【前沿動態(tài)】傳統(tǒng)施工總承包與EPC總承包模式對比

1、前沿動態(tài)】傳統(tǒng)施工總承包與 EPC 總承包模式對比本文將著重對 EPC 的含義、基本原則、主要內容和特 點進行了詳細的介紹，分析了施工總承包與 EPC 總承包之 間的關系，闡述了 EPC 模式的適用范圍和優(yōu)點。 傳統(tǒng)施工總承包模式 施工總承包模式（ GC ）。該模式是 19 世紀初在國際上比較 通用的一種傳統(tǒng)模式。這種模式最突出的特點是強調工程項 目的實施必須按照設計 -招標 -建造的順序方式進行，只有一 個階段結束后另一個階段才能開始。采用這種模式時，業(yè)主 與設計單位簽訂設計合同，設計單位負責提供項目的設計和 施工文件。在設計單位的協(xié)助下，通過競爭性招標將工程交 給報價和質量都滿足要求的投標

2、人（總承包商）來完成。在 施工階段，監(jiān)理人員通常擔任重要的監(jiān)督角色，并且是業(yè)主 與承包商的溝通的橋梁。 由于長期廣泛地在世界各地采用施工總承包模式，經(jīng)過大量 工程實踐的檢驗和修正，這種模式的管理思想、組織模式、 方法和技術都比較成熟，參與項目的業(yè)主、設計單位、工程 師、承包商各方在合同的約定下形成各自的權利，履行各自 的義務。業(yè)主可以自由選擇設計人和監(jiān)理人對項目的實施過 程進行監(jiān)督。傳統(tǒng)施工總承包模式的缺點主要表現(xiàn)為： （1） 項目管理的技術 基礎是按照線性順序進行設計、招標、施工管理，因建設周 期長而導致投資成本容易失控。 (2) 由于承包商無法參與設計 工作，設計的“可施工性”差，設計變更

3、頻繁，導致業(yè)主與承 包商之間協(xié)調關系復雜，同時導致索賠頻發(fā)而增加項目成本。 EPC 總承包模式的基本理論EPC ( Engineer-Purchase-Construct )模式即設計 -采購 -施 工一體化的工程總承包模式。在 EPC 模式中的設計不僅包 括一般意義上的具體的設計工作，而且包括整個合同承包范 圍內工作內容的總體策劃和協(xié)調工作，采購也不是一般意義 上的建筑材料設備采購，而是按照業(yè)主要求中的內容，有可 能包括項目投產(chǎn)所需要的全部材料、設備、設施等的采購協(xié) 調、配合、必選等，而與設計采購一體化的施工工作內容則 包括了從設計到投產(chǎn)(根據(jù)業(yè)主要求)所需要進行的全部施 工與協(xié)調、安裝、試

4、車、技術培訓、交鑰匙等方面。通過分 析國外和國內 EPC 合同的實踐，我們可以概括出如下 EPC 總承包模式的基本理論： 高效從簡原則研究 EPC 模式，首先需要了解的是該種模式產(chǎn)生的市場背 景和目的。我們認為 EPC 模式主要是源于業(yè)主希望減輕建 設程序的管理負荷與壓力的初衷，并通過減少管理主體、管 理環(huán)節(jié)、提高對總承包人的要求、提高收益回報、總體風險 包干的方式來實現(xiàn)合同目的的。在傳統(tǒng)的施工總承包合同中均設置了工程師，在國內我們通 常稱為監(jiān)理人，有的項目還另外設置了項目管理人，一般情 況下均賦予了工程師非常之多的權利和義務，實際上工程師 在施工總承包合同中是發(fā)包人在總承包合同履行過程中的

5、技術經(jīng)濟工作的專業(yè)代理人。由于存在這樣一個主體，因此 在施工總承包合同履行過程中不可避免的需要增加工程師 與業(yè)主、工程師與總承包人之間的往來工作和協(xié)調，眾多的 管理流程，如指令、變更、索賠、竣工、結算等環(huán)節(jié)均因此 而需要增加大量的中間環(huán)節(jié)，如此勢必導致效率下降，時間 延長。而在 FIDIC 合同文本中，典型的 EPC 交鑰匙合同并 沒有設置工程師，這種做法的目的就是為了盡可能的減少合 同履行過程中的主體，以及主體之間的工作往來，將全部工 作內容交給總承包人去負責完成，從而節(jié)約管理程序，提高 運行效率。EPC 合同的這個原則，從根本上是為了解決減少業(yè)主負擔、 釋放業(yè)主管理壓力的問題。同時通過選擇

6、有經(jīng)驗和能力的高 水平總承包商來完成業(yè)主的預期目標。固定業(yè)主風險原則 盡管在傳統(tǒng)的施工總承包合同模式中也存在固定總價和固 定單價等固定合同價格風險的形式，但是由于傳統(tǒng)施工總承 包中承包人無法參與到設計當中，因此必然會出現(xiàn)業(yè)主提出 變更的情況，一旦出現(xiàn)業(yè)主變更就需要對工程的工程價款以 及工期進行調整，實際上無法達到固定工程價款的初衷，因 此絕對不可調的固定總價合同是比較少見，往往是暫估價加 上洽商變更的合同價款形式。而在 EPC 模式中，業(yè)主與總承包人簽訂 EPC 合同，把建設 項目的設計、采購、施工服務工作全部委托給工程總承包商 負責組織實施，業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和 控制。設計

7、、采購和施工的組織實施是由工程總承包人統(tǒng)一 策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調和全過程控制的。只 要不涉及業(yè)主要求的變更，施工總承包中出現(xiàn)的設計變更等 問題在 EPC 模式下其風險均應由工程總承包人承擔。從而 業(yè)主風險在合同簽訂之初就可以得到很好地固定，工程實施 過程中，業(yè)主工程價款以及工期風險也可以得到最好地控制。 總承包人高度協(xié)調原則在 EPC 模式下業(yè)主除了提出業(yè)主要求，在簽訂合同后，工 程的具體實施均由工程總承包人負責，包括勘察、設計、采 購和施工等具體工作全部由工程總承包人承擔。工程總承包 人可以按照業(yè)主要求，具體協(xié)調參與工程的各個單位的工作 進度以及工作流程，可以極大地提高工程實施

8、的效率，最大 限度地降低工程成本保證工期目標。高回報原則在 EPC 模式下，工程總承包人承擔了大部分的工作內容以 及風險，而回報相應地也會是比較高的，業(yè)主介入具體的組 織實施程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管 理經(jīng)驗可以創(chuàng)造更多的效益。EPC 總承包模式的特點 總承包人依照合同約定向業(yè)主交付 EPC 項目的工程產(chǎn)品， 業(yè)主按照約定向其支付工程產(chǎn)品價款和報酬。具體 EPC 總 承包模式的特點如下：（1）以發(fā)包人要求為核心管理要素。發(fā)包人在招標文件中 明確提出該要求。該發(fā)包人的要求為發(fā)包工程的基本指標， 一般包括功能、時間、質量標準等基本，并非詳細的技術規(guī) 范。各投標的承包商根據(jù)業(yè)主要

9、求，在驗證所有有關的信息 和數(shù)據(jù)、進行必要的現(xiàn)場調查后，結合自己的人員、設備和 經(jīng)驗情況提出初步的方案，業(yè)主通過比較評估，選定中標的 EPC 總承包商，并簽訂合同。（2）以總承包商為履約核心。由總承包人自行完成對整個 工程項目的設計與采購施工一體化的策劃，并對發(fā)包人提供 的全部數(shù)據(jù)信息進行復核和論證，設計、生產(chǎn)（制造）及生 產(chǎn)產(chǎn)品所需物資的采購、調配和 EPC 項目的試運行管理， 直至符合并滿足業(yè)主在合同中規(guī)定的性能標準。 總承包商在此合同項下的風險較施工總承包合同要大很多， 包括發(fā)包人在招標文件以及其后程序中提供的全部資料和 數(shù)據(jù)信息，總承包人均需要復核，發(fā)包人對此類文件和數(shù)據(jù) 的完整性、準

10、確性不承擔責任，除非合同另有約定或屬于總 承包人無法復核的情況。 業(yè)主對工程項目的工作控制是有限的，一般不得干涉承包商 的工作，但可對其工作進度、質量進行檢查和控制。發(fā)包人 和總承包人在 EPC 合同中的分工見表 1。（3 ）根據(jù)實際項目需要， 擴展合同范圍。 合同實施完畢時， 業(yè)主獲得一個可投產(chǎn)或者運行的工程設施。有時，在 EPC 總承包模式中承包商還承擔可行性研究的工作。 EPC 總承包 如果加入了項目運營期間的管理或維修， 還可以擴展為 EPC 加維修運營（ EPCM ）模式。表 1 EPC 項目中業(yè)主和承包商的工作分工施工總承包模式與 EPC 模式的比較分析 通過對比，筆者分析（具體比

11、較見表 2）得出如下觀點： EPC 承包模式的優(yōu)點1、能更好的降低項目成本、 縮短建設周期、 保證工程質量。 由于承包商能充分發(fā)揮設計主導作用，有利于實現(xiàn)施工統(tǒng)籌 安排，易于掌控項目的成本、進度和質量。2、對業(yè)主來說，合同關系比傳統(tǒng)模式簡單，組織協(xié)調工作 量較小，而且責任明確。3、業(yè)主承擔風險較低。4、對承包商而言， 承擔風險較大， 同時獲利空間也比較大。 EPC 承包模式下對承包商的要求1、要具備較強的風險承擔能力。由于再次模式下，項目的 不確定性比較大， 可變性強， 因此承包商承擔著更大的風險， 這就要求承包商企業(yè)能夠進行準確的企業(yè)市場運營定位和 成熟完善的企業(yè)運營風險防范手段以及順暢的企業(yè)融資能 力和渠道，同時也要具有緊密、良好的戰(zhàn)略合作伙伴。2、具有為業(yè)主提供全過程（ EPC ）優(yōu)質服務和連續(xù)服務的 意識和能力。3、具