【前沿動(dòng)態(tài)】傳統(tǒng)施工總承包與EPC總承包模式對(duì)比

1、前沿動(dòng)態(tài)】傳統(tǒng)施工總承包與 EPC 總承包模式對(duì)比本文將著重對(duì) EPC 的含義、基本原則、主要內(nèi)容和特 點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的介紹，分析了施工總承包與 EPC 總承包之 間的關(guān)系，闡述了 EPC 模式的適用范圍和優(yōu)點(diǎn)。 傳統(tǒng)施工總承包模式 施工總承包模式（ GC ）。該模式是 19 世紀(jì)初在國際上比較 通用的一種傳統(tǒng)模式。這種模式最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng) 目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì) -招標(biāo) -建造的順序方式進(jìn)行，只有一 個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開始。采用這種模式時(shí)，業(yè)主 與設(shè)計(jì)單位簽訂設(shè)計(jì)合同，設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)提供項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和 施工文件。在設(shè)計(jì)單位的協(xié)助下，通過競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)將工程交 給報(bào)價(jià)和質(zhì)量都滿足要求的投標(biāo)

2、人（總承包商）來完成。在 施工階段，監(jiān)理人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色，并且是業(yè)主 與承包商的溝通的橋梁。 由于長(zhǎng)期廣泛地在世界各地采用施工總承包模式，經(jīng)過大量 工程實(shí)踐的檢驗(yàn)和修正，這種模式的管理思想、組織模式、 方法和技術(shù)都比較成熟，參與項(xiàng)目的業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、工程 師、承包商各方在合同的約定下形成各自的權(quán)利，履行各自 的義務(wù)。業(yè)主可以自由選擇設(shè)計(jì)人和監(jiān)理人對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施過 程進(jìn)行監(jiān)督。傳統(tǒng)施工總承包模式的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)為： （1） 項(xiàng)目管理的技術(shù) 基礎(chǔ)是按照線性順序進(jìn)行設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工管理，因建設(shè)周 期長(zhǎng)而導(dǎo)致投資成本容易失控。 (2) 由于承包商無法參與設(shè)計(jì) 工作，設(shè)計(jì)的“可施工性”差，設(shè)計(jì)變更

3、頻繁，導(dǎo)致業(yè)主與承 包商之間協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜，同時(shí)導(dǎo)致索賠頻發(fā)而增加項(xiàng)目成本。 EPC 總承包模式的基本理論EPC ( Engineer-Purchase-Construct )模式即設(shè)計(jì) -采購 -施 工一體化的工程總承包模式。在 EPC 模式中的設(shè)計(jì)不僅包 括一般意義上的具體的設(shè)計(jì)工作，而且包括整個(gè)合同承包范 圍內(nèi)工作內(nèi)容的總體策劃和協(xié)調(diào)工作，采購也不是一般意義 上的建筑材料設(shè)備采購，而是按照業(yè)主要求中的內(nèi)容，有可 能包括項(xiàng)目投產(chǎn)所需要的全部材料、設(shè)備、設(shè)施等的采購協(xié) 調(diào)、配合、必選等，而與設(shè)計(jì)采購一體化的施工工作內(nèi)容則 包括了從設(shè)計(jì)到投產(chǎn)(根據(jù)業(yè)主要求)所需要進(jìn)行的全部施 工與協(xié)調(diào)、安裝、試

4、車、技術(shù)培訓(xùn)、交鑰匙等方面。通過分 析國外和國內(nèi) EPC 合同的實(shí)踐，我們可以概括出如下 EPC 總承包模式的基本理論： 高效從簡(jiǎn)原則研究 EPC 模式，首先需要了解的是該種模式產(chǎn)生的市場(chǎng)背 景和目的。我們認(rèn)為 EPC 模式主要是源于業(yè)主希望減輕建 設(shè)程序的管理負(fù)荷與壓力的初衷，并通過減少管理主體、管 理環(huán)節(jié)、提高對(duì)總承包人的要求、提高收益回報(bào)、總體風(fēng)險(xiǎn) 包干的方式來實(shí)現(xiàn)合同目的的。在傳統(tǒng)的施工總承包合同中均設(shè)置了工程師，在國內(nèi)我們通 常稱為監(jiān)理人，有的項(xiàng)目還另外設(shè)置了項(xiàng)目管理人，一般情 況下均賦予了工程師非常之多的權(quán)利和義務(wù)，實(shí)際上工程師 在施工總承包合同中是發(fā)包人在總承包合同履行過程中的

5、技術(shù)經(jīng)濟(jì)工作的專業(yè)代理人。由于存在這樣一個(gè)主體，因此 在施工總承包合同履行過程中不可避免的需要增加工程師 與業(yè)主、工程師與總承包人之間的往來工作和協(xié)調(diào)，眾多的 管理流程，如指令、變更、索賠、竣工、結(jié)算等環(huán)節(jié)均因此 而需要增加大量的中間環(huán)節(jié)，如此勢(shì)必導(dǎo)致效率下降，時(shí)間 延長(zhǎng)。而在 FIDIC 合同文本中，典型的 EPC 交鑰匙合同并 沒有設(shè)置工程師，這種做法的目的就是為了盡可能的減少合 同履行過程中的主體，以及主體之間的工作往來，將全部工 作內(nèi)容交給總承包人去負(fù)責(zé)完成，從而節(jié)約管理程序，提高 運(yùn)行效率。EPC 合同的這個(gè)原則，從根本上是為了解決減少業(yè)主負(fù)擔(dān)、 釋放業(yè)主管理壓力的問題。同時(shí)通過選擇

6、有經(jīng)驗(yàn)和能力的高 水平總承包商來完成業(yè)主的預(yù)期目標(biāo)。固定業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)原則 盡管在傳統(tǒng)的施工總承包合同模式中也存在固定總價(jià)和固 定單價(jià)等固定合同價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)的形式，但是由于傳統(tǒng)施工總承 包中承包人無法參與到設(shè)計(jì)當(dāng)中，因此必然會(huì)出現(xiàn)業(yè)主提出 變更的情況，一旦出現(xiàn)業(yè)主變更就需要對(duì)工程的工程價(jià)款以 及工期進(jìn)行調(diào)整，實(shí)際上無法達(dá)到固定工程價(jià)款的初衷，因 此絕對(duì)不可調(diào)的固定總價(jià)合同是比較少見，往往是暫估價(jià)加 上洽商變更的合同價(jià)款形式。而在 EPC 模式中，業(yè)主與總承包人簽訂 EPC 合同，把建設(shè) 項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工服務(wù)工作全部委托給工程總承包商 負(fù)責(zé)組織實(shí)施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和 控制。設(shè)計(jì)

7、、采購和施工的組織實(shí)施是由工程總承包人統(tǒng)一 策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。只 要不涉及業(yè)主要求的變更，施工總承包中出現(xiàn)的設(shè)計(jì)變更等 問題在 EPC 模式下其風(fēng)險(xiǎn)均應(yīng)由工程總承包人承擔(dān)。從而 業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)在合同簽訂之初就可以得到很好地固定，工程實(shí)施 過程中，業(yè)主工程價(jià)款以及工期風(fēng)險(xiǎn)也可以得到最好地控制。 總承包人高度協(xié)調(diào)原則在 EPC 模式下業(yè)主除了提出業(yè)主要求，在簽訂合同后，工 程的具體實(shí)施均由工程總承包人負(fù)責(zé)，包括勘察、設(shè)計(jì)、采 購和施工等具體工作全部由工程總承包人承擔(dān)。工程總承包 人可以按照業(yè)主要求，具體協(xié)調(diào)參與工程的各個(gè)單位的工作 進(jìn)度以及工作流程，可以極大地提高工程實(shí)施

8、的效率，最大 限度地降低工程成本保證工期目標(biāo)。高回報(bào)原則在 EPC 模式下，工程總承包人承擔(dān)了大部分的工作內(nèi)容以 及風(fēng)險(xiǎn)，而回報(bào)相應(yīng)地也會(huì)是比較高的，業(yè)主介入具體的組 織實(shí)施程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，運(yùn)用其管 理經(jīng)驗(yàn)可以創(chuàng)造更多的效益。EPC 總承包模式的特點(diǎn) 總承包人依照合同約定向業(yè)主交付 EPC 項(xiàng)目的工程產(chǎn)品， 業(yè)主按照約定向其支付工程產(chǎn)品價(jià)款和報(bào)酬。具體 EPC 總 承包模式的特點(diǎn)如下：（1）以發(fā)包人要求為核心管理要素。發(fā)包人在招標(biāo)文件中 明確提出該要求。該發(fā)包人的要求為發(fā)包工程的基本指標(biāo)， 一般包括功能、時(shí)間、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等基本，并非詳細(xì)的技術(shù)規(guī) 范。各投標(biāo)的承包商根據(jù)業(yè)主要

9、求，在驗(yàn)證所有有關(guān)的信息 和數(shù)據(jù)、進(jìn)行必要的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查后，結(jié)合自己的人員、設(shè)備和 經(jīng)驗(yàn)情況提出初步的方案，業(yè)主通過比較評(píng)估，選定中標(biāo)的 EPC 總承包商，并簽訂合同。（2）以總承包商為履約核心。由總承包人自行完成對(duì)整個(gè) 工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與采購施工一體化的策劃，并對(duì)發(fā)包人提供 的全部數(shù)據(jù)信息進(jìn)行復(fù)核和論證，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)（制造）及生 產(chǎn)產(chǎn)品所需物資的采購、調(diào)配和 EPC 項(xiàng)目的試運(yùn)行管理， 直至符合并滿足業(yè)主在合同中規(guī)定的性能標(biāo)準(zhǔn)。 總承包商在此合同項(xiàng)下的風(fēng)險(xiǎn)較施工總承包合同要大很多， 包括發(fā)包人在招標(biāo)文件以及其后程序中提供的全部資料和 數(shù)據(jù)信息，總承包人均需要復(fù)核，發(fā)包人對(duì)此類文件和數(shù)據(jù) 的完整性、準(zhǔn)

10、確性不承擔(dān)責(zé)任，除非合同另有約定或?qū)儆诳?承包人無法復(fù)核的情況。 業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的工作控制是有限的，一般不得干涉承包商 的工作，但可對(duì)其工作進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行檢查和控制。發(fā)包人 和總承包人在 EPC 合同中的分工見表 1。（3 ）根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目需要， 擴(kuò)展合同范圍。 合同實(shí)施完畢時(shí)， 業(yè)主獲得一個(gè)可投產(chǎn)或者運(yùn)行的工程設(shè)施。有時(shí)，在 EPC 總承包模式中承包商還承擔(dān)可行性研究的工作。 EPC 總承包 如果加入了項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期間的管理或維修， 還可以擴(kuò)展為 EPC 加維修運(yùn)營(yíng)（ EPCM ）模式。表 1 EPC 項(xiàng)目中業(yè)主和承包商的工作分工施工總承包模式與 EPC 模式的比較分析 通過對(duì)比，筆者分析（具體比

11、較見表 2）得出如下觀點(diǎn)： EPC 承包模式的優(yōu)點(diǎn)1、能更好的降低項(xiàng)目成本、 縮短建設(shè)周期、 保證工程質(zhì)量。 由于承包商能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)主導(dǎo)作用，有利于實(shí)現(xiàn)施工統(tǒng)籌 安排，易于掌控項(xiàng)目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量。2、對(duì)業(yè)主來說，合同關(guān)系比傳統(tǒng)模式簡(jiǎn)單，組織協(xié)調(diào)工作 量較小，而且責(zé)任明確。3、業(yè)主承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)較低。4、對(duì)承包商而言， 承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)較大， 同時(shí)獲利空間也比較大。 EPC 承包模式下對(duì)承包商的要求1、要具備較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。由于再次模式下，項(xiàng)目的 不確定性比較大， 可變性強(qiáng)， 因此承包商承擔(dān)著更大的風(fēng)險(xiǎn)， 這就要求承包商企業(yè)能夠進(jìn)行準(zhǔn)確的企業(yè)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)定位和 成熟完善的企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范手段以及順暢的企業(yè)融資能 力和渠道，同時(shí)也要具有緊密、良好的戰(zhàn)略合作伙伴。2、具有為業(yè)主提供全過程（ EPC ）優(yōu)質(zhì)服務(wù)和連續(xù)服務(wù)的 意識(shí)和能力。3、具