而這一目的能否達(dá)成， 首先取決于該企業(yè)是

3、否具有市場的競爭優(yōu)勢，脫離了對市場競爭優(yōu)勢的充分依托，企業(yè)價值或股東財(cái)富目標(biāo)最大化也就失去了源泉。而市場競爭優(yōu)勢的確立，則有賴于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源配置的高效率性。資源整合包括等人力資源、生產(chǎn)資料資源、財(cái)務(wù)管理資源、技術(shù)信息資源、品牌及 市場競爭優(yōu)勢等整合利用。管理的協(xié)調(diào)性指母公司、子公司以及其他各成員必須遵守集 團(tuán)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展方向，達(dá)成企業(yè)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行。因此，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的定位上，必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)政策去協(xié)調(diào)處理各方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系，最大限度地調(diào)動成員企業(yè)經(jīng)營積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，形成有市場競爭力的整合優(yōu)勢，提高資金使用效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè) 集團(tuán)持續(xù)性

4、地盈利性增長。（三）采用的財(cái)務(wù)管理對策及財(cái)務(wù)控制手段將更加復(fù)雜，風(fēng)險控制能力明顯強(qiáng)于單個企 業(yè)， 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心作用日趨顯著。與企業(yè)集團(tuán)大規(guī)模的產(chǎn)銷活動相適應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理在投資決策、資金運(yùn) 作、結(jié)算控制等方面出現(xiàn)了全新的方式：企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動涉及多個財(cái)務(wù)主體及其不同的層面，是一個極其復(fù)雜的復(fù)合式的結(jié)構(gòu)體系。正由于企業(yè)集團(tuán)具有財(cái)務(wù)資源支持及優(yōu)勢互補(bǔ)，成員企業(yè)能夠進(jìn)入更 加廣泛的財(cái)務(wù)活動領(lǐng)域，在融資、投資以及利潤分配等形式和手段上也有更大的創(chuàng)新 空間。另一方面，高科技信息網(wǎng)絡(luò)拓寬了財(cái)務(wù)管理的空間，企業(yè)集團(tuán)對下屬機(jī)構(gòu)可實(shí)施 遠(yuǎn)程結(jié)算和遠(yuǎn)程監(jiān)控，財(cái)務(wù)管理也從分散走向集中。財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)

5、確性、時效性、風(fēng) 險可控性顯而易見，因此相對單個企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)所需承擔(dān)的風(fēng)險明顯的要低很多。（四）以全面預(yù)算管理為核心的財(cái)務(wù)管理，成為企業(yè)集團(tuán)的總體資源實(shí)施有效配置的基本方式和財(cái)務(wù)控制的基本手段。全面預(yù)算管理就是從資源的取得、利用、配置、整合直至最終達(dá)到的目標(biāo)，始終圍 繞收支兩條線展開，將企業(yè)產(chǎn)供銷、人財(cái)物等各種相互分離但彼此相關(guān)的職能集合起來 形成完整的價值鏈，將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí) 現(xiàn)。因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理實(shí)際上是預(yù)算控制體系中的樞紐環(huán)節(jié)，而預(yù)算管理則成 為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心。隨著現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，預(yù)算管理不僅成為財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制的重要工具，更

6、 重要的是：它還促進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)的管理理念及管理機(jī)制的變革。預(yù)算管理與其它的管理 流程、管理手段相互作用，共同支持著企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程（如營銷管理、計(jì)劃管理、 采購與生產(chǎn)管理、庫存管理）良性運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)企業(yè)資源的有效配置和運(yùn)用。三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理是整個企業(yè)管理的主要組成部分，并具有其獨(dú)特的個性，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理也是如此。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容主要包括： 預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、 核算管理、資本運(yùn)營管理和風(fēng)險管理六大部分。（一）推行全面預(yù)算管理、實(shí)現(xiàn)資源整合效益最大化，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，它以市場開拓為龍頭、 以效益和效率

7、為核心，以財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策為起點(diǎn)，將企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營理財(cái)活動全部納入嚴(yán)格的預(yù)算控制體 系，財(cái)務(wù)管理實(shí)際上成為預(yù)算控制體系的中樞。在預(yù)算管理中應(yīng)注意的是：1、預(yù)算目標(biāo)必須明確，并且環(huán)環(huán)相扣。制定預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的外部環(huán)境、集團(tuán)資源配置的整體結(jié)構(gòu)及股東內(nèi)在要求，并與企業(yè)集團(tuán)將來的發(fā)展方向、 應(yīng)達(dá)到的競爭水平及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營成果保持一致。在明確企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)前提下，子公司及職能部門的分級預(yù)算目標(biāo)必須與集團(tuán)公司總目標(biāo)保持協(xié)調(diào)、一致。即通過對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的層層分解、編制、控制和分析等諸多環(huán)節(jié)，突出責(zé)任控制的思想， 將集團(tuán)預(yù)算目標(biāo) 落實(shí)到每個成員企業(yè)乃至員工個 人發(fā)展目標(biāo)中。2、權(quán)利與責(zé)任、

8、目標(biāo)相輔相成，是處理企業(yè)集團(tuán)權(quán)責(zé)利關(guān)系的基本準(zhǔn)則。無論是投資中心、利潤中心還是成本中心等哪種層次，企業(yè)集團(tuán)對權(quán)責(zé)利關(guān)系的協(xié)調(diào)與利益分配的關(guān)注都是共同的。因此，預(yù)算指標(biāo)的制訂和衡量標(biāo)準(zhǔn)，是協(xié)調(diào)權(quán)責(zé)利關(guān)系中 應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的。 可衡量性，即能夠以設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)去衡量目標(biāo)：針對定量指標(biāo)和定性指標(biāo)， 確定未來評估所需要的項(xiàng)目及相應(yīng)的評估標(biāo)準(zhǔn)，通過這些標(biāo)準(zhǔn)衡量預(yù)定目標(biāo)是否已達(dá)成？ 可執(zhí)行性，并具有足夠的挑戰(zhàn)性。 即預(yù)算目標(biāo)是否具有可操作性？是否能夠調(diào) 動成員企業(yè)的主觀激情？ 具有考評和激勵機(jī)制。即能否客觀評估上一年度目標(biāo)的達(dá)成情況？評估員工管 理能力及工作績效？考評結(jié)果是否與激勵機(jī)制掛鉤？能否成為未來設(shè)定目標(biāo)

9、 及發(fā)展方向的重要工具？3、分環(huán)節(jié)的預(yù)算目標(biāo)下達(dá)與集團(tuán)資源的總體整合，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的重要手段。預(yù)算管理一般分為企業(yè)經(jīng)營預(yù)算和企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算，下面以經(jīng)營預(yù)算為例進(jìn)行說明： 經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理中最基本的方式，一般根據(jù)銷售、生產(chǎn)、市場及管理等不 同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，根據(jù)銷售總部、市場總部、生產(chǎn)總部、采購總部、財(cái)務(wù)總部等不同責(zé)任中 心，實(shí)施業(yè)務(wù)的分段預(yù)算、資源的總體整合。分段預(yù)算主要包括銷售預(yù)測、生產(chǎn)變動成本預(yù)算、材料采購預(yù)算、固定性管理費(fèi)用 預(yù)算（包括制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用及集團(tuán)費(fèi)用等）、分銷費(fèi)用預(yù)算、廣告及市 場促銷預(yù)算等。企業(yè)資源整合主要指：對品牌與競爭優(yōu)勢、產(chǎn)能配置、銷售網(wǎng)絡(luò)、人力

10、 資源、信息管理系統(tǒng)的共享及綜合利用。上述預(yù)算項(xiàng)目的綜合，最終形成了企業(yè)經(jīng)營利 潤的預(yù)算。 銷售預(yù)測（NET SALES：責(zé)任中心為銷售部門，銷售是企業(yè)利潤之源，銷售預(yù)算 是企業(yè)經(jīng)營預(yù)算的龍頭。一般來說，根據(jù)市場外部環(huán)境（如產(chǎn)品競爭格局） 、公司 發(fā)展趨勢（將要達(dá)到競爭水平）及股東投資回報的要求，綜合估計(jì)產(chǎn)品價格水平、 渠道促銷費(fèi)用的資源投放，制訂目標(biāo)年度各區(qū)域、 各品類乃至每個品種的銷售額、 凈銷售額（指剔除渠道促銷費(fèi)后的銷售額） 。通常分區(qū)域、分月份下達(dá)銷售量、銷 售額、銷售折扣及渠道促銷費(fèi)預(yù)算，并實(shí)行滾動考核。 工廠營業(yè)貢獻(xiàn)（OPERATIONSCONTRIBUTION 責(zé)任中心為生產(chǎn)總

11、部，考評生產(chǎn)制造 部門在銷售預(yù)測、既定產(chǎn)能規(guī)劃的前提下對公司利潤的貢獻(xiàn)程度。編制預(yù)算時要注意與銷售預(yù)算相配套的產(chǎn)能計(jì)劃，以及料、工、費(fèi)等資源的協(xié) 調(diào)配置，并針對不同的費(fèi)用性質(zhì)（如固定費(fèi)用和變動費(fèi)用）采取不同的預(yù)算控制方 法：對于材料、生產(chǎn)人工、燃動費(fèi)及運(yùn)輸費(fèi)用等隨產(chǎn)量變化的變動性費(fèi)用，以單位 變動成本進(jìn)行控制；對制造費(fèi)用、工廠管理費(fèi)等固定費(fèi)用，實(shí)行定員、定額管理， 以費(fèi)用定額進(jìn)行控制。 廣告費(fèi)用及消費(fèi)者促銷（ Advertising And Consumer Promotions ） : 責(zé)任中心為市 場總部，預(yù)算控制范圍：預(yù)算年度企業(yè)集團(tuán)各品類、各廣告媒體、淡旺季節(jié)投入的 廣告費(fèi)用， 以及針

12、對消費(fèi)者計(jì)劃開展的促銷費(fèi)用。 預(yù)算控制辦法一般實(shí)行定額管理、 ?？顚Ｓ?。 銷售費(fèi)用（ Sales Forces ）：責(zé)任中心為考核責(zé)任部門 （如銷售總部及轄屬分公司） ， 預(yù)算考核范圍為銷售環(huán)節(jié)的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、工資獎金等日常管理費(fèi)用，實(shí)行人 員定編、費(fèi)用定額的預(yù)算辦法，按成本中心進(jìn)行歸集、考評。 管理費(fèi)用（ Head Office Overheads ）：責(zé)任中心為考核總部職能部門，預(yù)算考核 范圍為集團(tuán)本部的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、工資獎金等日常管理費(fèi)用，實(shí)行人員定編、 費(fèi)用定額的預(yù)算辦法，按成本中心進(jìn)行歸集、考評。 營業(yè)利潤（OPERATINONCOM）責(zé)任中心一般為獨(dú)立核算的自然企業(yè)或能夠內(nèi)部

13、考評的最小責(zé)任單位。追求利潤最大化、持久化是企業(yè)存在與發(fā)展的理由，它歸 根結(jié)底反映了企業(yè)各種資源整合后的最終成果，所以，營業(yè)利潤是客觀評價獨(dú)立 核算企業(yè)經(jīng)營績效的重要依據(jù)。二）加強(qiáng) 資金管理，是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的核心，也是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分?！艾F(xiàn)金猶如血液滲透于企業(yè)集團(tuán)的每一個組織層面， 構(gòu)成了綜橫交錯的運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)。 因 此，如何強(qiáng)化現(xiàn)金（資金）控制并實(shí)現(xiàn)其運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率性，成為財(cái)務(wù)管理的核心工作”。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理， 就是通過資金流動有效地控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)活動，保持資金流動的均衡性和良性循環(huán)， 防范資金管理的財(cái)務(wù)風(fēng)險與資金支付危機(jī)， 促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營 和財(cái)務(wù)活動取得最大的收益。

14、1、選擇適合集團(tuán)實(shí)際情況的資金控制模式和管理流程。 企業(yè)集團(tuán)應(yīng) 根據(jù)不同的經(jīng)營環(huán)境、集權(quán)與分權(quán)管理模式、集權(quán)與分權(quán)的程度、組織設(shè)計(jì)戰(zhàn)略等，選擇適合自己的資金 管理模式： 比如是統(tǒng)收統(tǒng)支？撥付備用金？結(jié)算中心？內(nèi)部銀行還是財(cái)務(wù)公司？通常還 包含以下方面：（1）明確資金管理原則。 集中管理還是非集中管理？這往往涉及資金集權(quán)與分權(quán)的 體制，也就是子公司是否具有資金使用權(quán)、決策權(quán)。一般而言，大部分企業(yè)集團(tuán)實(shí) 行資金集中管理，通過法定程序?qū)θY、控股子公司資金的監(jiān)控，統(tǒng)一管理子公司 投資、融資、利潤分配等重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)；（ 2） 建立資金管理流程及銀行帳戶的監(jiān)控約束機(jī)制。 建立與集團(tuán)管理模式相配套的 資金

15、管理流程 （包括內(nèi)部結(jié)算和外部結(jié)算） ，規(guī)范 集團(tuán)內(nèi)資金調(diào)度管理、 銀行帳戶 管 理、關(guān)聯(lián)企業(yè)資金結(jié)算流程與辦法，監(jiān)控子公司及成員企業(yè)資金的日常運(yùn)營。（3）確定子公司或成員企業(yè)的資金使用權(quán)限、 資金管理方式。 在資金的申請、 審批、 業(yè)務(wù)處理以及與銀行網(wǎng)上業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程控制和集成方面， 制訂相應(yīng)的流程和崗位 責(zé)任， 體現(xiàn)財(cái)務(wù)資源集中控制的集權(quán)管理理念。（4）設(shè)定資金管理信息及資金報告系統(tǒng) （比如貨幣資金日報表、 滾動資金預(yù)算等） ， 實(shí)時地掌控企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，保證資金的安全性、流動性并且良性循環(huán)。2、做好資金籌集的財(cái)務(wù)管理。分析融資渠道、融資流程及融資成本，進(jìn)行資金籌集， 是大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的

16、財(cái)務(wù)管理核心，也是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的重要組成部分?；I資時， 應(yīng)關(guān)注對集團(tuán)具有長遠(yuǎn)發(fā)展前景的重大項(xiàng)目，還要考慮資金的需要量、資金成本、 固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)的合理比例、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)風(fēng)險等諸多財(cái)務(wù)問題。3、做好資金投放的財(cái)務(wù)管理。資金投放時，應(yīng)關(guān)注短期資金與長期資金的結(jié)構(gòu)關(guān)系， 合理安排和調(diào)度企業(yè)內(nèi)容資金；還要考慮資金時間價值、資金風(fēng)險對資金的影響， 以保證有效的資金發(fā)揮最大的效用。4、做好資金調(diào)度的財(cái)務(wù)管理。應(yīng)根據(jù)集權(quán)與分權(quán)程度、投資對象、投資方式及投資期 限，對子公司的投資、債券投資、股權(quán)性投資等建立相應(yīng)的管理流程。5、做好資金分配的財(cái)務(wù)管理。資金分配要著力于利潤的分配政策和分配方法，處理好 各種

17、財(cái)務(wù)關(guān)系，使得企業(yè)集團(tuán)各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關(guān)系， 充分發(fā)揮其金融職能和管理職能。三） 實(shí)施財(cái)務(wù)控制， 監(jiān)控資產(chǎn)運(yùn)行和保證資產(chǎn)的保值增值，是企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)安全完整 的保證措施。財(cái)務(wù)控制的目的在于更好地發(fā)揮激勵機(jī)制。通過有效的制度形式強(qiáng)化對子公司及 成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動的監(jiān)測、督導(dǎo)與控制，促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策及基本財(cái)務(wù)目 標(biāo)的貫徹落實(shí)，為企業(yè)集團(tuán)整體上帶來更高的財(cái)務(wù)資源配置效率。1、統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)監(jiān)控體系、管理流程及操作程序。針對貨幣資金、 存貨、固定資產(chǎn)、資本性支出、債權(quán)債務(wù)等各環(huán)節(jié)，對子公司資產(chǎn)運(yùn)行狀況的關(guān)鍵 控制點(diǎn)實(shí)行有效地監(jiān)控，以保持資產(chǎn)的流動性、安全性和

18、時效性。（1）建立完善流動資產(chǎn)計(jì)劃、申購、儲存、耗用等管理流程及財(cái)務(wù)管理制度：包括流 動資產(chǎn)的取得、發(fā)出流程；資產(chǎn)的財(cái)務(wù)分類及盤點(diǎn)管理；盤盈盤虧申報與審批； 資產(chǎn)耗費(fèi)的計(jì)價和相關(guān)賬務(wù)處理；采購?fù)素浐弯N售退貨業(yè)務(wù)處理程序（2）建立完善固定資產(chǎn)的管理流程及財(cái)務(wù)管理制度。包括：資本性支出項(xiàng)目的申報與立項(xiàng)、固定資產(chǎn)異動管理（如新增、盤盈、盤虧、報廢、出售等） 、盤點(diǎn)制度與流 程； 固定資產(chǎn)的財(cái)務(wù)分類、卡片管理、日常維護(hù)管理（包括小修、大修、 改良等）；固定資產(chǎn)折舊年限和折舊方法規(guī)定；共同使用資產(chǎn)折舊的分?jǐn)偡椒ê蜆?biāo)準(zhǔn)（3）建立應(yīng)收賬款形成、收款、核銷、對帳管理流程與制度規(guī)定。包括：公司客戶管 理（客戶類

19、別、數(shù)量、編碼規(guī)則） 、分類及信用額度；客戶付款種類、方式、期限、 折扣規(guī)定；客戶應(yīng)收賬款付款條件和現(xiàn)金折扣的處理程序；應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備的提取、壞賬損失的確認(rèn)（4）建立應(yīng)付或預(yù)付賬款形成、付款審批、付款流程及對帳流程。包括：公司供應(yīng)商財(cái)務(wù)管理；采購供應(yīng)商、廣告供應(yīng)商、設(shè)備/工程供應(yīng)商、運(yùn)輸供應(yīng)商的關(guān)鍵控制程序；付款種類、方式、期限、折扣？運(yùn)費(fèi)處理流程；貨到無票的處理規(guī)定（5）建立其他債權(quán)債務(wù)管理的管理和約束機(jī)制。比如：員工備用金借款以及員工費(fèi)用 報銷流程（包括相關(guān)部門、人員和流轉(zhuǎn)單據(jù)） ；集團(tuán)差旅費(fèi)、通訊費(fèi)用等報銷標(biāo)準(zhǔn)2、對資產(chǎn)的耗費(fèi)進(jìn)行有效的管理，加強(qiáng)成本費(fèi)用管理，提高資產(chǎn)使用效益。（1）

20、企業(yè)集團(tuán)各種企業(yè)成本會計(jì)的核算原則及管理規(guī)定：比如標(biāo)準(zhǔn)成本法還是實(shí)際 成本法？是分步成本還是分批成本？（2）制造費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)及分?jǐn)傄罁?jù)的規(guī)定。（3）各項(xiàng)產(chǎn)品的直接料料、直接人工、委外加工及制造費(fèi)用是否設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)成本。（4）各類期間費(fèi)用的歸集和分配流程、分配方法和分配標(biāo)準(zhǔn)。（5）各種預(yù)提費(fèi)用、待攤費(fèi)用的分配及歸集辦法。3、建立和完善會計(jì)控制體系，實(shí)行資產(chǎn)保全，防止資產(chǎn)的流失和貶值。包括：集團(tuán)內(nèi) 部的定期財(cái)務(wù)報告制度、集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易管理流程與內(nèi)部交易價格，建立財(cái)務(wù)核算、 物料管理、生產(chǎn)、銷售與分銷等共享信息平臺，為財(cái)務(wù)的實(shí)時控制提供技術(shù)支持。（四）規(guī)范財(cái)務(wù)核算管理、提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量， 建立并完善企業(yè)集

21、團(tuán)的財(cái)務(wù)報告信息系統(tǒng)， 是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本要求。1、建立與完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)報告信息系統(tǒng)形成從信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報告標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi) 容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、規(guī)范的信息報告流程。2、將會計(jì)信息轉(zhuǎn)化為內(nèi)部財(cái)務(wù)管理信息，將法定會計(jì)報表轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)部的管理報 表。財(cái)務(wù)管理中的核算管理與會計(jì)核算不同，會計(jì)核算要遵循國家統(tǒng)一的會計(jì)制 度，側(cè)重對外提供會計(jì)信息。財(cái)務(wù)管理中的核算管理是按照企業(yè)集團(tuán)要求對內(nèi)部 各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象進(jìn)行核算分析，服務(wù)于企業(yè)管理當(dāng)局。如標(biāo)準(zhǔn)成本核算與考核、利 潤中心核算與考核、費(fèi)用中心核算與考核3、 財(cái)務(wù)集中核算：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)體制、不同階段的管理要求，利用 ERP或用

22、友等管理工具和財(cái)務(wù)信息的平臺， 選擇不同的財(cái)務(wù)管理與會計(jì)核算模式：比 如集中核算、分散核算、分散核算集中控制或者分散核算集團(tuán)并賬等，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成和資源共享，提高信息資源的時效性和使用價值。4、集團(tuán)合并報表：在集團(tuán)各成員企業(yè)分別進(jìn)行會計(jì)核算并提供會計(jì)報表的基礎(chǔ)上， 進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)各類會計(jì)報表和管理報表的匯總和合并。（五）實(shí)行資本運(yùn)營管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值增長，是企業(yè)集團(tuán)對子公司保持有效控制權(quán)的前 提之一。資本運(yùn)營將企業(yè)集團(tuán)所擁有的各種社會資源、各種生產(chǎn)要素，變成可以增值的活化 資本，通過流動、裂變、收購、兼并、重組、參股、控股、交易、轉(zhuǎn)讓、租賃等各種途 徑優(yōu)化配置， 通過對成員企業(yè)進(jìn)行有效的治理和有效

23、運(yùn)營， 最大限度實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的增 值目標(biāo)，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的貫徹實(shí)施。1、以資本為紐帶的母子公司制的企業(yè)集團(tuán)里，控制權(quán)研究的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)對 成員企業(yè)的資本運(yùn)營監(jiān)管，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的不同階段及其戰(zhàn)略目標(biāo)取向，針對集 權(quán)與分權(quán)不同體制及其權(quán)力層次， 確立一種具有內(nèi)在制衡約束機(jī)制的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)， 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的高效率， 是企業(yè)集團(tuán)對子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的核心問題之一。2、對重大產(chǎn)權(quán)變動事項(xiàng)，應(yīng)關(guān)注子公司的重要程度即在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位、股本規(guī)模 與股權(quán)集中程度、市場效率等因素，并對兼并、聯(lián)營等事項(xiàng)進(jìn)行專項(xiàng)財(cái)務(wù)分析，為 企業(yè)集團(tuán)提供決策的財(cái)務(wù)依據(jù)。（六）強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險管理意識，防范及

24、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險，是企業(yè)集團(tuán)健康良性、持久發(fā)展的關(guān)鍵。集團(tuán)財(cái)務(wù)憑借其強(qiáng)大的核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、 市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、 信息資源優(yōu)勢， 統(tǒng)馭著整體 財(cái)務(wù)資源的配置與融通，處理集團(tuán)與內(nèi)外部各利益相關(guān)者的財(cái)務(wù)關(guān)系。通過預(yù)算控制、 授權(quán)控制、 制度控制、 內(nèi)部審計(jì)、 風(fēng)險預(yù)警等管理工具， 協(xié)調(diào)處理好各方面的利益沖突， 監(jiān)控督促成員企業(yè)貫徹和遵循集團(tuán)戰(zhàn)略與政策， 提高集團(tuán)整體的運(yùn)行效率、 降低財(cái)務(wù)風(fēng) 險。1、 預(yù)算控制綜上所述， 預(yù)算管理控制是通過一種專門設(shè)計(jì)的過程、 使目標(biāo)具有可操作性、 可 衡量性， 并通過逐級分解辦法將目標(biāo)落實(shí)到組織的各個單位。 各級財(cái)務(wù)部門通過對預(yù) 算的執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行事中、 事后的監(jiān)督與控制， 及時向相關(guān)部門反饋信息、 分析 存在的問題與原因，必要時修訂原定的目標(biāo)。2、 授權(quán)控制財(cái)務(wù)權(quán)限涉及著各方面的根本利益， 財(cái)務(wù)管理又是集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)行控制的中樞。 集 權(quán)與分權(quán)除了要考慮戰(zhàn)略需要外， 還必須充分考慮控制問題； 針對資金管理、 資產(chǎn)管 理、經(jīng)濟(jì)合同管理等關(guān)鍵控制點(diǎn)，制訂相應(yīng)的授權(quán)機(jī)制。 比如資金付款審批權(quán)限、 經(jīng) 濟(jì)合同審批權(quán)限、資產(chǎn)處置審批權(quán)限以及固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)審批權(quán)限等。3、制度控制 對于敏感性崗位、關(guān)鍵性崗位（比如出納與會計(jì)、會計(jì)與倉管等）必須建立相應(yīng) 的牽制措施和約束控制手段，實(shí)行不相容職務(wù)分離控制。根據(jù)集團(tuán)與關(guān)聯(lián)企業(yè)、 總公司與分支機(jī)構(gòu)等財(cái)務(wù)關(guān)系